Gestaltungsansätze für die Einführung und Nutzung von Kollaborationsplattformen – zwei KMU-Fallstudien aus der IT-Branche

Um die standort- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit von Teams zu unterstützen, werden in Unternehmen verstärkt Kollaborationsplattformen eingesetzt (Hardwig 2021). Besonders in der Wissensarbeit sind sie zu einem festen Bestandteil der Arbeitsrealität geworden (Hardwig und Weißmann 2021). Kollaborationsplattformen integrieren unterschiedliche Funktionalitäten wie Einzel- oder Gruppenchats, (Video‑)Telefonie, Austausch und gemeinsames Bearbeiten von Dokumenten, digitale Whiteboards, Tools für das Aufgabenmanagement und bieten den Nutzerinnen und Nutzern damit vielfältige Werkzeuge, um virtuell miteinander zu arbeiten. Für Unternehmen sind Kollaborationsplattformen eine Möglichkeit, das Arbeiten aus dem Homeoffice zu unterstützen, externe Expert*innen und Kund*innen stärker in die Arbeit zu integrieren und die Vernetzung von Beschäftigten innerhalb der Organisation zu fördern (Anders 2016; Hardwig 2021).

In der Corona-Pandemie hat die Bedeutung dieser digitalen Tools stark zugenommen. Regelungen, (berufliche) Präsenzkontakte zu reduzieren oder sogar zu vermeiden, hat die Anforderung, auf Distanz miteinander zu arbeiten, verstärkt. Die Anzahl der Beschäftigten, die aus dem Homeoffice arbeiten, ist gestiegen. So gaben 24 % der Befragten einer Erwerbspersonenbefragung im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung an, im Januar 2021 ausschließlich bzw. überwiegend von zu Hause aus gearbeitet zu haben. Im Dezember 2019 waren es lediglich 4 % gewesen (Emmler und Kohlrausch 2021). In den Befragungsergebnissen zeichnet sich außerdem ab, dass das Homeoffice auch weiterhin eine wichtige Rolle im Arbeitsalltag von Beschäftigten spielen wird. Mehr als die Hälfte der Befragten, die zwischen Januar 2020 und Januar 2021 im Homeoffice gearbeitet haben, gibt an, auch zukünftig genauso häufig wie zum Zeitpunkt der Befragung im Homeoffice arbeiten zu wollen.

Die Arbeit von zu Hause setzt voraus, dass die Beschäftigten über Technologien verfügen, die die Zusammenarbeit in Teams gut unterstützen. Die adäquate Ausstattung mit den für die Aufgabenerfüllung benötigten Werkzeugen ist eine zentrale Voraussetzung für das Arbeiten von zu Hause (Ipsen et al. 2021). Die Bedeutung von Kollaborationsplattformen wird in diesem Kontext anhand der Nutzungszahlen am Beispiel von Microsoft Teams deutlich. So ist die weltweite Anzahl der täglich aktiven Nutzerinnen und Nutzer von 20 Mio. im November 2019 auf 145 Mio. im April 2021 gestiegen (Statista 2021). Kollaborationsplattformen sind also zum zentralen Werkzeug für die Unterstützung der Zusammenarbeit in Organisationen geworden. Um die Potenziale von Kollaborationsplattformen nutzen und Zusammenarbeit effektiv unterstützen zu können, muss ihr Einsatz gestaltet werden. Es reicht nicht aus, die Software lediglich zur Verfügung zu stellen, denn erstens ist die Art und Weise ihres Einsatzes im Unterschied zu klassischer Business-Software weniger determiniert, sondern muss im Rahmen der Nutzung mit und durch die Anwender*innen entwickelt werden (Greeven und Williams 2017; Hardwig und Weißmann 2021, S. 41). Zweitens braucht es auf der individuellen und auf der Teamebene Lernprozesse, um die Plattformen zu beherrschen und sinnvoll in Arbeitsprozesse zu integrieren. Drittens muss die Nutzung der Plattformen durch betriebliche Rollen begleitet werden, die die Nutzer*innen bei der Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit mit den Plattformen unterstützen und den Change und die Entwicklung gemeinsam geteilter Werte für die Zusammenarbeit begleiten und fördern. Nur durch eine aktive Auseinandersetzung mit den Herausforderungen durch den Einsatz von Kollaborationsplattformen wie etwa dem Filtern relevanter Informationen, der Zersplitterung von Kommunikation in unterschiedlichen Kanälen und organisationsübergreifender Zusammenarbeit kann eine effektive Nutzung der Plattformen gelingen. Ohne die Gestaltung der Arbeit werden die Plattformen nicht zum digitalen Werkzeug zur Unterstützung der Zusammenarbeit, sondern es droht eine Überforderung und Überlastung und die Ablehnung der Plattformen seitens der Beschäftigten.

