Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der Adoption von Low-Code Development Plattformen

Die Antworten auf die erste Forschungsfrage zeigen das LCDP-Verständnis der Praxis sowie deren Vorteile auf.

Die zweite Forschungsfrage befasst sich mit aktuellen Einstiegspunkten, den entsprechenden EntscheidungsträgerInnen sowie der Auswahl der passende(n) Plattform(en).

Die Ergebnisse der dritten Forschungsfrage beschreiben aktuelle Personas in der Entwicklung, LCDP-Anwendungsbereiche und konkrete Ansätze in der Umsetzung.

Die erste Forschungsfrage „Wie sehen PraktikerInnen das Thema LCDP?“ zielt auf das generelle Verständnis der PraktikerInnen ab. Sie verbinden mit dem Begriff LCDP eine schnelle und einfache Entwicklung von Applikationen und Workflows mit wenig bis gar keinem Programmiercode, meist cloudbasiert. Dieses Verständnis deckt sich weitgehend mit den beschriebenen Definitionen aus der Forschung (Richardson und Rymer 2014; Tisi et al. 2019; Prinz et al. 2022). Das von Bock und Frank (2021) angesprochene unterschiedliche Begriffsverständnis zeigt sich jedoch in einem weiteren Punkt: Die Befragten berichten zum Teil von Abgrenzungsschwierigkeiten zu ähnlichen und in den Unternehmen bereits etablierten Begriffen. Die aktuelle Forschung (Käss et al. 2021) ordnet LCDPs zwar dem Konzept der Lightweight IT zu, bestätigt aber auch, dass es große phänomenologische Überschneidungen mit anderen Konzepten gibt, insbesondere mit der Business-Managed-IT (BMIT) (Godefroid et al. 2021). Die Praxis sollte diese Überschneidungen jedoch nicht nur als Hindernis, sondern auch als Chance begreifen: Bereits erfolgreich im Unternehmen integrierte Lösungen (zu Themen wie z. B. BMIT oder Bring Your Own Device) können durchaus als Best-Practice-Ansätze für die Entwicklung eines neuen Implementierungs- und Anwendungskonzepts für LCDPs dienen. Diese sind bereits auf die jeweiligen Strukturen innerhalb der Organisation zugeschnitten und es müssen im Prinzip nur noch die identifizierten Besonderheiten von LCDPs berücksichtigt werden. Auch bei der Nennung der Vorteile von LCDPs herrscht weitgehend Konsens. Insbesondere die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen sieht ein Großteil der PraktikerInnen als wichtig an. Einige häufig genannte Vorteile wie die Reduktion der Schatten-IT (z. B. Käss et al. 2023) oder die Befähigung aller Mitarbeitenden (z. B. Elshan et al. 2023) wurden von den Befragten bei der Frage nach den Vorteilen zwar nicht explizit genannt. Dennoch verdeutlichen die ExpertInnen, dass ein Einstiegspunkt für die Einführung von LCDPs die hohe Anzahl von bestehender Schatten-IT ist und in der Folge verschiedene Akteure, von IT-ExpertInnen bis hin zu Fachbereichsmitarbeitenden, die Plattformen nutzen. Wissenschaftliche Studien identifizieren zudem vor allem den positiven Kosteneffekt (Luo et al. 2021; Bucaioni et al. 2022). Es sollte daher ein allgemeines Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass der Einsatz von LCDPs neben messbaren und meist kurzfristigen Kosteneinsparungen vor allem auch langfristige – wenn auch schwerer messbare – positive strukturelle Veränderungen in den Unternehmen mit sich bringt.

Bei der Beantwortung der zweiten Forschungsfrage „Wie führen Organisationen LCDPs ein?“ zeigen die PraktikerInnen unterschiedliche potenzielle Einstiegspunkte auf: In den meisten Fällen treiben die Fachbereiche das Thema durch eigene Initiativen zur digitalen Transformation und aufgrund einer verstärkten Produkt-IT in die Organisation. Dagegen reagiert die IT-Abteilung nur vereinzelt proaktiv mit einer LCDP-Initiative auf den eigenen Fachkräftemangel. Die tatsächliche Entscheidung für oder gegen die Implementierung einer LCDP trifft jedoch in der Regel die Geschäftsführung (insbesondere IT-Leitung und Finanzvorstand), meist auf Basis des ROIs. In der Praxis sollten folgende Punkte diskutieren werden: Erstens stellt sich die Frage, ob es nicht sinnvoll wäre, wenn in diesem Fall auch die grundsätzliche Diskussion über die Implementierung von LCDPs vom Top-Management initiiert würde. Ein Grund dafür, dass dieses Vorgehen in den meisten Unternehmen noch nicht etabliert ist, könnte sein, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmen LCDPs bereits explizit in ihrer Strategie verankert hat (Beranic et al. 2020). Die zunehmende Sensibilisierung für das Thema aus Managementperspektive könnte zu einem Wandel führen (Schaffry 2022). Zweitens widerspricht das derzeit meist ausschlaggebende Entscheidungskriterium des ROIs in gewisser Weise den häufig genannten Vorteilen aus der Praxis: Positive strukturelle Veränderungen sind tendenziell schwerer und langfristiger zu messen und nicht zwangsläufig mit Hilfe des ROIs. Dies lässt sich auch anhand der Diskussion um die Plattformstrategie aufzeigen: Die ExpertInnen merken an, dass zumindest mittel- bis langfristig eine Multiplattformstrategie unabdingbar sein wird. Dennoch zögern die Unternehmen derzeit noch diese Entscheidung zu treffen, da sie zumindest kurzfristig zu höheren Plattformkosten führen könnte. Im Gegenzug kann mit einer solchen Strategie u. a. das Risiko eines Anbieter-Lock-Ins reduziert und die Akzeptanz im Unternehmen durch eine flexiblere und plattformspezifischere Entwicklung erhöht werden (Prinz et al. 2022). Die Praxis sollte sich daher die Frage stellen, ob alle relevanten Entscheidungskriterien bereits in ihre ROI-Berechnung eingeflossen sind bzw. ob der ROI tatsächlich die richtige Kennzahl für eine strategische Entscheidungsfindung ist.

