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Erschienen in:

2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Ansätze eines agilen Innovationsmanagements

verfasst von : Gunther Wobser

Erschienen in: Agiles Innovationsmanagement

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die aus der Perspektive des Praktikers wichtigsten Ansätze als Elemente eines agilen Innovationsmanagements einzeln vorgestellt. Ziel ist ein grundlegendes Verständnis der Methoden mit ihren Vorteilen und in Erwägung zu ziehenden Nachteilen. Für eine erfolgreiche praktische Durchführung reichen die fokussierten Ausführungen nicht aus. Zu diesem Zweck verweisen die entsprechenden Quellenangaben auf Spezialliteratur. Zudem gibt es professionelle Beratungsangebote.

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Vgl. o. V. (2021), S. 1–10.

Vgl. Kollmann (2020), S. 121; Johansson-Sköldberg, Woodilla, Cetinkaya (2013), S. 121–146. Vgl. zu den Wurzeln von Design Thinking Thienen, Clancey, Meinel (2019), S. 13–36.

Gerstbach (2018), S. 65.

Vgl. Kolko (2015), S. 4–5.

Vgl. Schallmo, Lang (2020), S. 20–21.

Brown (2019), S. 166.

Vgl. o. V. (2021), S. 1–7. Manchmal sind es fünf Phasen, weil die ersten beiden Phasen „Verstehen“ und „Beobachten“ zusammengefasst werden. Vgl. dazu Duwe (2018), S. 103–104.

Vgl. Duwe (2018), S. 104–109; Kollmann (2020), S. 119–121.

Brown (2019), S. 49.

Vgl. Bradt (2021), S. 47.

Vgl. Brown (2008), S. 3.

Brown (2008), S. 4.

Vgl. Hofert (2018), S. 114–116.

Vgl. Bradt (2021), S. 46; Lewrick (2018), S. 36–37.

Vgl. Brown (2008), S. 3.

Vgl. Tschimmel (2012), S. 3–5.

Vgl. Ewald et al. (2019), S. 48–55.

Seitz (2017), S. 27.

Vgl. Iskander (2018), S. 2–8.

Vgl. zu folgenden Osterwalder et al. (2020), S. 78–79; zur Verbreitung vgl. Burmeister, Lüttgens, Piller (2016), S. 145. Vgl. auch Kurzzusammenfassung in Lukas (2018), S. 143–159, und Zusammenfassung Forschung zu Geschäftsmodellen Lambert, Montemari (2017), S. 44–47. Im weiteren Verlauf wird der Originalbegriff des Business Model Canvas verwendet.

Vgl. Blank (2013), S. 6.

Vgl. im Folgenden Osterwalder et al. (2014), S. 28–33.

Vgl. zur Anwendung bei der Lean-Startup-Methode Maurya (2012), S. 23–45. Vgl. für einen Überblick auch Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 87–88.

Vgl. Lukas (2018), S. 157–158.

Vgl. Burmeister, Lüttgens, Piller (2016), S. 145.

Vgl. Lambert, Davidson (2013), S. 668–681; Lambert, Montemari (2017), S. 47.

Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 128.

Morris (2017), S. 81.

Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 194.

Vgl. zur grundsätzlichen Methodologie Future Today Institute (2021), S. 1–35.

Webb (2020), S. 67.

Webb (2019), S. 4.

Vgl. Webb (2019), S. 4–7.

Vgl. Baghai, Coley, White (1999), S. 3–16; Blank (2019), S. 2.

Vgl. Kreutzer, Neugebauer, Pattloch (2017), S. 77.

Vgl. Griesbach, Schlüchter (2020), S. 104.

Vgl. Moore (2007), S. 5–7.

Vgl. Baghai, Coley, White (1999), S. 123–128.

Vgl. Moore (2011), S. 40–50.

Moore (2011), S. 50.

Vgl. Chesbrough (2020), S. 89.

Vgl. Griesbach, Schlüchter (2020), S. 103–107.

Vgl. Blank (2019), S. 2–5.

Vgl. Huang, Kusiak (1996), S. 169–187; Kusay-Merkle (2018), S. 212–222.

Vgl. Scheller (2017), S. 508; Steffen (2019), S. 127–135.