Im vorliegenden Beitrag wird ein Gestaltungsmodell für die Arbeit mit Kollaborationsplattformen (Klötzer 2021) vorgestellt und genutzt, um konkrete Maßnahmen der Arbeitsgestaltung als „good practices“ aus den Fallstudien abzuleiten und zu systematisieren. Das Modell und die hier vorgestellten Maßnahmenbeispiele bilden allerdings kein Kochrezept für die erfolgreiche Einführung und Nutzung von Kollaborationsplattformen: Die „Zutaten und Mengen“ (Welche Lernformen sollen umgesetzt werden? Wer muss am Prozess beteiligt werden? Welches sind die wichtigsten Anwendungsfälle) müssen bei der Anwendung des Modells durch das „Küchenteam“ (Arbeitsgestalter*innen und Anwender*innen) aufeinander abgestimmt werden.

Das Gestaltungsmodell für die Arbeit mit Kollaborationsplattformen beschreibt einen dreischrittigen Prozess aus (1) Roadmap für die Kollaboration (individuums-, team- und organisationsbezogene Ziele), (2) Ermittlung des Gestaltungsbedarfs in Arbeitssystemen (wechselseitige Passung seiner Komponenten Mensch, Aufgabe und Technik), (3) Handlungsfelder der Arbeitsgestaltung (Klötzer 2021; Abb. 1). Die drei Prozessschritte werden iterativ durchlaufen. Das Modell geht davon aus, dass der Prozess der Arbeitsgestaltung nach der Einführung einer Kollaborationsplattform keinen finalen Zielzustand erreicht. Vielmehr erzeugen Veränderungen in den Systemelementen Mensch, Aufgabe und Technik einen Anpassungsdruck für die Arbeitsgestaltung und dazu, dass bestehende Gestaltungsaktivitäten (Lernprozesse, Regeln, Betreuungsaufgaben, Arbeitsroutinen etc.) stetig evaluiert und an veränderte Anforderungen und Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Im vorliegenden Beitrag wird der Fokus nicht auf die Roadmap oder die Ermittlung des Gestaltungsbedarfs, sondern auf die sechs Handlungsfelder der Arbeitsgestaltung gelegt.

Wissenschaftliche Grundlagen des Gestaltungsmodells sind das Konzept der MTO-Analyse (Heinrich et al. 2011, S. 17; Ulich 2016, S. 87) und die Bewertungskriterien für Kollaborationsplattformen nach Stoller-Schai (2003, S. 137–140). Daraus abgeleitet ist der Kerngedanke des hier vorgestellten und auf die Fallstudien angewandten Modells, die Passung des sozialen und des technischen Teilsystems in seiner Wechselwirkung mit den Aufgaben zu betrachten. So müssen beispielsweise Gestaltungsaktivitäten innerhalb eines Informationssystems (z. B. von einem Team entwickelte Nutzungsregeln) aufgrund veränderter Aufgabenanforderungen (z. B. Integration der Kund*innen in das Team) angepasst werden. Infolgedessen würde sich die Teamkonstellation dahingehend verändern, dass Mitglieder unterschiedlicher Organisationen auf einer gemeinsamen Plattform eng zusammenarbeiten. Hierfür müssen die technischen Voraussetzungen geschaffen, Arbeitsroutinen vereinheitlicht und ein gemeinsames Verständnis der Techniknutzung etabliert werden.

