Maßnahmen für den Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen für Führungskräfte im öffentlichen Sektor

Die erfolgreiche digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung stellt eine zentrale Führungsherausforderung dar (Schneider 2020), die gut vorbereitete Führungskräfte mit entsprechenden Kompetenzen erfordert. Als Digital Leaders müssen Führungskräfte traditionelle Organisationsstrukturen aufbrechen, als Innovationsmotoren fungieren und Mitarbeiter proaktiv in die Transformationsprozesse einbeziehen (Fischer 2019; Beile et al. 2019; Kolberg 2019). Aktuelle Studien zeigen allerdings, dass sich viele Führungskräfte im öffentlichen Sektor nicht ausreichend auf diese Aufgabe vorbereitet fühlen (Redmann und Rückel 2021).

Auch wenn sich in der Literatur noch keine klare Definition von Digital Leadership herauskristallisiert hat, so ist erkennbar, dass das zugrunde liegende Selbstverständnis von Digital Leadership weniger mit Management und mehr mit Führung zu tun hat. Digitales Leadership beinhaltet die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen von Managern auf Mitarbeiter, die Bedeutung von Beziehungs- und Coaching-Verhalten und die Wertschätzung von Agilität, Transparenz und Veränderung (Petry 2019). Digital Leader unterstützen Organisationen bei der Entwicklung einer digitalen Kultur, die schnelles und kollaboratives Arbeiten ermöglicht (Kane et al. 2019). Daher müssen die traditionellen Führungsfähigkeiten und -kompetenzen aktualisiert werden, damit Führungskräfte diese neuen Herausforderungen bewältigen können (Bartsch et al. 2021).

Die wissenschaftliche Literatur hat begonnen, sich zunehmend mit dem Thema der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung auseinanderzusetzen (Redmann und Rückel 2021) und es herrscht allgemeine Einigkeit darüber, dass sich die erforderlichen Kompetenzen von Führungskräften verändern (Beile et al. 2019). Erste Studien beschäftigen sich ebenfalls mit der Frage, wie diese neuen Kompetenzen aussehen und wie diese strukturiert werden können. Beispielsweise haben Hunnius et al. (2015) relevante Kompetenzen für Beschäftigte des öffentlichen Sektors mit Fokus auf Bildungscurricula untersucht. Kusanke et al. (2023) fassen auf Basis einer strukturierten Literaturrecherche zusammen, was über die erforderlichen Kompetenzen von digitalen Führungskräften im öffentlichen Sektor bekannt ist, und identifizieren Maßnahmen, die zum Aufbau dieser Kompetenzen beitragen.

Vor diesem Hintergrund ist das Ziel der vorliegenden Studie, die Ergebnisse der Literaturrecherche von Kusanke et al. (2023) hinsichtlich der identifizierten Maßnahmen zum Kompetenzaufbau einer empirischen Prüfung hinsichtlich ihrer praktischen Umsetzbarkeit zu unterziehen. Hierzu wurden leitfadengestützte Interviews mit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des öffentlichen Sektors auf Führungs- und Nichtführungsebene durchgeführt, mit denen die Maßnahmen aus der Literatur diskutiert und validiert wurden. Die kontrastierende Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche mit den Ergebnissen der Praktiker-Interviews erweitert nicht nur den bisherigen Kenntnisstand, sondern erlaubt ebenfalls, die aus der Literatur identifizierten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Relevanz und Anwendbarkeit in der Praxis zu bewerten. Wir stellen folgende Forschungsfrage:

Welche Maßnahmen werden aus Praxissicht als relevant eingestuft, um Digital Leadership Kompetenzen von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung zu entwickeln?