Vgl. Scheller (2017), S. 508–523; Nowotny (2016), S. 141.

Vgl. Steffen (2019), S. 127–130.

Vgl. Kusay-Merkle (2018), S. 216.

Vgl. Nowotny (2016), S. 129.

Vgl. Frömling (2021), S. 2–5.

Vgl. Alqudah, Razali (2017), S. 1–5.

Al-Baik, Miller (2014), S. 1889.

Niven, Lamorte (2016), S. 6.

Doerr (2017), S. 255.

Vgl. dazu Doerr (2017), S. 19–23. Vgl. auch Fabel zur Anwendung in Wodtke (2016), S. 10–98.

Doerr (2017), S. 7.

Doerr (2017), S. 54–55.

Vgl. Lobacher, Jacob (2020) S. 98–101. Auf eine Übersetzung wurde hier aufgrund der Eigennamen verzichtet.

Vgl. Kaufmann, Servatius (2020), S. 53; Niven, Lamorte (2016), S. 148–150.

Vgl. Teipel, Alberti (2019), S. 35; Doerr (2017), S. 147–153.

Vgl. Sitkin, Miller, See (2017), S. 4–9.

Vgl. Doerr (2017), S. 141–142.

Vgl. Niven, Lamorte (2016), S. 42–59.

Vgl. Teipel, Alberti (2019), S. 34–39; Niven, Lamorte (2016), S. 142–143.

Niven, Lamorte (2016), S. 85.

Niven, Lamorte (2016), S. 114.

Vgl. zum Folgenden Niven, Lamorte (2016), S. 20–26.

Vgl. Bogers et al. (2017), S. 9–29; Blümel, Fecher, Leimüller (2018), S. 14–15; Chesbrough, Bogers (2014), S. 4–15; Pohl, Engel (2020), S. 946–953.

Chesbrough (2003), S. 197.

Vgl. Asakawa, Song, Kim (2014), S. 157–168; Brunswicker, van de Vrande (2014), S. 135–156; Hossain, Kauranen (2015), S. 48–69; Lazzarotti, Manzini (2009), S. 615–634; Obradovíc, Vlačić, Dabić (2021), S. 1–13.

Chesbrough (2003), S. 43.

Chesbrough, Bogers (2014), S. 17.

Vgl. Chesbrough (2020), S. 29; Pohl, Engel (2020), S. 938; Pundziene, Nikou, Bouwman (2021), S. 18–20.

Vgl. Chesbrough (2020), S. 133–151.

Vgl. Vanhaverbeke, Chesbrough, West (2014), S. 291–292.

Vgl. Wladawsky-Berger (2020), S. 1.

Vgl. Chesbrough (2003), S. XX.

Chesbrough erwähnt explizit die Bedeutung von Venture Capital (VC).

Chesbrough (2003), S. XXIV.

Vgl. Chesbrough (2020), S. 30–32.

Vgl. Chesbrough, Bogers (2014), S. 16–17.

Chesbrough (2011), S. 37.

Vgl. Vanhaverbeke, Cloodt (2014), S. 272.

Chesbrough, Tucci (2020), S. 28.

Gassmann, Enkel (2004), S. 6.

Vgl. West, Bogers (2013), S. 9.

Vgl. Piller, West (2014), S. 37–39.

Chesbrough (2011), S. 51.

Vanhaverbeke et al. (2014), S. 125.

Vgl. Chesbrough (2003), S. 53.

Chesbrough (2003), S. 61.

Vgl. Chesbrough (2003), S. 64–65.

Vgl. zum Folgenden Vanhaverbeke, Chesbrough (2014), S. 53–55.

Vgl. Chesbrough (2006), S. 88–89.

Vanhaverbeke (2013), S. 10.

Chesbrough (2020), S. 10, 11.

Vgl. Mortara, Minshall (2014), S. 223–238

Vgl. Chesbrough (2006), S. 1–20.

Chesbrough (2006), S. 2.

100

Vgl. Chesbrough (2006), S. 135–182.

101

Vgl. Chesbrough (2006), S. 86–89.

102

Chesbrough (2006), S. 105.

103

Vgl. Chesbrough (2006), S. 108–134.

104

Vgl. Chesbrough (2006), S. 187–189, S. 208.

