Digitalisierung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen

In diesem Beitrag werden ausgewählte technologische Grundlagen (Stand der Technologien: September 2021) mit Fokus auf dem Einsatz in Frontend-Services betrachtet, die zum Teil in den Kapiteln der Teile II bis V aufgegriffen werden. Zuerst werden begriffliche Grundlagen wie Service, Servitization sowie Frontend- und Backend-Services und deren Zusammenspiel behandelt. Die Konzentration auf den Einsatz der Technologien in Frontend-Services führt zur Auseinandersetzung mit dem Internet der Dinge (Internet of Things (IoT)) sowie mit

Den Abschluss bilden die Technologien 3D-Druck, mobile Roboter mit Fokus auf Service-, Assistenz- und Logistikaufgaben sowie Delivery-Systeme, die insbesondere in vielfältigen Pilotprojekten des Handels zur Überwindung der „letzten Meile“ getestet werden bzw. wurden.

Im folgenden Beitrag widmen sich B. Maisch und C.A. Palacios Valdés den wichtigsten Aspekten digitaler Geschäftsmodelle. Zu Beginn werden die relevanten Treiber von digitalen Geschäftsmodellen aus den Bereichen der technologischen Entwicklungen, dem sozialen Verhalten und der neuen Dynamiken auf makroökonomischer Ebene dargelegt. Darauf folgend werden der Aufbau, die Elemente sowie die notwendigen Schritte zur Gestaltung eines digitalen Geschäftsmodells mit zahlreichen Praxisbeispielen beschrieben. Der Leser erhält zudem Informationen zu den unterschiedlichen Ausprägungen der Digitalisierung von der Nutzung digitaler Kanäle über die Gewinnung moderater Wettbewerbsvorteile durch Digitalisierung bis hin zu Disruption und Digital Leadership. Den Abschluss des Beitrages bilden die Erfolgsfaktoren digitaler Geschäftsmodelle sowie ein Ausblick in deren Zukunft.

Bei der Entwicklung von Digital Services kommt der Mensch-Maschine-Schnittstelle eine besondere Bedeutung zu. Dabei wird durch Beachtung der Usability sichergestellt, dass digitale Angebote effizient, effektiv und zur Zufriedenheit des Kunden entwickelt werden. Durch einen Fokus auf die User Experience (UX) werden alle Kundenprozesse berücksichtigt, die Customer Experience stellt auf die Gesamtheit aller Eindrücke, die ein Kunde während der gesamten Dauer einer Kundenbeziehung von einem Unternehmen erhält, ab. Um Digital Services und die Customer Experience für Nutzer optimal zu gestalten, kommen u. a. die vier verbreiteten Methoden Personas, Storyboards, UX-Prototyping und Customer Journey Mapping zum Einsatz. Um eine gute User Experience eines Digital Services zu gewährleisten, müssen die wichtigsten Erfolgsfaktoren – Nutzwert für die Zielgruppe, Zugänglichkeit, Usability, Ästhetik und Erfüllung des Markenversprechens – sichergestellt werden. Dabei kann die Qualität der User Experience durch verschiedene Methoden gemessen werden. Ein zeitgemäßer und bewährter Ansatz hierfür ist das von Google entwickelte HEART-Framework, das fünf Qualitätskategorien quantifiziert bewertet.

PLM ist ein ganzheitlicher, integrierender Management- und Organisationsansatz, welcher sämtliche Informationen im Produktlebenszyklus mit geeigneter IT-Unterstützung zusammenbringt, mit dem Ziel, sie zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Quantität und Qualität bereitzustellen. Es schließt die Planung, Steuerung und Kontrolle der damit verbundenen Prozesse im gesamten Produktlebenszyklus ein. Die im Kontext von Industrie 4.0 postulierte horizontale und vertikale Integration sowie die Durchgängigkeit des Engineerings über den gesamten Lebenszyklus stellt das PLM vor neue Herausforderungen. Mit dem Referenzarchitekturmodell RAMI4.0, dem Modell der Industrie 4.0 Komponente und der Definition von Eigenschaften, die Produkte (zukünftig) als Industrie-4.0 fähig kennzeichnen, werden die Voraussetzungen geschaffen, diesen Herausforderungen zu begegnen. Darüber hinaus bedarf es einer disziplinübergreifenden Entwicklungsmethodik des Model Based Systems Engineering und dessen systemtechnischer Unterstützung. Die Erweiterung von PLM in Richtung System Lifecycle Management scheint ein vielversprechender Lösungsansatz zu sein.