Der folgende Abschnitt bietet Hintergrundinformationen zum Kontext der Studie in Deutschland und erläutert grundlegende Begriffe wie Digital Leadership und Kompetenzen. In Abschn. 3 werden die Methoden der qualitativen Datenerhebung und Analyse beschrieben. Die Ergebnisse der Studie werden in Abschnitt 4 präsentiert. Abschnitt 5 diskutiert die Ergebnisse im Hinblick auf die Forschungsfragen, einschließlich der Limitationen der Studie und ihrer Implikationen für Forschung und Praxis.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage „welche Maßnahmen werden aus Praxissicht als relevant eingestuft, damit Digital Leadership Kompetenzen von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung entwickelt werden können“, wurde eine qualitative empirische Interviewstudie durchgeführt, welche in diesem Kapitel erläutert wird. Es wurden fünf Interviews mit Führungskräften (I1 bis I5), wie z. B. Chief Digital Officers (CDOs), und fünf Interviews mit Mitarbeitern ohne Führungsaufgaben (I6 bis I10) geführt, siehe Tab. 1. Die Interviews wurden im April und Mai 2022 durchgeführt. Sie wurden coronabedingt entweder als Videomeetings über Zoom oder als Telefoninterviews abgehalten.

Um das Forschungsfeld zu strukturieren wurde ein semi-strukturierter Interviewleitfaden entwickelt. Semi-strukturierte Leitfäden lassen dem Interviewer einen gewissen Entscheidungsspielraum (Gläser und Laudel 2010), der Anpassungen im Verlauf des Interviews ermöglicht (Döring und Bortz 2016). Die Inhalte der Fragen wurden aus den theoretischen Vorüberlegungen zum Forschungsfeld abgeleitet. Ein Pretest des Interviewleitfadens wurde mit zwei Mitarbeitern des öffentlichen Dienstes durchgeführt, die nicht an der empirischen Studie teilnahmen.

Die Auswertung der Interviews wurde anhand der strukturierenden Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) durchgeführt. Das Ziel der inhaltlichen Strukturierung ist es, bestimmte Themen, Inhalte oder Perspektiven aus dem Material herauszufiltern und zusammenzufassen (Mayring 2015). Mayring (2015) empfiehlt die Verwendung eines Kodierleitfadens, der Definitionen, Ankerbeispiele und Kodierregeln enthält. Im Rahmen der Auswertung wurden die transkribierten Inhalte der Interviews unabhängig von zwei der oben genannten Autoren zunächst den deduktiv aus dem aktuellen Forschungsstand abgeleiteten Maßnahmen (siehe Kusanke et al. 2023) zugeordnet bzw. kodiert. Hierbei wurden induktiv zusätzlich einzelne Maßnahmen, die sich aus den Befragungen ergeben haben, ergänzt. Die neu entstandenen Maßnahmen wurden dem Kodierleitfaden in einem iterativen Prozess hinzugefügt, um die Reliabilität zwischen den Kodierern zu gewährleisten.

Im Folgenden werden die in den Interviews genannten Möglichkeiten und Maßnahmen zum Aufbau von Digital Leadership Kompetenzen dargestellt.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage, welche Maßnahmen aus Praxissicht als relevant eingestuft werden, damit Digital Leadership Kompetenzen von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung entwickelt werden können, wurden die Ergebnisse der Interviews hinsichtlich der beiden Schwerpunkte, behördeninterne Führungskräfteentwicklung sowie Führungskräftegewinnung und -bindung (externer) Führungskräfte dargestellt. Die Erkenntnisse werden im Folgenden dem aktuellen Forschungsstand (Kusanke et al. 2023) gegenübergestellt.

Die in Tab. 2 und 3 ‚fett‘ gekennzeichneten Maßnahmen (M) konnten induktiv aus den Experteninterviews abgeleitet werden, demgegenüber wurden die ‚kursiven‘ Maßnahmen lediglich in der Literatur erwähnt. Maßnahmen ohne weitere Hervorhebung wurden sowohl in der Literatur gefunden und in den Interviews erwähnt. Die Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der Literaturrecherche zu den Ergebnissen der Interviews erweitert nicht nur den bisherigen Kenntnisstand, sondern ermöglicht, die in der Literatur beschriebenen und untersuchten Maßnahmen auf deren Praxisrelevanz und -anwendung zu prüfen.