105

Vgl. Nawroth, Struck, Warschat (2019), S. 405–424.

106

Vgl. Bogers et al. (2019), S. 83–85; Pundziene, Nikou, Bouwman (2021), S. 18–20. Vgl. zu Dynamic Capabilities Hutton, Demir, Eldrigde (2021), S. 1–15; Teece, Pisano, Shuen (1997), S. 509–533.

107

Vgl. Čirjevskis (2021), S. 1–16.

108

Nguyen, Huang, Tian (2021), S. 10.

109

Pihlajamma (2021), S. 16.

110

Ebersberger et al. (2021), S. 9.

111

Vgl. Santoro et al. (2017), S. 5–6.

112

Vgl. Grönlund, Sjödin, Frishammar (2010), S. 108; Nawroth, Struck, Warschat (2019), S. 409–410.

113

Chesbrough (2020), S. 67. Einen interessanten Bezugsrahmen bietet die Transaktionskostentheorie, zu der Open Innovation aber nicht im Widerspruch steht. Erhöhende Einflussfaktoren sind z. B. die Anzahl der Partner, während die Nutzung von Dienstleistern im Sinne von Intermediären Kosten wiederum reduzieren kann. Vgl. Vanhaverbeke, Cloodt (2014), S. 261–264.

114

Vgl. Birkinshaw, Bouquet, Barsoux (2011), S. 5–6.

115

Laursen, Salter (2006), S. 146.

116

Vgl. Pohl, Engel (2020), S. 934.

117

Lauritzen, Karafyllia (2019), S. 118.

118

Vgl. Chesbrough, Bogers (2014), S. 20–24; Vanhaverbeke, Cloodt (2014), S. 273–277; Vanhaverbeke, Chesbrough, West (2014), S. 282–284.

119

Chesbrough (2003), S. 56.

120

Vgl. Bogers et al. (2017), S. 19; Bogers, Afuah, Bastian (2010), S. 858–872; Wobser (2003), S. 25–39. Zu den Rollen der Kunden vgl. Reichart (2002), S. 41.

121

Vgl. Pohl, Engel (2020), S. 938–940.

122

Vgl. Chesbrough, Bogers (2014), S. 20–21; Piller, West (2014), S. 29–48.

123

Vgl. von Hippel, Sonnack (1999), S. 11.

124

Vgl. Urban, von Hippel (1988), S. 569.

125

Vgl. zu Transaktionskosten grundlegend Williamson (1979), S. 233–261. Vgl. auch Zusammenfassung in Gruner (1997), S. 46–51; Macharzina, Wolf (2018), S. 57–60.

126

Vgl. von Hippel (1994), S. 430–432. Lead User sind im Sinne des Innovator’s Dilemma dann Nonconsumers, da sie die Lösungen selbst entwickeln. Vgl. Christensen, Raynor (2003), S. 102–103.

127

Vgl. Reichwald et al. (2007), S. 146–159.

128

Vgl. von Hippel (1980), S. 53–65; Lüthje, Herstatt (2004), S. 555–556; Hauschildt et al. (2016), S. 267–270.

129

Vgl. Herstatt (1991), S. 45–47. In diesem Zusammenhang könnte man auch von dem populären Begriff Co-Creation sprechen. Vgl. zum Begriff Co-Creation z. B. Brandsen, Honingh (2018), S. 9–16.

130

Vgl. Lüthje, Herstatt (2004), S. 560–565.

131

Vgl. Globocnik, Faullant (2020), S. 10–11. Vgl. zu den Vor- und Nachteilen bei der Zusammenarbeit von Anwendern und Unternehmen Wobser (2003), S. 65.

132

Vgl. Schrader, M. F. (2008), S. 253–254.

133

Vgl. Eisenberg (2011), S. 57.

134

Vgl. West, Bogers (2013), S. 12–13.

135

Vgl. Lettl (2004), S. 91–94.

136

Vgl. Ulwick (2002), S. 3.

137

Vgl. Fojcik (2015), S. 33–65; Schumacher, Wimmer (2020), S. 10–15.

138

Vgl. Raisch, Birkinshaw (2008), S. 276. Vgl. Originalquellen in Duncan (1976), S. 167–188; March (1991), S. 71–87.