Die fortschreitende Digitalisierung in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice bietet neue und vielfältige Möglichkeiten, eine bessere Qualität in der gesamten Kundenbeziehung zu erreichen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und letztlich Umsätze zu steigern. Die Anforderungen an die Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsmodelle branchenübergreifend im B2B sowie im B2C-Bereich gestiegen und erfordern ein grundlegendes Umdenken. Anhand zweier Fallbeispiele aus der Automobil- und Software-Industrie lässt sich die Verzahnung von neuen Geschäftsmodellen und Anforderungen an das Produkt im digitalen Zeitalter mit den neuen Ansätzen eines übergreifenden Customer Experience Management veranschaulichen. Hierbei gilt es vielfältige Herausforderungen zu meistern: neue strategischer Ziele, z. B. zum Kundenmehrwert, sind zu formulieren, bestehende Prozesse und Organisationen sind neu zu gestalten und neue Technologien sind, v. a. im Rahmen von Customer Analytics, einzusetzen. Darüber hinaus ist ein umfassendes, mitarbeiterorientiertes Change-Management zu etablieren. Die digitale Transformation zur Einführung eines Customer Experience Management kann dabei schrittweise erfolgen und bedarf einer konsequenten und durchsetzungsstarken Top-Management Unterstützung. Das schlagartige Versiegen der physischen Kanäle durch die Corona-Krise 2020/21 hat zum einen den Druck auf Unternehmen verstärkt die digitalen Kanäle auf- und auszubauen. Zum anderen sind neue, interessante teils hybride Modell entstanden, die gerade der Einzelhandel hervorgebracht hat.

Mit der Digitalisierung ergeben sich zahlreiche neue Möglichkeiten, das komplexe Unterfangen Supply Chain Management in die Praxis zu überführen. Die Frage der Definition und Abgrenzung des Begriffes ist der Startpunkt für die Diskussion. Anschließend werden die Herausforderungen des Supply Chain Managements erörtert, indem gemäß der 14 Dimensionen von Komplexität in logistischen Systemen und Supply Chains die Möglichkeiten der Digitalisierung herausgearbeitet werden. Den Abschluss bildet die Diskussion der Werkzeuge, Ziele und Potenziale des Digital Supply Chain Managements am Beispiel der notwendigen Transparenz zur Verhinderung von Engpässen am Beispiel des „Bullwhip-Effektes“.

Obwohl sich bei den großen Original Equipment Manufacturer (OEM) in den letzten Jahren ein deutliches Umdenken in Bezug auf die Bedeutung der Beschaffung feststellen lässt, halten noch viele Unternehmen den Einkauf für ein notwendiges Übel. Ehrgeizige Renditeziele der Unternehmensführung werden trotz intensiver Optimierungsmaßnahmen innerhalb der Fertigung oder eiserner Restriktionen in der Entwicklung nicht erreicht. Gleichzeitig werden Potenziale von bis zu 15 Prozent in der Beschaffung nicht realisiert. Das Geld liegt buchstäblich in der Supply Chain. Bei einem Großkonzern mit einem Jahresumsatz von 70 Milliarden Euro und einem Materialkostenanteil in der Beschaffung von 50 Prozent würde das einem Potenzial von über fünf Milliarden Euro entsprechen. Dabei dienen strategische Beschaffungsentscheidungen dazu, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und langfristig den Erfolg des Unternehmens zu garantieren.

