Führen in der Arbeitswelt der Zukunft

Die moderne digitale Arbeitswelt wird als VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) bezeichnet. Die Führung muss Antworten auf die Herausforderungen der Digitalisierung und der demografischen Veränderungen, des Fachkräftemangels und Wertewandels, der Globalisierung und Nachhaltigkeit finden. Die andauernde Corona-Pandemie hat einen Schub für digitale Transformation gegeben und zugleich gezeigt, dass die Produktivität und Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten im Homeoffice von der Gestaltung der virtuellen Kommunikation und Führung abhängen. Um die Vorteile der Büro- und mobilen Arbeit zu nutzen, bedarf es neuer Organisations- und Führungskonzepte. Die Digitalisierung in Unternehmen geht bereits in die dritte Phase und setzt verstärkt auf Big Data Analytics und Künstliche Intelligenz. Es ist erforderlich, die Arbeitsteilung zwischen Menschen und Maschinen neu zu tarieren, um digitale Technologien im Interesse von Unternehmen, Menschen und der Gesellschaft einzusetzen. Zugleich verstärkt sich der Fachkräftemangel, die Belegschaften werden älter und bunter, die jüngeren Generationen von Beschäftigten bringen neue Werte und Erwartungen an Unternehmen und Führung mit, darunter auch Nachhaltigkeit als Maxime des Handelns. Der einstige Megatrend Globalisierung ist durch die Lieferungsengpässe während der Corona-Krise ins Wanken geraten und muss hinterfragt werden, auch mit Blick auf Nachhaltigkeitsaspekte und politische Abhängigkeiten. Alle diese Veränderungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen hinsichtlich ihrer Produkte und Geschäftsmodelle, der IT- und Datensicherheit, der Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Arbeitsorganisation sowie in der Neudefinition der Rolle der Menschen und der Führung in Unternehmen der Zukunft. Traditionelle Führungskonzepte werden der neuen Arbeitswelt nicht mehr gerecht. Als Initiatoren und Architekten der Veränderungs- und Gestaltungsprozesse sind Führende aufgefordert, ihre Rolle und Führungsinstrumente zu hinterfragen und neue Wege zu beschreiten.

Die traditionellen Führungskonzepte sind in der Zeit der maschinellen Massenproduktion entstanden: Führungskräfte hatten zu entscheiden sowie ihre Mitarbeitenden anzuweisen und zu kontrollieren. Im Mittelpunkt dieser Führungstheorien standen Eigenschaften, Verhaltensweisen oder Führungsstile der Vorgesetzten als Erfolgsfaktoren der Führung. Mit dem Wandel der Arbeitswelt in den 1990er Jahren zu mehr Automatisierung und höherer Qualifikation der Beschäftigten stoßen traditionelle Führungsmethoden an ihre Grenzen. Neuere Führungskonzepte wie symbolische, transaktionale/transformationale und emotionale Führung versuchen, Menschen in Unternehmen ganzheitlich zu betrachten, ihre Werte und Emotionen zu beeinflussen. Allerdings können auch diese Führungskonzepte keine adäquaten Antworten auf die Herausforderungen der modernen digitalisierten Arbeitswelt geben. Die Führung der Zukunft muss die zentralen Einflussfaktoren Digitalisierung, Demografie/Diversität, Demokratie und Dynamik fokussieren, welche die vier Dimensionen des 4D-Führungsmodells darstellen.

Die Digitalisierung bringt Unternehmen neue strategische Chancen und sollte als Quelle für innovative Geschäftsmodelle, Produkte, Prozesse und Arbeitsabläufe betrachtet werden. Allerdings sollten neue Technologien nicht nur effizient, sondern auch menschengerecht und ethisch vertretbar umgesetzt werden, mit Rücksicht auf mögliche Risiken wie digitale Kontrolle, Verletzung der Privatsphäre und Datensicherheit. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, diese Chancen und Risiken zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren. Es geht um ein weites Spektrum von Fragestellungen, von einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens aufgrund neuer digitaler Geschäftsmodelle über die Entscheidungen über die Einbeziehung externer Akteure in die Produktentwicklung, optimale Konzepte für die Flexibilisierung der Arbeit bis zu praktischen Führungsinstrumenten für die virtuelle Zusammenarbeit, digitale Kommunikation und die Qualifizierung der Beschäftigten für die digitalisierte Arbeitswelt. Für die zentralen Aspekte der Führung im Kontext der Digitalisierung werden geeignete Führungskonzepte erläutert und konkrete Unternehmensbeispiele aufgezeigt.