139

March (1991), S. 85.

140

Vgl. zu den Begriffen und ihrer Auslegung Gupta, Smith, Shalley (2006), S. 693–704.

141

O’Reilly, Tushman (2004), S. 7.

142

Fojcik (2015), S. 5. Diese beiden Begriffe werden im englischen Original verwendet, weil eine deutsche Übersetzung nicht zielführend ist und die gegensätzlichen Begriffe phonetisch gut zueinander passen.

143

Vgl. Gibson, Birkinshaw (2004a), S. 1–2.

144

Tushman, Schumacher (2020), S. 7.

145

Vgl. Übersicht in Gold (2018), S. 19–20.

146

Vgl. O’Reilly, Tushman (2016), S. 140.

147

Vgl. O’Reilly, Tushman (2016), S. 174–175; vgl. auch empirische Studie in O’Reilly, Tushman (2011), S. 5–20.

148

Vgl. O’Reilly, Tushman (2016), S. 194–213.

149

Vgl. Duwe (2018), S. 50–57, S. 162–165; Vgl. auch Kommunikationsmuster in Duwe (2016), S. 178.

150

Duwe (2018), S. 163–164.

151

Vgl. Schumacher, Wimmer (2020), S. 14–15.

152

Vgl. praktische Ausführungen in Wobser (2020), S. 110–115.

153

Vgl. Ahuja (2019), S. 2–5.

154

Vgl. allgemein und zur Strukturellen Ambidextrie O’Reilly, Tushman (2013), S. 7–14. Vgl. zur Sequenziellen Ambidextrie Duncan (1976), S. 167–188, und zur Kontextuellen Ambidextrie Gibson, Berkinshaw (2004b), S. 210–223.

155

Fojcik (2015), S. 350.

156

Vgl. Fojcik (2015), S. 355.

157

Vgl. Venohr (2020), S. 56–60.

158

Vgl. Aghina, De Smet, Weerda (2015), S. 4–7.

159

O’Reilly, Binns (2019), S. 49–69.

160

Collins, Porras (2004), S. 85.

161

Vgl. Ma et al. (2019), S. 159–168.

162

Vgl. He, Wong (2004), S. 481–484.

163

Vgl. Vrontis et al. (2017), S. 10–12.

164

Vgl. Gibson, Birkinshaw (2004b), S. 209–226.

165

Vgl. Kozica, Ehnert (2014), S. 155–162.

166

Vgl. Gibson, Birkinshaw (2004a), S. 2–3.

167

Vgl. zum Folgenden Markides, Oyon (2011), S. 47–48.

168

Harsch, Schäfer (2019), S. 137–138.

169

Vgl. Überblick in Raisch, Birkinshaw (2008), S. 377–388.

170

Vgl. Blank (2013), S. 5–8; Eckert (2018), S. 100–108; Lima (2020), S. 111–114. Auf eine Übersetzung wird wegen des durchgängigen Gebrauchs des Originalbegriffes in der deutschen Sprache verzichtet.

171

Vgl. Blank (2013), S. 3–7.

172

Vgl. dazu Maurya (2012), S. 72–76.

173

Blank (2013), S. 79.

174

Vgl. Kidder, Geraci (2018), S. 3.

175

Vgl. zum Toyota-Produktionssystem Shingo (1989), S. 225–233.

176

Vgl. Chesbrough, Tucci (2020), S. 6; Nowotny (2016), S. 24–25. Im Englischen gibt es dafür den passenden Begriff „Cascade“, einen Wasserfall mit mehreren Stufen, im Gegensatz zum „Waterfall“, bei dem das Wasser ohne Unterbrechung eine Anhöhe hinunterfließt.

177

Ries (2011), S. 81.

178

Ries (2011), S. 93–94.

179

Ries (2011), S. 149. Unter Pivot versteht man in dem hier gemeinten Sinne eine Drehung, bei der sich ein Bein bewegt, das andere aber auf der Stelle bleibt. Vgl. zu den verschiedenen Arten von Pivots Ries (2011), S. 172–178.