Die intelligente Automatisierung steckt schon längst nicht mehr in den Kinderschuhen und besonders die komplexen Aufgaben im strategischen Beschaffungsmanagement bedürfen einer digitalen Transformation.

Um die Diskussion um Logistik allgemein und die Digital Logistics im Speziellen zu versachlichen, wird zunächst der drittgrößte Wirtschaftsbereich in Deutschland definiert und abgegrenzt. Im Anschluss steht die Digitalisierung in der Logistik im Mittelpunkt, indem die Entwicklung vom tradierten Verständnis der Güterbewegung zur Logistik 4.0 erläutert wird. Hierbei werden die Auswirkungen der Logistik 4.0 und die langfristigen Perspektiven vorgestellt. Dies dient als Überleitung zur Digital Logistics und deren Anwendungen. Dieser Abschnitt wird mit der Beschreibung der Landschaft der aktuellen Digitalisierungswerkzeuge und der optimalen Zusammenarbeit mit Start-ups in der Logistik abgerundet.

Die Digitalisierung hat weitreichende Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt. Automatisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen einerseits die Möglichkeit deutlicher Effizienzgewinne, jedoch verbunden mit dem Abbau von Arbeitsplätzen. Andererseits werden Mitarbeiter mit digitalem Know-how dringend benötigt, um die digitale Transformation in den Unternehmen zu gestalten. Gerade die Corona-Pandemie hat gezeigt, welche Bedeutung die Digitalisierung hat, indem trotz massiver Einschränkungen und räumlicher Distanz viele Arbeitsprozesse aufrechterhalten werden konnten. Der Bereich Human Resources (HR) ist von der Digitalisierung in mehrfacher Weise betroffen: So muss HR gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen in ausreichender Zahl Mitarbeiter mit entsprechenden digitalen Kompetenzen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig bietet die Digitalisierung dem HR-Management selbst die Chance, die eigenen Prozesse und Instrumente weiterzuentwickeln und noch mehr zu optimieren. Maßgebliche Veränderungen gibt es vor allem in drei organisatorischen Dimensionen: Bei „Handelnden Personen/Akteuren“, bei „Ort/Zeit“ sowie „Kommunikation/Methoden“. Insbesondere die HR-Bereiche Personaladministration, Personalcontrolling/Performance Management, Personalmarketing/-rekrutierung und Personalentwicklung/Change Management bieten dabei nach heutigem Stand das größte Digitalisierungspotenzial.

Die Digitalisierung nimmt weiter Fahrt auf, gerade auch dort, wo es um die Herstellung von Gütern geht, in der Industrie. Digitale Zwillinge von Produkt und Produktion durchdringen immer weitere produzierende Branchen. Damit Unternehmen ihre Kräfte zur digitalen Transformation entfalten können, eröffnet Siemens mit dem Digital Enterprise noch weitere Wege: Die vertikale Integration von Informationstechnologie und operativer Technologie erschließt die großen Datenmengen der Industrie, um sie für Entscheidungen fruchtbar zu machen. Horizontale Integration entlang der Wertschöpfungskette sowie branchenspezifische Digital Threads verbinden wichtige Systeme mit der Digitalen Fabrik, um kritische Ergebnisse, die beispielsweise in Qualität, Kosten oder Lieferzeit liegen können, zu erreichen. Eine offene Architektur, ein umfassender Ansatz mit ganzheitlicher Perspektive, Dynamik und Flexibilität sind wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation.

Im vorliegenden Beitrag wird die digitale Transformation im B2C-Geschäft behandelt. Dabei wird gezeigt, wie die digitale Transformation von Branchen mit der Nutzung neuer technischer Möglichkeiten durch die Digitalisierung und den veränderten Nutzerbedürfnissen zusammenhängt. Am Beispiel der Musikindustrie werden zwei digitale Transformationen, deren Ursachen und deren Effekte erläutert. Dabei werden Faktoren herausgearbeitet, die eine Abschätzung des Potenzials der digitalen Transformation auch in anderen Branchen erlauben. Im letzten Abschnitt werden Erfolgsfaktoren identifiziert, die bei einer erfolgreichen Bewältigung der digitalen Transformation zu berücksichtigen sind.