Sowohl in der bisherigen Forschung als auch in den Experteninterviews wurden Bildungsveranstaltungen, aber auch E‑Learning-Angebote als hilfreich zum Aufbau relevanter Kompetenzen für Führungskräfte angeführt. Beiderseits wird jedoch betont, dass dazu ein Transfer in den Alltag der Behörden gelingen muss. So wurden hinsichtlich geeigneter Qualifizierungsformate „Beispiele aus der Praxis und die Übertragbarkeit der Inhalte auf den Arbeitsalltag als essenziell für die Wirksamkeit identifiziert“ (Lang 2020, S. 15). Hill verweist diesbezüglich auch auf den Wert von Lerntagebüchern (Hill 2021). Die Einführung von Lerntagebüchern und Feedback-Gesprächen kann Führungskräfte zudem dazu ermutigen, eigene Defizite wahrzunehmen und sich selbstorganisiert weiterzuentwickeln. Als problematisch erweisen sich aus Expertensicht die fehlende Sichtbarkeit der Lehr- und Lernangebote sowie die mangelnde Motivation, diese wahrzunehmen. Entsprechend zählt das Sichtbarmachen geeigneter Fortbildungen, bspw. durch Aushänge in den Behörden oder Empfehlungen im Intranet, zu wichtigen Maßnahmen. Zu überdenken wäre auch im Falle mangelnder Motivation, notfalls Führungskräfte zu verpflichten, an wesentlichen Maßnahmen teilzunehmen, bspw. hinsichtlich der Durchführung von Videomeetings.

Bezüglich der verwaltungswissenschaftlichen Aus- und Hochschulbildung wird beiderseits wieder die Bedeutsamkeit der Kontextbezogenheit bzw. des Praxistransfers betont, um die gelernten Inhalte auch in der Arbeitswelt umsetzen zu können. Dies gilt auch für die in der Literatur zum Kompetenzaufbau empfohlenen Simulationsspiele (Ogonek et al. 2019). Hinsichtlich der Interdisziplinarität sollte weiterhin eine ganzheitliche Perspektive eingenommen werden (Ogonek und Becker 2018). So sollte bspw. „jedes Fach grundständig (…) Digitalisierungskompetenzen enthalten“ (Mergel et al. 2021, S. 31). Aus Sicht der Interviewpartner sollte zudem die Hochschulforschung vermehrt unterstützt werden, um zukunftsträchtige Entwicklungen frühzeitig zu erfassen. Vereinzelt sind solche Initiativen bereits in der Praxis zu finden. So hat das Land Nordrhein-Westfalen die Gründung des Forschungsinstituts „Arbeit – Bildung – Digitalisierung“ an der FernUniversität in Hagen gefördert, u. a. mit dem Ziel, mit Blick auf die Verwaltungen, der Frage nachzugehen, was die digitale Transformation für die Führung bedeutet und wie sich die entsprechende Personal- und Organisationsentwicklung verändert (FernUniverstität in Hagen 2023).

Während in der Literatur Multiplikatoren als wichtig angeführt werden, um Kollegen beratend in Fragen der digitalen Transformation zur Seite zu stehen (Hofmann und Ogonek 2018), ist diese Möglichkeit in der Praxis jedoch offenbar kaum bekannt. Dafür werden hier bspw. Feedback-Gespräche mit Mitarbeitern oder ein kollegiales Beraten in Form eines Erfahrungsaustauschs unter Führungskräften als wertvoll erachtet, um bspw. neue Kompetenzen aufzubauen.

Induktiv ließ sich aus den Interviews u. a. die technische Ausstattung als Notwendigkeit ableiten, deren Fehlen einer gelungenen Führungskräfteentwicklung im Wege stehen kann, da bspw. kleine Monitore und fehlende Planungssysteme einen kooperativen Austausch in Videomeetings erschweren. Ebenso konnte die Kategorie ‚Überdenken der internen Personalstrukturen‘ induktiv abgeleitet werden, die das Laufbahnprinzip innerhalb der öffentlichen Verwaltung in Frage stellt und den Fokus auf die Kompetenzen lenkt. Auch die Förderung zukünftiger Führungskräfte durch Vorgesetzte ergab sich induktiv aus den Experteninterviews.

Bezüglich der Gewinnung und Bindung von geeigneten Führungskräften für die öffentliche Verwaltung wird aus Expertensicht auch eine vermehrte Rekrutierung aus der Privatwirtschaft empfohlen. Laut Mergel wird dies bereits berücksichtigt: „Andere Länder haben sich ähnlich wie Deutschland (…) darauf fokussiert, IT-Personal aus anderen Verwaltungs- oder Wirtschaftszweigen zu rekrutieren“ (Mergel 2020, S. 36).