Die Aktivitäten der Arbeitsgestaltung werden im Modell in sechs Feldern verortet (Klötzer et al. 2021). Das Feld Technik und Räume beinhaltet Aktivitäten zur Ausgestaltung der (virtuellen) Arbeitsräume. Kollaborationsplattformen werden hier im Zusammenspiel mit weiteren in der Organisation (bereits) verwendeten Anwendungen (Aufgabenmanagement, Wiki-Systeme) geprüft, um ein integriertes Nutzungskonzept für den Einsatz der Software bereitzustellen. Hierzu gehört die Auswahl der zur Verfügung gestellten Software, das Berechtigungskonzept, Vorlagen und Vorgaben für konkrete Anwendungsszenarien (Use Cases). Während im Feld Lernen und Entwicklung die individuelle Aneignung der Kollaborationsplattform im Vordergrund steht, bildet im Feld Zusammenarbeit und Regeln die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit auf der Teamebene den Fokus. Das Feld Führung und Betreuung beschreibt, welche Akteure in der Organisation einen Beitrag zur Arbeitsgestaltung leisten. Neben klassischen Führungskräften gibt es für die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit weitere bzw. neue Rollen, die durch ihre spezielle Expertise und Verantwortung einen Beitrag zur Unterstützung des Veränderungsprozesses, der Beschäftigten und Teams und zur Kulturentwicklung in der Organisation beitragen. Das Feld Anpassung und Change umfasst Gestaltungsaktivitäten, die insbesondere zu Beginn der Nutzung von Kollaborationsplattformen unterstützen können. Der Einsatz der Plattformen kann, je nach Reifegrad (Berghaus und Back 2016) der Organisation, eine große Veränderung bedeuten, die durch gezielte Unterstützung begleitet werden sollte. Das Gestaltungsfeld Werte und Kultur beschreibt geteilte Werthaltungen für die Zusammenarbeit. Diese können in der Organisation dazu beitragen, dass Kollaborationsplattformen, die ein hohes Maß an Offenheit und Transparenz in der Kommunikation ermöglichen, aber auch erfordern, ihre Wirkung zur Unterstützung der Zusammenarbeit entfalten können.

Das teilstandardisierte Vorgehen sollte den Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern genügend Raum lassen, Schwerpunkte auf diejenigen Aspekte zu legen, die beim Einsatz von MS Teams in ihrem Arbeitsalltag besonders relevant sind. Die Interviews zielten auf einen detaillierten Einblick in die Arbeitsrealität von Beschäftigten und Führungskräften ab, die in ihrem Alltag mit den Herausforderungen verteilter Teamarbeit konfrontiert sind und für die Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben Software zur Unterstützung der Zusammenarbeit nutzen. Der Fragebogen kann auf Anfrage zur Verfügung gestellt werden.

Die Gespräche wurden aufgezeichnet, vollständig transkribiert und mit der Analysesoftware MAXQDA 2018 kodiert. Die Kategorienbildung orientierte sich an den Feldern des Gestaltungsmodells und differenzierte diese aus. Ein Kodierhandbuch mit inhaltlichen Beschreibungen der Codes, Anwendungsregeln und Ankerbeispielen wurde erstellt. Testkodierungen im Rahmen einer Schulung wurden über drei Runden hinweg ausgewertet und diskutiert, bis eine ausreichende Interkoder-Übereinstimmung erreicht wurde. Im Rahmen der Testkodierung wurde deutlich, dass sowohl Codes für positive Bewertungen bzw. Erfahrungen als auch für negative Bewertungen bzw. Erfahrungen der Interviewpartner*innen benötig wurden, um das Material zu strukturieren. Das Codesystem wurde entsprechend erweitert. Eine inhaltlich strukturierende Inhaltsanalyse (Mayring 2015) wurde vorgenommen.

Die Zusammenarbeit in den beiden untersuchten Unternehmen der IT-Branche ist stark durch den Einsatz von Software geprägt. Kolleginnen und Kollegen, Projektteams und Abteilungen nutzen für ihre Zusammenarbeit eine Vielzahl von Anwendungen, die ihnen den Austausch von Informationen und Dateien, die Verwaltung von Aufgaben und die gemeinsame Arbeit an Projekten ermöglichen. Die Beschäftigten nutzen unterschiedliche Software auch, um über Standortgrenzen hinweg (z. B. aus dem Homeoffice) oder gemeinsam mit externen Partnern zusammenzuarbeiten. Die Beschäftigten verfügten zum Zeitpunkt der Datenerhebung also bereits über Vorerfahrungen in der Nutzung kollaborativer Anwendungen und können aufgrund ihrer Erfahrung als avancierte Anwender*innen dieses Softwaretyps bezeichnet werden. Neu ist in beiden Fällen die Nutzung der Kollaborationsplattform Microsoft Teams (MS Teams), deren Einsatz und Gestaltung untersucht wurde.