Digitalisierung verändert die Arbeitswelt bereits massiv. Industrie 4.0 und Dienstleistung 4.0 brauchen sowohl in Organisation, Prozessen und auch im Führungsverständnis neue Ansätze. Dazu müssen Führungskräfte und Mitarbeiter umfassend qualifiziert werden – wollen die Unternehmen nicht den Anschluss verpassen und Tausende von Jobs gefährden. Tätigkeiten ändern sich radikal und entsprechend die Kompetenzprofile. Besonders gefordert sind die Führungskräfte. Geschwindigkeit wird ein zentraler Erfolgsfaktor. Dieser innerorganisatorische Wandel passiert nicht von alleine. Unternehmen müssen diesen gezielt gestalten, wollen sie nicht als Dinos enden.

Die Digitalisierung gilt als radikale Transformation in vielen Dimensionen – aus Unternehmensperspektive betrifft dies unter anderem Märkte und Wertschöpfungsstrukturen, die sich grundlegend verändern. Das Management muss diesen Prozess nicht nur aktiv gestalten, sondern dabei auch die eigene Konzeption von Grund auf neu denken. Agilität als Mindset, Werterahmen, Methodenbaukasten und Organisationsmodell liefert hierfür die Basis und wird durch Corporate Agility auf den Kontext moderner Unternehmen skaliert.

Nur wenig beschäftigt uns so sehr wie die Arbeit, der wir nachgehen. Der Beitrag beschreibt die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit der Zukunft. Die künstliche Intelligenz hat an Leistungs- und Lernfähigkeit zugelegt und ist in der öffentlichen Wahrnehmung angekommen. Wird sie sich dabei als Jobkiller erweisen oder uns von lästigen Routinetätigkeiten befreien? Eine Korrelation zwischen digitalisierter Arbeit und dem Anstieg von Arbeitslosigkeit konnte bisher nicht schlüssig nachgewiesen werden. Vielmehr zeigt eine aktuelle Studie eine positive Jobbilanz für die kommenden Jahre auf. Die digitale Vernetzung der Wirtschaft und die Entwicklungen der Arbeitswelt 4.0 führen zu einem grundlegenden Wandel der Arbeits-, Führungs- und Organisationsprozesse in den Unternehmen. Neben digitalen Schlüsselkompetenzen zählen überfachliche Kompetenzen und lebenslanges Lernen zu Erfolgsfaktoren für die individuelle Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit. Somit sind das Bildungssystem und die Wirtschaft gleichermaßen herausgefordert, zukunftsweisende Konzepte der Forschung und Lehre und der Gestaltung von Arbeit umzusetzen.

Die erste Auflage dieses Werks führte in das Recht der Informationstechnologie ein (Fend & Hofmann, 2018, S. 211–228). Dabei wurde gezeigt, wie das seit über 100 Jahre alte deutsche Bürgerliche Recht (BGB, 2021) in der Lage ist, auch modernsten Entwicklungen des Digital-Business gerecht zu werden.

Einen Überblick über die BGB-Vertragstypen gibt Abb. 15.1.

Diese Vertragstypen kann man dann in der Regel wie in Abb. 15.2 dargestellt auf das Digital Business anwenden. Selbstverständlich sind auch Kombinationen dieser Vertragstypen möglich.

In der zweiten Auflage dieses Werkes wurden die maßgeblichen Elemente der EU-Datenschutzgrundverordnung dargestellt (Fend & Hofmann, 2020, S: 225–241).