Induktiv konnte zudem die Kategorie der Verbesserung des Images aus den Experteninterviews abgeleitet werden. Es wird empfohlen, eine attraktive Arbeitgebermarke zu etablieren, um das oftmals unmodern wirkende Image der öffentlichen Verwaltung abzulegen. Dazu könnten gezielte Werbekampagnen durchgeführt werden, welche die Stärken der öffentlichen Verwaltung vermehrt nach außen tragen. Diesbezüglich sollten verschiedene mediale Kanäle genutzt werden, um sich als modern darzustellen und das von Experten angeführte veraltete Image abzulegen. So hat beispielsweise die Landesregierung Nordrhein-Westfalen im Jahr 2021 die zielgruppenspezifische Werbekampagne „Du machst den Unterschied“ gestartet mit dem Ziel, die Vielfalt der Berufe im öffentlichen Dienst bekannter zu machen und mehr Vorbilder zu schaffen, an denen sich insbesondere junge Menschen mit Migrationshintergrund orientieren können (Ministerium für Kinder, Jugend, Familie, Gleichstellung, Flucht und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen 2021).

Um überdies höher bezahlte Führungskräfte aus der Privatwirtschaft abzuwerben, wird beiderseits auch die Notwendigkeit betont, Anreize zu erzeugen, bspw. in Form von finanziellen Zulagen oder dem Ermöglichen von flexiblen Arbeitsweisen. Diese Problematik wird auch in der Literatur erkannt: „Obwohl bekannt ist, welche Kompetenz die öffentliche Verwaltung benötigt, mangelt es noch immer an einer Durchdringung dieser Kompetenzen (…). Dies mag einerseits auf die geringere Bezahlung im öffentlichen Sektor oder gar auf mangelndes Interesse an Verwaltungsinformatik zurückzuführen sein“ (Halsbenning et al. 2021, S. 176). Diesbezüglich wird auch besonders aus Expertensicht eine Betonung der Stärken des öffentlichen Dienstes als relevant erachtet. So bietet die öffentliche Verwaltung viel Sicherheit, woraus ein Mut zum Wandel hervorgehen kann. Weiterhin können „die prosozialen Motive“ (Mergel 2020, S. 36) zur Förderung des Gemeinwohls hervorgehoben werden.

Beiderseits wird die Meinung vertreten, dass im Rahmen der digitalen Transformation der öffentlichen Verwaltung „neue Stellen geschaffen“ (Redmann und Rückel 2021, S. 987) und die Rollen überdacht werden müssen. So ist „die Rolle des CDO aktuell eher selten. (…) Dies wird jedoch dem Stellenwert der Digitalisierung nur bedingt gerecht“ (Fischer 2019, S. 244). Die induktiv entstandene Kategorie Offenheit für Innovationen verweist in diesem Zusammenhang auch darauf, dass es nicht ausreicht, entsprechende Stellen zur Verfügung zu stellen, sondern es sollten auch neue Ideen gefördert und behördenintern umgesetzt werden.

Die Maßnahmen 21 bis 24 wurden ebenso induktiv abgeleitet. So weisen Interviewteilnehmer darauf hin, dass freie Stellen nicht aus Kostengründen mit fachfremdem, behördeninternem Personal besetzt werden sollten, sondern eine geeignete Personalauswahl mit Fokus auf die benötigten Kompetenzen erfolgen sollte. Zudem sind kürzere Ausschreibungsverfahren zu etablieren, um geeignete Fachkräfte nicht an die Privatwirtschaft zu verlieren. Die wahrgenommene Notwendigkeit dieser Maßnahmen (vor allem M21–M23) könnte mit dem sich verschärfenden ‚War for Talents‘ zusammenhängen. Nach einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung McKinsey werden bis 2030 insgesamt 840.000 zusätzliche Vollzeit-Fachkräfte im öffentlichen Dienst benötigt, 2023 sind es ‚nur‘ 360.000, wobei die Personallücke in den IT- und Digitalberufen besonders groß ist. So gibt das Beratungsunternehmen auch die Handlungsempfehlung, die Rekrutierungsprozesse zu beschleunigen und rät zudem, gegebenenfalls eine spezialisierte Agentur einzuschalten (McKinsey und Company 2023).