In den KMU wurden umfassende Gestaltungsmaßnahmen durchgeführt, die sich den sechs Gestaltungsfeldern des Modells zuordnen lassen. Die Gestaltungsaktivitäten der Unternehmen werden zusammengefasst berichtet, wobei in den Unternehmen unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt wurden. Nicht alle dargestellten Maßnahmen wurden vollständig in beiden Unternehmen umgesetzt.

Die KMU-Fallstudien zeigen, dass für die Einführung und Nutzung von Kollaborationsplattformen in beiden Unternehmen umfassende Gestaltungsmaßnahmen erforderlich waren. In beiden Unternehmen wurden unter Beteiligung der Beschäftigten bestehende Systeme abgelöst und neue Formen der Zusammenarbeit mit einer neuen Kollaborationsplattform etabliert.

Die hier in den sechs Feldern zusammengefassten Gestaltungsaktivitäten waren teilweise unterschiedlich ausgeprägt. Während in Unternehmen A insbesondere Aktivitäten im Kontext von Anpassung und Change im Vordergrund standen, lag der Schwerpunkt der Gestaltung in Unternehmen B vermehrt auf der Unterstützung der Zusammenarbeit auf der Teamebene – Zusammenarbeit und Regeln. Eine Herausforderung für Arbeitsgestalter*innen ist es, das richtige Verhältnis zwischen den Maßnahmen in den unterschiedlichen Gestaltungsfeldern für die jeweilige Organisation zu finden. Deutlich wird, dass Führungskräfte, die klassischerweise für die Arbeitsgestaltung verantwortlich sind, diese Aufgabe nicht alleine bewältigten können. Vielmehr braucht es ein Netzwerk unterschiedlicher Unterstützungsrollen, die den Entwicklungsprozess begleiten. Schließlich müssen im Sinne eines soziotechnischen Systems (Ulich 2016) das technische Teilsystem, also die Kollaborationsplattform und die weiteren in der Organisation genutzten Werkzeuge (Software und Hardware), und das soziale Teilsystem (Nutzer*innen innerhalb und außerhalb der Organisation) so aufeinander abgestimmt werden, dass eine Verbesserung der Zusammenarbeit erzielt wird.

Die Einführung und die Nutzung von Kollaborationsplattformen stellen Unternehmen vor eine große Herausforderung. Mit dem Einsatz eines neuen digitalen Werkzeugs verändert sich die Art, wie Beschäftigte und Teams miteinander arbeiten. Gleichzeitig bietet der Einsatz von Kollaborationsplattformen ein großes Potenzial (Hardwig 2021). Hierfür müssen Beschäftigte und Teams darin unterstützt werden, in der Nutzung der Funktionalitäten neue Formen der Zusammenarbeit im virtuellen Teamraum zu entwickeln. Die hier vorgestellten good practices in den sechs Handlungsfeldern der Arbeitsgestaltung können Praktiker*innen als Orientierung für die eigene Gestaltung dienen und auf andere Organisationen übertragen bzw. angewendet werden. Hierbei sind die jeweiligen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen in der Organisation (Vorerfahrungen der Beschäftigten und Führungskräfte, aktuelle Arbeitsprozesse, Kultur der Zusammenarbeit) zu berücksichtigen. Die konkreten Beispiele aus den Unternehmen in den Ergebnistabellen haben sich als tragfähige Maßnahmen für die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit erwiesen. Gleichwohl sind sie nicht als Leitfanden zu verstehen, sondern haben einen Beispielcharakter. Praktiker*innen, die vor der Herausforderung stehen, Zusammenarbeit in der Organisation mit Kollaborationsplattformen zu gestalten, finden in den Ergebnissen Anhaltspunkte für die Technikgestaltung, die Gestaltung von individuellen und teambezogenen Lernprozessen, zentrale Rollen für die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit sowie für die damit verbundenen Change- und Kulturaspekte.