Infolge des demografischen Wandels wird die Bevölkerung in Deutschland älter, weniger und bunter. Auch die Unternehmensbelegschaften werden zunehmend älter und heterogen, und es ist die Aufgabe der Führungskräfte, dem Fachkräftemangel vorzubeugen, Generationenmanagement zu betreiben und die Vielfalt zu managen. Um die Potenziale der älteren Beschäftigten, der Generationen Y und Z, der Frauen und Beschäftigten mit Migrationshintergrund zu erschließen, sind gruppenspezifische Fördermaßnahmen und bedarfsorientierte Arbeitsmodelle notwendig, die Stärken, Schwächen und Bedürfnisse einzelner Zielgruppen berücksichtigen. Die Möglichkeiten der Automatisierung und Digitalisierung können dabei als Vorteil realisiert werden, z. B. Roboterassistenz für ältere Beschäftigte, flexible Arbeitszeiten und -orte für junge Eltern. Vor allem aber sollte Führung stärken- und potenzialorientiert sein – jeder einzelne Mitarbeiter besitzt eigene Talente und Potenziale, die es im Interesse des Unternehmens und des Individuums zu erschließen gilt.

Neue Anforderungen der modernen Arbeitswelt, veränderte Werteorientierungen der Beschäftigten infolge des Wertewandels und die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung bilden die Voraussetzungen für mehr Partizipation und Teilhabe aller Akteure an Unternehmensentscheidungen. Die digitalisierte Arbeitswelt verlangt nach mehr Dezentralisierung, Agilität und Selbstorganisation bei Menschen und Strukturen in Unternehmen. Zugleich ermöglichen digitale Technologien schnelle gemeinsame Abstimmungen, interaktive Kommunikation und Kollaboration. Als Folge entstehen in Unternehmen verschiedene Formen der organisationalen Demokratie, von der Partizipation der Beschäftigten an Entscheidungen, Verantwortung und Erfolg des Unternehmens über innovative Konzepte wie die Wahl der Führungskräfte bis zu mitarbeitergeführten Unternehmen, Holakratie und Soziokratie. Die Einführung von Maßnahmen zur Demokratisierung bedarf geeigneter Führungskonzepte und Führungsstile, fachlicher und sozialer Kompetenzen der Beschäftigten und Führungskräfte sowie einer Flankierung durch kulturelle Werte. Die Treiber der Demokratisierung in Unternehmen, mögliche Formen der Partizipation und organisationalen Demokratie mit Beispielen aus der Praxis bilden zentrale Fragestellungen dieses Kapitels.

Die Unternehmensumwelt zeichnet sich durch eine hohe Dynamik und Komplexität aus, und die Führung muss adäquate Antworten auf die neuen Gegebenheiten finden und darüber hinaus die Veränderungen proaktiv gestalten. Mithilfe von Methoden der Zukunfts- und Trendforschung sollten unternehmensrelevante Megatrends in der Technologie, Wirtschaft und Gesellschaft wahrgenommen und in strategische Innovationen umgesetzt werden. Die Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen eine Lern- und Veränderungsbereitschaft und Freiräume für das Experimentieren, um neue Ideen und Innovationen zu entwickeln. Neben dieser persönlichen Agilität sind agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking und Kanban sowie neuartige agile Organisationsstrukturen erforderlich, die mithilfe von Konzepten der autonomen Arbeitsteams, Scrum-basierter Organisation oder Holakratie realisiert werden können. Auch die Führungskräfte selbst sollen ein agiles Mindset verinnerlichen und bereit sein, ihr Führungsverhalten permanent zu hinterfragen und zu ändern.