Ein wesentlicher Bestandteil bildet in der Praxis die Vereinbarung zur Auftragsverarbeitung von personenbezogenen Daten nach Art. 28 EU-DSGVO (EU-DSGVO, 2018) zwischen dem Kunden (Verantwortlichen), der eine IT-Verarbeitung nicht selbst durchführt, mit einem Dritten als Auftragsverarbeiter. Dies wird im Folgenden behandelt.

Neben den zahlreichen Chancen, die Digitalisierung und Vernetzung mit sich bringen, verändert sich auch die Risikolandschaft, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Bestehende Risiken verschwinden, andere Risiken kommen hinzu.

Insbesondere im Bereich der Digital Security gilt es, mit sich verändernden Technologien, aber auch mit sich verändernden Angreifern und Angriffsmethoden schrittzuhalten. Die notwendigen Gegenmaßnahmen sind dabei nicht nur technologischer, sondern auch organisatorischer Natur.

Gelingt es Unternehmen, diese Transformation erfolgreich zu gestalten, kann Digital Security auch zum Wettbewerbsvorteil in der Digitalisierung werden.

Im nachfolgenden Beitrag werden Beispiele aus der Praxis des Autors vorgestellt. Es wird aufgezeigt, wie sich Organisationen dem Wandel durch Digitalisierung stellen und ihre Sicherheitsorganisation, -prozesse und -technologien anpassen.

Digitalisierung und der damit verbundene digitale Kapitalismus als transformativ-holistische Innovation bedürfen einer wirtschaftsethischen Reflexion. Dazu muss das Digitalisierungsprojekt allerdings in seinem umfassenden Polarisierungsfeld zwischen der digitalen Allmächtigkeit und negativen digitalen Effekten kritisch erkannt und verstanden werden. Besondere Beachtung erfährt dabei das Modell des kritischen digitalen Kapitalismus von Betancourt. Mit der Herausarbeitung zentraler Ethikkerne verändert sich folgend der Stellenwert der Ethik im betrieblichen Formal-/Sachziel-Modell, sofern ein Unternehmen eine nachhaltige Wahrhaftigkeit ihrer existenziellen Legitimation beansprucht. Es folgt die Auseinandersetzung mit der Vorstellung der Kernelemente eines digitalen Humanismus nach Nida-Rümelin/Weidenfeld, der im Formalzielbereich eines Unternehmens potenziell verankert werden könnte.

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Die zunehmende Digitalisierung des Kunden und seiner Bedürfnisse, die globalen Lieferketten, Anforderungen an nachhaltige und faire Geschäftspraktiken, der stärkere internationale Wettbewerb, die exponentiell verlaufende technische Entwicklung und nicht zuletzt die Plattform-Ökonomien der Gegenwart eröffnen für wandlungsfähige Handelshäuser große Chancen. MediaMarktSaturn hat sich nicht nur zum Ziel gesetzt, diesen wirtschaftlich-gesellschaftlichen Wandel aktiv zu begleiten und mitzugestalten, sondern auch seine Kunden mit neuen Lösungen, leistungsstarken Kombinationen von Produkten und Services, auf ihrem Weg in eine digitale Zukunft zu begleiten. In den letzten Jahren entwickelte beim europäischen Marktführer für den Handel mit Consumer Electronics die mehrfach für ihre Arbeit ausgezeichnete Innovationseinheit N3XT zahlreiche Ideen und Konzepte, um Kundenerlebnisse nachhaltig zu verbessern, die Betriebs-Effizienz zu steigern und neue Geschäftsmodelle frühzeitig zu identifizieren.

Der Möbelhandel in Deutschland muss zahlreiche Herausforderungen durch Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten meistern. Früher spielte das klassische stationäre Möbelgeschäft als Point-of-Sale (POS) die zentrale Rolle für Information, Vergleich, Verkauf und Service. Heute können u. a. die Effekte Showrooming und Webrooming beobachtet werden, bei denen Kunden zwischen unterschiedlichen Vertriebskanälen wechseln. Zudem verändern zahlreiche neue, digitale Touchpoints die Customer Journey von Möbelkäufern massiv, eröffnen aber zugleich auch innovative Möglichkeiten der Vermarktung, z. B. durch Webshop, Shopping-App, Produkt-Konfigurator, Augmented und Virtual Reality, Digitalisierung am stationären POS sowie weitere digital gestützte Services bei Kauf, Bezahlung und nach dem Kauf. Daher gilt es für Möbelhändler, das geänderte Verbraucherverhalten zu antizipieren, Technologie intelligent zu nutzen und den eigenen Möbelhandel zu positionieren, um dadurch ökonomisch nachhaltig zu profitieren.

Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit den Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung in der Industrie. Es werden die Treiber und Implikationen digitaler Trends erklärt sowie Strategien zum erfolgreichen Umgang mit dieser Transformation herausgearbeitet. Digitalisierung ist weit mehr als eine technologische Umwälzung. Vielmehr liefern digitale Technologien die Voraussetzungen für neue Geschäftsmodelle und die Art des Innovierens. Industrieunternehmen stehen damit einerseits vor großen Herausforderungen, weil traditionelle Prozesse und Denkweisen entwertet werden. Gleichzeitig bieten sich ihnen große Chancen, wenn sie ihre Stärken geschickt einsetzen. „Das Beste aus verschiedenen Welten kombinieren“ ist das Motto – die reale Welt der Hardware mit der virtuellen Welt der Software, die Größe eines etablierten Unternehmens mit der Agilität und Kreativität von Start-ups. Industrieunternehmen müssen dazu mehr wie Softwareunternehmen denken und handeln. Sie müssen in Plattformen investieren, digitale Ökosysteme kultivieren, service-orientierte Geschäftsmodelle entwickeln und agile Innovationsprozesse etablieren. Dann haben sie hervorragende Chancen, in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein.

Der Beitrag befasst sich mit der Betrachtung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle in Zeiten der Digitalisierung und des technologischen Fortschritts in der Mobilität. Jahrzehnte lang stand das Fahrzeug und damit einhergehend der Verkauf von Personenkraftwagen (Pkw) im Mittelpunkt der Geschäftsmodellierung bei den Automobilherstellern. Der steigende Grad der Vernetzung von Menschen sowie die technologischen Entwicklungen hinsichtlich des hochautomatisierten Fahrens ermöglichen die Entstehung innovativer und zukunftsfähiger Mobilitätskonzepte. Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit die Rahmenbedingungen hierfür zu schaffen und zu gestalten. Hierzu zählt neben der Schaffung fahrzeuginterner Voraussetzungen die Beseitigung gesetzlicher, ethischer und infrastruktureller Hürden, um hochautomatisiertes Fahren serienreif umsetzen zu können. Für Automobilhersteller ergeben sich hieraus erhebliche Potenziale, indem die Gestaltung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle finanziell und imagefördernd einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen kann.

Dieser Beitrag beschreibt die Ergebnisse einer Analyse bei Nokia zur Nutzung der IP. Eine solche Plattform schafft einen gut definierten Workflow in der Anfangsphase einer Innovation. Es erschließt die Kreativität und das Wissen aller Mitarbeiter und ermöglicht ein effizienteres und effektiveres Innovationsmanagement. Trotzdem gilt es, einiges zu beachten. Wichtig für eine erfolgreiche Nutzung ist ein kultureller und organisatorischer Wandel in der Firma. Die Organisation muss von technologie-orientierten zu system- und sozial-orientierten Strukturen übergeleitet werden. Anhand von kurzen Beschreibungen und Hands-on Lessons Learnt bietet dieser Beitrag Anregungen für die richtige Herangehensweise zur optimalen Nutzung von IPs.