Ferner sind die Veröffentlichungswege so auszuwählen, dass Digital Leaders auch erreicht werden. Das Aufkommen der Notwendigkeit eines multimedialen Ansatzes macht auch die Studie „Randstad Employer Brand Research 2022“ deutlich. Die seit dem Jahr 2000 jährlich durchgeführte Studie fragt deutsche Arbeitnehmer, was ihnen bei der Arbeitgeberwahl wichtig ist und wie sie ihren nächsten potenziellen Arbeitgeber finden. Das Ergebnis zeigt, dass im Jahr 2022 über 25 % der Wechselwilligen, vier Prozentpunkte mehr als in 2021, über Suchmaschinen wie Google nach Jobs suchen. Seit 2021 hat sich darüber hinaus die Nutzung der sozialen Medien bei der Jobsuche von zehn auf 21 % mehr als verdoppelt (Randstad 2022).

Diese vorliegende Studie ist selbstverständlich nicht frei von Limitationen. Insbesondere wurde hinsichtlich der ausgewählten Experten eine Stichprobe von jeweils fünf Führungskräften sowie fünf nicht-leitenden Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung bzgl. der Forschungsproblematik befragt. Dementsprechend ist diese nicht repräsentativ und die Ergebnisse sollten nur mit Vorsicht verallgemeinert werden.

Im Rahmen der Studie konnten verschiedene Möglichkeiten des Aufbaus von Kompetenzen für Digital Leaders in der öffentlichen Verwaltung empirisch abgeleitet werden. Die Ergebnisse, die zugleich als praktische Implikationen interpretiert werden können, deuten darauf hin, dass fehlende Kompetenzen bspw. über Bildungsveranstaltungen wie Workshops oder durch flexible E‑Learning-Angebote aufgebaut werden können. Als wesentlich erscheint in diesem Zusammenhang jedoch, dass ein Bezug zum Arbeitsalltag in den jeweiligen Behörden hergestellt und ein Transfer ermöglicht wird, da ansonsten das Gelernte kaum Anwendung finden kann. Dies konnte auch für die Bildungsangebote im Rahmen der verwaltungswissenschaftlichen Aus- und Hochschulbildung ermittelt werden, die zugleich auch weniger juristisch fokussiert und vielmehr interdisziplinarisch orientiert sein sollten. Zum Aufbau bedeutsamer Kompetenzen wurden zudem auch der Erfahrungsaustausch unter Führungskräften bzw. Formen der kollegialen Beratung als wertvoll erachtet. Von Relevanz ist es jedoch, dass Führungskräfte selbstreflexiv ihre eigenen Defizite erkennen, um gezielt Kompetenzen für ihre individuelle Situation in der Behörde entwickeln zu können. Hinsichtlich eines Kompetenzaufbaus durch die Gewinnung und Bindung von geeigneten Führungskräften für die öffentliche Verwaltung wurde angeführt, dass diese ihr unmodernes Image ablegen muss, um als attraktiver Arbeitgeber in Erscheinung zu treten. Hierfür sollten besonders die Stärken bspw. eines sicheren Arbeitsplatzes sowie prosoziale Aspekte betont, aber auch Anreize geschaffen werden, bspw. durch ein erweitertes Angebot flexibler Arbeitsweisen oder durch Flexibilisierung des Vergütungsmodells.

Zukünftige Forschungsarbeiten könnten auf der empirisch abgeleiteten und hier präsentierten Übersicht von Maßnahmen aufbauen und die Unterschiede in den Maßnahmen untersuchen, um festzustellen, welche speziell für digitale Führungskräfte in verschiedenen Bereichen des öffentlichen Sektors relevant sind und wie diese unterschiedlich angegangen werden müssen. Dies könnte zu einer erweiterten und differenzierteren Kategorisierung führen. Zudem könnten Untersuchungen von Nutzen sein, wie bspw. Führungskräfte verschiedener Behörden miteinander vernetzt werden können, um einen Erfahrungsaustausch untereinander anzuregen, wodurch auch weniger erfahrenere und finanzschwächere Kommunen dabei unterstützt werden könnten, die digitale Transformation in ihrer Behörde voranzutreiben.