Die Antworten auf die dritte Forschungsfrage „Wie nutzen Organisationen aktuell LCDPs?“ zeigen verschiedene Szenarien auf: In großen Unternehmen nutzen vor allem IT-SpezialistInnen LCDPs. In diesen Fällen haben die IT-Abteilungen oft genügend Kompetenzen und Ressourcen in der Softwareentwicklung aufgebaut, aber LCDPs machen die Geschäftsprozesse noch effizienter. KMUs und Start-Ups profitieren hingegen vor allem dann von LCDPs, wenn Citizen Developer die Entwicklung übernehmen, da deren Personalkosten meist geringer sind als die Kosten für die Akquise und Anstellung professioneller Software-EntwicklerInnen (Lebens et al. 2021). Auch die zum Teil neu geschaffene Fachbereichs-IT wird als wichtige Bezugsgruppe genannt. Für eine erfolgreiche Nutzung sollten sich Unternehmen fragen, wie ein geeignetes Trainingskonzept für alle beteiligten Akteure aussehen kann und wie kulturelle Unterschiede in der Zusammenarbeit überwunden werden können (Prinz et al. 2022). Die tatsächlich entwickelten IT-Lösungen betreffen in der Regel eher weniger geschäftskritische Prozesse. Wissenschaftliche Untersuchungen (Alsaadi et al. 2021) bestätigen diese Aussagen. Einige Unternehmen automatisieren jedoch bereits heute produktionsnahe und damit meist geschäftskritischere Prozesse mit Hilfe von LCDPs. Eine Entwicklung hin zu mehr geschäftskritischen LCDP-Lösungen könnte jedoch mit einer zunehmenden Akzeptanz und Reife von LCDPs in den Unternehmen einhergehen (Barcelona Digital Talent 2022). Aus den Antworten der Befragten kristallisieren sich zudem zwei aktuelle praktische Ansätze für die Nutzung von LCDPs heraus: Ein Teil der Organisationen etabliert einen Self-Service-Ansatz, ein anderer Teil der Unternehmen integriert die Entscheidung über die Nutzung von LCDPs in ihren Demand-Management-Prozess. Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. Der Self-Service-Ansatz gibt den Fachbereichen große Freiheiten und kann auch die IT entlasten. Allerdings kann dieser Ansatz nur funktionieren, wenn sich die Fachbereiche auch tatsächlich an die Richtlinien halten. Andernfalls entstehen Sicherheitsrisiken und Schatten-IT (Prinz et al. 2022). Der Demand-Management-Ansatz hingegen ermöglicht es der IT-Abteilung, einen genauen Überblick über die unternehmensweite Nutzung von LCDPs zu erhalten. Dieser Ansatz ist jedoch zeitaufwändiger und die Fachbereiche könnten den Mehrwert von LCDPs aufgrund der längeren Wartezeiten nicht erkennen. Die ExpertInnen weisen darauf hin, dass bei allen Ansätzen die Etablierung einer adäquaten Governance ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Daher sollten in der Praxis neben den bereits erwähnten Rollen und Verantwortlichkeiten auch entsprechende (Entscheidungs‑)Prozesse und Kooperationsstrukturen definieren werden (Prinz et al. 2022). Dabei sollten sich Organisationen auch die Frage stellen, ob eine grundsätzliche Entscheidung für einen der beiden Ansätze überhaupt notwendig ist und ob es nicht auch Ansätze zwischen den beiden Extremen gibt. Die Forschung im Bereich der Schatten-IT (Zimmermann et al. 2016) zeigt auf, dass auch ein adaptiver Ansatz durchaus erfolgversprechend sein kann. Bei diesem Ansatz könnten je nach Kritikalität und Komplexität einer gewünschten IT-Lösung unterschiedliche Prozesse mit entsprechenden Qualitätsstandards durch Personen aus dem Fachbereich oder der IT durchgeführt werden. Dennoch kann es auch sinnvoll sein, sich an bereits bestehenden Prozessen in der Organisation zu orientieren. Eine komplette Neustrukturierung der Prozesse stößt auch im Kontext von LCDPs in der Regel auf Widerstände in den Unternehmen (Prinz et al. 2022).

Auf der Grundlage der Ergebnisse und der anschließenden Diskussion lassen sich folgende Handlungsempfehlungen für PraktikerInnen zusammenfassen, die beabsichtigen LCDPs in ihrer Organisation zu implementieren und anzuwenden:

Insgesamt sollten PraktikerInnen die Einführung von LCDPs als Chance begreifen, die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen zu verbessern, strukturelle Veränderungen in ihrem Unternehmen anzustoßen und die Effizienz in der Softwareentwicklung zu steigern. Dies erfordert einen strategischen Ansatz und die Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation. Abb. 1 fasst einen möglichen Ablauf der beiden Adoptionsphasen auf Basis der Handlungsempfehlungen zusammen.