Die Digitalisierung übernimmt in fast allen Aspekten des modernen Lebens und der Wirtschaft weitreichende und wichtige Funktionen. Stichworte in diesem Zusammenhang sind Industrie 4.0 und Internet of Things (IoT). Im Technologie- und Innovationsmanagement von globalen Firmen sind Innovationsplattformen (IP) ein potenzielles Mittel, um einen Paradigmenwechsel von der technologie-orientierten zur kooperativen Forschung und Entwicklung (F&E) einzuleiten. Im Folgenden sollen die Ergebnisse einer IP Fallstudie bei Nokia beschrieben werden. Wir definieren zunächst kurz, was eine IP ist, erklären wie es firmengeschichtlich zur Einführung der IP kam, gefolgt von den Ergebnissen der Analyse. Der Artikel endet mit einer Zusammenfassung der Lessons learnt für ein erfolgreiches Innovationsökosystem.

In diesem Beitrag werden zunächst die verschiedenen Paradigmenwechsel, welche die Digitalisierung bei Versicherungen zunehmend forcieren, erläutert. Als solche Paradigmenwechsel gelten die Konsumveränderung, das Internet als Distributionskanal, das Vordringen von Unternehmen wie Google, Apple, Facebook und Amazon in bestehende Märkte sowie die Auswirkung der SARS-CoV-2 Pandemie. Daraus resultierende Chancen für Versicherungen werden anschließend anhand von branchenspezifischen Beispielen ebenso thematisiert wie Gefahren und Risiken, für die Maßnahmen zu deren Reduktion vorgeschlagen. Die für eine erfolgreiche Digitalisierung erforderlichen, größtenteils gravierenden Änderungen beziehen sich auf die Organisationsstruktur, die Mitarbeiter mit ihrem Mindset, das Eco-System der Versicherungen sowie die Versicherungsprodukte. Angesichts der Herausforderungen für das IT-Sicherheitsmanagement wird eine unternehmens- und branchenübergreifende Zusammenarbeit zur Abwehr von Cyber-Angriffen empfohlen.

Große Teile der etablierten Finanzwirtschaft kämpfen gegen hohe Kosten, geringe Produktdifferenzierung sowie niedrige Zinsen. In diesem schwierigen Marktumfeld gelingt es jedoch einer steigenden Anzahl von Unternehmen, den so genannten FinTechs, Marktanteile zu erobern und sogar neue Märkte zu schaffen. Der Grund hierfür sind durch die Digitalisierung geschaffene strategische Lücken. Die Lösungen basieren primär auf neuen Problemstellungen in der digitalen Welt, kundenorientierten Prozessen, vollkommen digitalisierten Kundenschnittstellen sowie der direkten Vernetzung von Kunden. Im vorliegenden Artikel wird zuerst eine Kundensicht der Finanzbedürfnisse sowie ein beispielhafter Kundenprozess dargestellt. Anhand dessen werden vier FinTech Unternehmen (Klarna, Scalable Capital, Raisin und Auxmoney) vorgestellt und eingeordnet. Für diese FinTech Unternehmen wird das Geschäftsmodell analysiert, sowie spezifische Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und gegenübergestellt und damit deren strategische Nachhaltigkeit bewertet.

Deutschland gilt als das Land der Dichter und Denker – Kunst und Kultur haben seit jeher einen hohen Stellenwert. Dennoch müssen sich die Kulturbetriebe hierzulande mit Themen der Digitalisierung auseinandersetzen und ihre Chancen ausloten, um auch für ein zukünftiges Publikum interessant zu bleiben. Daher beschäftigt sich der folgende Beitrag mit der Frage, welchen Einfluss die Digitalisierung auf das Angebot von Kulturbetrieben hat und wie sie die Chancen nutzen können, um ihre Angebote in eine digitale Welt zu überführen und weiterzuentwickeln. Denn nur, wenn Kulturbetriebe einen ganzheitlichen Transformationsprozess – angefangen bei der internen Organisationskultur – wagen, gelingt es ihnen, neue Geschäftsmodelle zu etablieren und ein breites Publikum anzusprechen. Daher zeigt der Beitrag auch Modelle zur Strategieentwicklung auf und skizziert Beispiele einer gelungenen digitalen Transformation als Orientierungshilfe.