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2008 | Buch

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Geschäftsprojekte zum Erfolg führen

Das neue Projektmanagement für Innovation und Veränderung im Unternehmen

verfasst von: Markus Körner

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Sie wollen den Erfolg Ihrer Organisations- und Innovationsprojekte? Dafür finden Sie hier die wichtigsten Regeln und Werkzeuge.

Moderne Geschäftsprojekte sind nicht berechenbar wie Konstruktions- und Bauvorhaben. Dennoch müssen sie systematisch gemanagt werden. Sie ähneln damit Expeditionen, bei denen trotz klarer Zielstellung und sorgfältiger Planung eine hohe Flexibilität bei der Anpassung an wechselnde Umstände sowie Zähigkeit in der Krise gefordert sind.

Dieses Buch stellt einen neuen Ansatz des Managements von Geschäftsprojekten vor, der einfacher, wirksamer, schneller und flexibler als das klassische Projektmanagement ist. Er beruht auf neuesten Ansätzen der Management- und Organisationslehre und auf der jahrelangen, erfolgreichen Praxis des Autors.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Zusammenfassung

In den Unternehmen von heute steigt die Bedeutung der Projektarbeit. Wir können dies zum Beispiel an der Entwicklung der Mitgliederzahlen des Project Management Institute ablesen, der weltweiten größten Berufsorganisation für das Projektmanagement. Das PMI wurde 1980 gegründet. 1990 hatte es 8500 Mitglieder, im Jahre 2004 hatte es schon 140 000, und kürzlich wurden die 200 000 überschritten! Im Jahre 2001 gab es nur 500 von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) zertifizierte Projektmanager, und Anfang 2008 sind es weit über 10 000. Nach einer Studie der Deutschen Bank könnte der im Rahmen von eigenständigen Kooperationsprojekten erbrachte Anteil der Wertschöpfung in der deutschen Wirtschaft von etwa 2% im Jahre 2007 auf 15% im Jahre 2015 steigen.

1. Was sind Geschäftsprojekte?

Zusammenfassung

Geschäftsprojekte zielen auf die Entwicklung und Einführung neuer oder verbesserter Produkte, Strukturen, Arbeitsweisen und Tätigkeitsfelder in Unternehmen. Einige Beispiele:

• die Entwicklung und Einführung von neuen oder verbesserten Geschäftsprozessen

• die Entwicklung und Einführung von Kennzahlensystemen oder Standards

• die Stärkung der Kundenorientierung oder der Leistungsfähigkeit gegenüber bestimmten Kundenansprüchen

• die Entwicklung und Einführung einer neuen Produktgruppe oder eines grundsätzlich neuen Produktes, einschließlich einer speziellen Vertriebsstrategie.

2. Die gute Projektidee – Basis des Erfolgs

Zusammenfassung

Eine ursprüngliche Bedeutung des Wortes Projekt ist die gedankliche Vorwegnahme, der Entwurf in die Zukunft hinein: „… der erste Gedanke … endigte sich in ein Projekt, sie balde wieder zu sehen“ schrieb Goethe. Projekte stellen dem jetzigen IST ein zukünftiges SOLL gegenüber. Im Kern eines jeden Projektes liegt, so gesehen, nicht mehr als eben ein Gedanke, eine Einsicht, oder eine Vermutung. Und genau dies gilt insbesondere auch für Erneuerungs- und Veränderungsprojekte.

3. Den Projektleiter bestellen

Zusammenfassung

Für Geschäftsprojekte ist die Besetzung der Projektleitungsposition absolut erfolgskritisch – mehr noch als bei den meisten anderen Projekttypen. Das ist zunächst einmal unmittelbar einleuchtend, und es findet sich auch in der Folklore wieder – zu Geschäftsprojekten wie auch in der zu Expeditionen. Chrysler-Manager Lee Iacocca rettete den Konzern in den Achtzigern und Dieter Zetsche hat es zumindest versucht. Auch Geschäftsprojekte wie die Einführung von SAP R/3 oder ähnlicher Systeme, die Entwicklung eines wichtigen Produktes, die Verlagerung eines Standorts oder die Einrichtung einer neuen Abteilung werden mit einzelnen Personen in Verbindung gebracht. Und auch wenn Kolumbus keineswegs allein war, und Hannibal bei seiner Expedition über die Alpen nicht nur einen Koch dabei hatte – in Erinnerung bleiben die Namen der Projektleiter, und nicht die des Teams und der anderen Beteiligten.

4. Der Projektauftrag: Ziel, Mandat und Risiko

Zusammenfassung

Eine Idee – so großartig sie ist – wird erst durch einen Auftrag zu einem Projekt. Kolumbus hatte das klar vor Augen: Auf eigene Faust loszusegeln hätte nichts gebracht. Er wäre wahrscheinlich schon an den portugiesisch besetzten Inseln im Atlantik mangels Durchfahrtsrechten aufgehalten worden; und selbst wenn ihm allein die Entdeckung des Seewegs gelungen wäre, hätte er damit wenig anfangen können: Man hätte seine Rechte bestritten, oder seine Glaubwürdigkeit – wie die des selbsternannten Entdeckers Marco Polo.

5. Das Projekt aufbauen: Organisation, Team und Ressourcen

Zusammenfassung

Nach der Beauftragung erfolgt die Einrichtung des Projekts. Erst durch diese wird es im Unternehmen sichtbar: durch eine Projektorganisation, durch die Bildung des Projektteams und durch seine Ausstattung mit Geld. Gibt es Widerstand gegen das Vorhaben, so finden spätestens jetzt die ersten harten Auseinandersetzungen statt: Die Organisation beansprucht einen Raum – sowohl physisch wie auch im Organigramm; und dieser muss oftmals von anderen, die ihn schon besetzt hatten, aufgegeben werden. Nicht anders steht es um das Personal und um Geld: Der Verteilungskampf entbrennt, und die gewonnene Position kann das Schicksal des Vorhabens schon zu einem frühen Zeitpunkt massiv beeinflussen.