180

Unter einem A/B- oder Split-Testverfahren werden Kundengruppen, in diesem Fall die neue und die alte Version, vorgelegt und ihre Verhaltensänderung, z. B. die Verkäufe, gemessen. Vgl. Weinberg, Mares (2015), S. 28–31.

181

Vgl. zur Anwendung von Kanban auch Kollmann (2020), S. 123–126; Kaltenecker, Rumpler (2016), S. 85.

182

Die Methode Kanban kommt ursprünglich aus der Fertigungstechnik und beschreibt eine auftragsbezogene Steuerung von Teilen mit bestimmten Mindestmengen.

183

Siehe dazu auch Abschn. 6.4.4.

184

Vgl. Ries (2011), S. 229–244.

185

Vgl. zum Folgenden Chesbrough, Tucci (2020), S. 9–21.

186

Vgl. York (2021), S. 88–97.

187

Vgl. zum Folgenden Leatherbee, Katila (2019), S. 570–593.

188

Vgl. Ghezzi, Cavallo (2020), S. 530–531.

189

Vgl. Schwery (2018), S. 69–77.

190

Vgl. York (2021), S. 106–111.

191

Ladd (2016), S. 3.

192

Mollick (2019), S. 4.

193

Vgl. Gans, Scott, Stern (2018), S. 4–9.

194

Vgl. Lenarduzzi, Taibi (2016), S. 2–8.

195

Chesbrough (2020), S. 88.

196

Vgl. Rigby, Sutherland, Takeuchi (2016), S. 2–5. Vgl. zur Verwendung von Elementen von Scrum und zur agilen Projektsteuerung allgemein z. B. Noll, Beecham (2019), S. 2–8.

197

Cooper (2017), S. 195.

198

Vgl. Takeuchi, Nonaka (1986), S. 137–146.

199

Sutherland, Sutherland (2014), S. 33.

200

Vgl. o. V. (2021), S. 1.

201

Vgl. o. V. (2021), S. 1; gl. o. V. (2021), S. 1–2.

202

Sutherland, Sutherland (2014), S. 7. Vgl. auch Hohberger (2018), S. 118.

203

Vgl. Hohberger (2018), S. 120, 124–125.

204

Vgl. Takeuchi, Nonaka (1986), S. 137–146. Vgl. Auch Sutherland, Sutherland (2014), S. 44–45. Die ursprünglich verwendeten Begriffe wurden sehr frei übersetzt, die entsprechenden Originalbezeichnungen sind auch hier mit angegeben.

205

Da sich die englischen Originalbegriffe auch bei der Verwendung im deutschsprachigen Raum durchgesetzt haben, werden diese im Folgenden ohne weiteren Kommentar verwendet.

206

Sutherland, Sutherland (2014), S. 86.

207

Vgl. Hohberger (2018), S. 122–124.

208

Sutherland, Sutherland (2014), S. 7.

209

Žužek et al. (2020), S. 259.

210

Vgl. zu User Stories Sedano, Ralph, Péraie (2019). S. 1–12; zu Personas z. B. Allmendinger, Horstmann, Horstmann (2020), S. 74–75; Kreutzer, Neugebauer Pattloch (2017), S. 134–135; Sniukas, Lee, Moralsky (2016), S. 38–39.

211

Vgl. Mahalakshmi, Sundararajan (2013), S. 195.

212

Vgl. Sutherland, Sutherland (2014), S. 176–180. Vgl. zu Product Owner Teams Bass (2013), S. 154–163.

213

Vgl. Sverrisdottir, Ingason, Johansson (2014), S. 257–266.

214

Vgl. Cooper, Sommer (2018), S. 1–14.

215

Vgl. Vedsmand, Kielgast, Cooper (2016), S. 9–10.

216

Vgl. Žužek et al. (2020), S. 255–264; Cooper (2017), S. 169–171.

217

Vgl. Bianchi, Marzi, Guerini (2020), S. 17–18.

218

Vgl. Cooper, Sommer (2018), S. 4–5.

219

Vgl. Bhavsar, Shah, Gopalan (2020), S. 2075–2081.

220

Vgl. Stoica et al. (2016), S. 9–11.

221

Augustin, Schabacker (2019), S. 2192.

222

Vgl. Augustin, Schabacker (2019), S. 2195–2198.