Strukturelle (indirekte) Führung erfolgt über die Gestaltung von Führungskonzepten, Arbeitsstrukturen, kulturellen Werten und schafft Rahmenbedingungen für die interaktive (direkte) Führung. Im Rahmen der strukturellen Führung werden Entscheidungen über Arbeitsorganisation, z. B. Gruppen- und Projektarbeit und Dezentralisierungsgrad, über technische Infrastruktur und digitale Assistenzsysteme, über ganzheitliche Führungskonzepte wie situative, transaktionale und transformationale Führung getroffen, systemische Personalarbeit gestaltet, Purpose und Unternehmenskultur implementiert. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung werden an die Instrumente der strukturellen Führung sowie an die Kompetenzen der Führungskräfte für die strukturelle Führung neue Anforderungen gestellt. In Bezug auf die Führungskonzepte wird in Zukunft die transformationale Führung an Bedeutung gewinnen, auch in Kombination mit der transaktionalen Führung. Darüber hinaus ist eine stärkere Situations- und Personenorientierung der Führung notwendig. In der Projekt- und Teamarbeit werden vor allem interdisziplinäre, interkulturelle und virtuelle Teams dominieren, die spezielle kommunikations- und vertrauensbildende Maßnahmen erfordern und oft in Form geteilter Führung geleitet werden. Die Unternehmenskultur für die digitalisierte Arbeitswelt wird Werte wie Fehlertoleranz, Experimentierfreundlichkeit und Wertschätzung der Vielfalt hervorheben und Partnerschaftlichkeit, Freiräume für Ideen und Work Life Balance in Unternehmen fördern.

Die interaktive (direkte) Führung findet unmittelbar zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten statt und verfolgt das Ziel, das Verhalten eines Mitarbeiters oder einer Gruppe mit den Mitteln der Kommunikation und Motivation auf die bestmögliche Leistung auszurichten. Die interaktive Führung wirkt nicht nur auf der sachlichen, sondern auch auf der Beziehungsebene, basiert auf Emotionen und Vertrauen. Im Kontext der Flexibilisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt werden einige Aufgaben der interaktiven Führung erschwert, da Face-to-Face-Kommunikation seltener stattfindet. Jedoch sind Besprechungen und Mitarbeitergespräche, regelmäßige Feedbacks, Maßnahmen zur Motivation und Bindung der Mitarbeiter seitens der Vorgesetzten unentbehrlich. Die Führungskräfte der Zukunft sollten tradierte Instrumente der interaktiven Führung um neue Tools ergänzen sowie soziale und kommunikative Kompetenzen intensiv einsetzen, um ihre Mitarbeiter und Teams in hybriden Arbeitskontexten optimal zu führen und zu motivieren.

Die Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel und veränderte Präferenzen von Beschäftigten stellen neue Anforderungen an Führung und Führungskräfte. Neben den traditionellen Fach- und Sozialkompetenzen brauchen Führungskräfte strategische und operative digitale Kompetenz, Verständnis für interdisziplinäre Zusammenhänge, die Fähigkeit, geteilte und partnerschaftliche Führung zu praktizieren, auch in virtuellen Kontexten, Kompetenzen im Umgang mit der Diversität, agiles Mindset und die Selbstreflexionsfähigkeit. Ein Vergleich des erforderlichen Kompetenzprofils mit den vorhandenen Kompetenzen der Führungskräfte in der Unternehmenspraxis zeigt einen Handlungsbedarf, insbesondere bei den strategischen digitalen Kompetenzen und Chancen neuer Geschäftsmodelle sowie bei der Kommunikationskompetenz und dem Vertrauen in virtuellen Teams. Führungskräfte brauchen gezielte Weiterbildung und Förderung, um den Herausforderungen der digitalisierten Arbeitswelt gerecht zu werden. Die Vermittlung und Förderung von Kompetenzen sollten mithilfe moderner Methoden und Instrumente erfolgen. Diese Fragestellungen werden in diesem Kapitel anhand von theoretischen Ansätzen und Beispielen aus der Praxis diskutiert.