6. Den Zeitverlauf strukturieren

Zusammenfassung

Projekte müssen ein Ende finden, während die Routine weiterläuft. Manche Projekte haben dabei einen zunächst unbestimmten Zeithorizont: Ob in einem oder in zehn Jahren – es kommt bei ihnen nur darauf an, ihr Ziel zu erreichen. Beispiele sind die Expedition des Kolumbus, oder das Projekt vieler rastloser Männer, sich zur Ruhe zu setzen, wenn die erste Million auf dem Bankkonto liegt. Den allermeisten Projekten allerdings sind feste Fristen für ihre Beendigung auferlegt. Zeitmanagement ist nicht umsonst eine Kerndisziplin der Projektführung. Die wissenschaftliche Disziplin des Operations Research hat denn auch meterweise Literatur zur Zeitplanung hervorgebracht. Methoden des Zeitmanagements gehören zu den am meisten angewendeten Projektmanagement-Techniken.

7. Arbeit pfiffig planen

Zusammenfassung

Auf der Grundlage einer soliden Etappenstruktur kann nun für jede Etappe eine Ausplanung der Tätigkeiten erfolgen. Für Geschäftsprojekte bestehen dabei besondere Herausforderungen:

Verständlichkeit: Die operative Umsetzung von Geschäftsprojekten ist ganz besonders auf Teamarbeit und die Abstimmung unter den Projektbeteiligten angewiesen. Diese können nur gelingen, wenn die Arbeitsplanung von allen verstanden wird. Auch muss zumindest gelegentlich der Steuerungsgruppe gegenüber verdeutlicht werden, was noch möglich ist und was nicht. Weil viele Inhalte und Begriffe neu sind und gleichzeitig meist ein großer Zeitdruck besteht, sind damit dem Umfang und Detaillierungsgrad der jeweils aktuellen Planungsdokumente enge Grenzen gesetzt.

Flexibilität: Geschäftsprojekte sind durch einen häufigen Wechsel von Szenarien der Arbeitsplanung gekennzeichnet. Die Kosten einer Planänderung müssen so gering wie irgend möglich gehalten werden. Dies betrifft nicht nur die Dokumentation der Planung, sondern auch die operative Steuerung der Projektumsetzung und das Projektcontrolling.

Robustheit gegenüber Unschärfe: Weiche Faktoren spielen eine große Rolle für den Projektfortschritt; sie lassen sich jedoch nicht eindeutig und trennscharf bestimmen. Insgesamt wird vielfach mit Begriffen gearbeitet, die für jeden Beteiligten etwas anderes bedeuten mögen. Die Arbeitsplanung muss hinlänglich robust sein, um durch diese Unschärfe nicht in Frage gestellt zu werden.

8. Zusammenarbeit: Die Vorgehensweise

Zusammenfassung

Management is getting things done through other people – ein schlichter Spruch, aber zweifelsohne wahr. Wo Geschäftsprojekte in Schwierigkeiten geraten, spielen Probleme der Zusammenarbeit fast immer eine große Rolle. Wenn Leistungen von Zulieferern und andere Beiträge von Beteiligten ausbleiben, mühsam erarbeitete neue Prozesse einfach ignoriert werden, Sitzungen des Lenkungsausschusses immer wieder vertagt werden, die Mitgliedschaft im Projektteam zur Strafe wird, oder wenn Maßnahmenvorschläge blockiert werden – wichtige Ursachen sowie die entsprechenden Rettungsmaßnahmen sind fast immer im Bereich der Zusammenarbeit zu finden.

9. Weiche Faktoren im Portrait

Zusammenfassung

Im Mittelpunkt des Managements der Zusammenarbeit steht meist der Umgang mit den weichen Faktoren. Diese zu managen wird oftmals eher als Kunst denn als Handwerk betrachtet wird, und eher als angeborene denn als erlernbare Fähigkeit. Das ist sicher nicht ganz falsch: Intuition, Gefühl und Charisma spielen natürlich im Kontakt mit anderen Menschen eine ganz herausgehobene Rolle.

10. Techniken für Klarheit und Verbindlichkeit

Zusammenfassung

Wir hatten im vorigen Kapitel festgestellt, dass Geschäftsprojekte ganz besondere Herausforderungen für die Zusammenarbeit mit sich bringen: die Neuartigkeit der Aufgaben, einen oft extremen Zeitdruck, und die Notwendigkeit, neue Wege des Miteinanders zu beschreiten. Unter diesen Umständen wird wirksame Kommunikation enorm wichtig, sie wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor für die Projektarbeit. Wer hier zuviel Zeit verliert, Ergebnisse nicht präzise erreicht und sichert, oder gar Fehler macht, riskiert den Projekterfolg.

Backmatter

Titel: Geschäftsprojekte zum Erfolg führen
verfasst von: Markus Körner
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-540-72051-5
Print ISBN: 978-3-540-72050-8
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-540-72051-5

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Über dieses Buch

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

1. Was sind Geschäftsprojekte?

2. Die gute Projektidee – Basis des Erfolgs

3. Den Projektleiter bestellen

4. Der Projektauftrag: Ziel, Mandat und Risiko

5. Das Projekt aufbauen: Organisation, Team und Ressourcen

6. Den Zeitverlauf strukturieren

7. Arbeit pfiffig planen

8. Zusammenarbeit: Die Vorgehensweise

9. Weiche Faktoren im Portrait

10. Techniken für Klarheit und Verbindlichkeit

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