223

Vgl. Chesbrough (2020), S. 86–102.

224

Chesbrough, Tucci (2020), S. 33.

225

Vgl. auch die Umsetzung on Blank, Dorf (2012), S. 53–69.

226

Maurya (2012), S. 3.

227

Blank (2013), S. 4. Vgl. zur praktischen Anwendung Maurya (2012), S. 4–7.

228

Vanhaverbeke (2013), S. 8.

229

Vgl. Sutherland, Sutherland (2014), S. 190–191.

230

Vgl. Vanhaverbeke, Cooldt (2014), S. 259.

231

Vgl. Nicolai (2020), S. 51.

232

Vgl. Mueller, Thoring (2012), S. 152–161.

233

Vgl. Dobrigkeit, de Paula, Uflacker (2019), S. 199–225.

234

Dobrigkeit, de Paula, Uflacker (2019), S. 204.

235

Vgl. Blosch, Brand, Osmond (2020), S. 1–13.

236

In der Originalgrafik wird das Konzept evtl. wegen zu berücksichtigender Schutzrechte nicht explizit als Scrum, sondern nur allgemein als „agile“ bezeichnet. Die Methode ist aber eindeutig als Scrum einzuordnen.

237

Blosch, Brand, Osmond (2020), S. 12.

238

Vgl. Hauschildt et al. (2016), S. 175–178.

239

Cooper (2017), S. 99.

240

Vgl. Cooper (2017), S. 138–139.

241

Cooper (2017), S. 148.

242

Vgl. dazu empirische Ergebnisse in Gruner (1997), S. 212–213.

243

Vgl. zu dieser Kritik Wobser (2000), S. 4–5.

244

Vgl. Cooper (2017), S. 185.

245

Maier (2020), S. 53.

246

Cooper (2017), S. 314.

247

Vgl. Bianchi, Marzi, Guerini (2020), S. 1–34.

248

Vgl. Grönlung, Sjödin, Frishammar (2010), S 110

249

Vgl. Bianchi, Marzi, Guerini (2020), S. 13.

250

Pförtsch, Sponholz (2019), S. 75.

251

Vgl. auch Paluch et al. (2020), S. 500–501.

252

Vgl. Cooper (2017), S. 148–151.

253

Zumindest in der Fußnote nennt er Eric Ries als Erfinder des Minimum Viable Products (MVP).

254

Cooper erwähnt zumindest Takeuchi und Nonaka, die Schöpfer der Rugby-Analogie.

255

Cooper (2017), S. 180, 183.

256

Cooper (2017), S. 188.

257

Vgl. im Folgenden Cooper (2017), S. 198–205. Wiederum erwähnt Cooper sein Vorbild, hier Scrum, nicht explizit, nutzt aber dessen Bestandteile für seine Variante in nahezu identischer Form. Der Begriff „Artefacts“ wurde sehr frei übersetzt. Zudem ist er im Original nicht trennscharf, weil er sich zu wenig von den Werkzeugen abgrenzt. So wird das „Product Backlog“ (hier als Tool kategorisiert) meistens als „Artefact“ bezeichnet.

258

Cooper (2017), S. 213.

259

Vgl. Cooper (2017), S. 193–194.

260

Vgl. Cooper (2017), S. 195.

261

Vgl. Cooper (2017), S. 221–224.

262

Cooper (2017), S. 223.

263

Vgl. Cooper (2017), S. 225–243.

264

Cooper (2017), S. 242–243.

265

Vgl. Cooper (2017), S. 257–258.

266

Cooper (2017), S. 257–258.

267

Vgl. Lichtenthaler (2020), S. 42–48.

268

Vgl. Lichtenthaler (2020), S. 44.

269

Lichtenthaler (2020), S. 46.

270

Vgl. Bianchi, Marzi, Guerini (2020), S. 17.

271

Brazil (2020), S. 31.

272

Bianchi, Marzi, Guerini (2020), S. 18.

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Titel: Ansätze eines agilen Innovationsmanagements
verfasst von: Gunther Wobser
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Agiles Innovationsmanagement
Print ISBN: 978-3-662-64514-7

Electronic ISBN: 978-3-662-64515-4

Copyright-Jahr: 2022
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-64515-4_4

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