Gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung

Der Beitrag skizziert gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung als einen organisationalen Lernprozess, der individuelles und organisationales Lernen verbindet. Grundlage dafür ist der Ansatz Engeströms, der Lernen als eingebettet in Tätigkeitssysteme konzipiert und ein Modell für strategische Lernhandlungen bereithält. Betriebliche Gesundheitsförderung kann in diesem Sinne selbst als ein Tätigkeitssystem verstanden werden, das die Organisation und ihre Mitglieder befähigt, die eigenen Tätigkeitsmuster in einem Lernprozess gesundheitsförderlicher zu gestalten.

Agile Arbeitsformen bieten das Potenzial, altbekannte gesundheitsförderliche Prinzipien (z. B. Autonomie, soziale Unterstützung, Transparenz bei quantitativer Überlastung) zu realisieren. Um dieses Potenzial zu nutzen, werden bereits im Einführungsprozess Rahmenbedingungen und Standards benötigt, die im Idealfall partizipativ, d. h. unter maßgeblicher Beteiligung der zukünftigen Anwender*innen, erarbeitet werden. Dieser Beitrag stellt das WaVe-Verfahren (Petersen, Den Wandel verändern: Change-Management anders gesehen, Springer Gabler, 2011) als eine Methodik des partizipativen Change Managements vor und macht aus arbeitswissenschaftlicher Sicht deutlich, welche Charakteristika agiler Arbeitsformen im Sinne einer gesundheitsgerechten Anwendung regelungsbedürftig sind.

Personalentwicklungsmaßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement fokussieren häufig eng auf die Vermittlung von gesundheitsbezogenem Wissen und die Förderung gesundheitsbezogener Kompetenzen im Rahmen klassischer Formate wie Schulungen, Workshops etc. Im Artikel werden weitere Potenziale zur Förderung der arbeitsbezogenen Gesundheit durch Personalentwicklungsmaßnahmen, wie z. B. der bedürfnis- und bedarfsorientierten Angebotsgestaltung, der systematischen Personalauswahl und -integration, des Einsatzes von Formaten des Erfahrungslernens am Arbeitsplatz, der Sicherung des Lerntransfers und (strategischer) Laufbahn- und Nachfolgeplanungen aufgezeigt. Diese können zugleich gesundheitsförderliche Organisationsentwicklungsprozesse anstoßen oder unterstützend begleiten. Zahlreiche Schnittmengen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement sprechen für eine enge Abstimmung beider Handlungsfelder bzw. die Integration in einheitlichen betrieblichen Strukturen.

Feedbacksysteme sind ein fester Bestandteil der Organisationsentwicklung und werden in ihrer Funktionsweise in diversen Modellen beschrieben. Weitestgehend unklar ist jedoch, welche Kriterien und Anforderungen es bei der Anwendung von Feedbacksystemen zu beachten gilt, insbesondere im Sinne der gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung. Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, wie Feedbacksysteme bzw. Mitarbeiterbefragungen aus Sicht der Mitarbeiter:innen in ihrer Konzeption und auch hinsichtlich der Kommunikation der Ergebnisse gestaltet sein müssen, um als sinnvoll und zielführend erachtet werden zu können und den Anforderungen der gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung zu entsprechen. Zu diesem Zweck wird auf der Grundlage der bislang vorhandenen Literatur zu diesem Thema und einer qualitativen Erhebung in einer IT-Abteilung eines süddeutschen Automobilzulieferers ein Kriterienkatalog und ein darauf aufbauendes Modell vorgestellt, um die bislang sehr lückenhafte Datenlage in der Literatur zu diesem Themenbereich zu ergänzen.

Ausgangspunkt der im vorliegenden Beitrag beschriebenen Modellentwicklung war die Erkenntnis, dass in den Sozial- bzw. Gesundheitswissenschaften zahlreiche Modelle zur betrieblichen Gesundheitsförderung bzw. zum betrieblichen Gesundheitsmanagement existieren, in diesen jedoch nur einzelne Aspekte Berücksichtigung finden. Anders der vorliegende Modellansatz „Betriebe Gesund Managen“ (BGM). Er ist ein in sich geschlossenes Managementsystem, welches der Logik der High Level Structure folgt und mit dem sich über die Ebenen Managementprozesse, Handlungsfelder und Leitideen Gesundheit und Sicherheit integrativ im gesamten Betrieb verankern und steuern lassen.

Das Gelingen komplexer, organisationaler Transformationsprozesse hängt maßgeblich von der Befähigung des verantwortlichen Teams und der gelebten Organisationskultur ab.

Woran erkenne ich qualitativ hochwertige Beratung im Kontext ganzheitlicher, gesundheitsfördernder Organisations- und Kulturentwicklung? Welche konkreten Fragen sollte ich mir stellen bei der Auswahl professioneller Berater? Warum ist das Mindset des Beraters bedeutsamer als das Skill- und Toolset und wie kann ich dieses erfassen? Wie stark werden Maßnahmen der gesundheitsförderlichen Organisationsentwicklung kulturell beeinflusst? Dieser Beitrag soll dazu anregen, einerseits anhand valider Kriterien eine fundiertere Kooperationsentscheidung zu treffen und andererseits achtsam mit der „Macht der Organisationskultur“ umzugehen.

Der Beitrag widmet sich dem betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) als einem zentralen Element des präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Neben der Erläuterung des rechtlichen Rahmens und der aktuellen Rechtsprechung werden insbesondere Gestaltungshinweise für die betriebliche Praxis gegeben. Nachgegangen wird in diesem Zusammenhang u. a. der Frage, wie das Kommunikations- und Kooperationsverhalten in Betrieben und Dienststellen ausgestaltet sein sollte, um dem Charakter des BEM als Instrument zur Identifizierung gesundheitspräventiver Maßnahmen bestmöglich Rechnung zu tragen. Zugleich wird erläutert, welche Anforderungen in organisatorischer Hinsicht in Bezug auf das BEM bestehen.

Psychosoziale Folgen von Notfallereignissen und belastenden Einsatzsituationen im Kontext der Gefahrenabwehr sowie die Notwendigkeit der Bereitstellung von Präventions- und Unterstützungsangeboten wurden lange Zeit ausschließlich aus psychotraumatologischer, pathogenetisch fokussierter Perspektive diskutiert. Durch Forschung aus gesundheitswissenschaftlicher Perspektive konnte zwischen 2002 und 2010 eine salutogenetische Neuorientierung in der Konzeptualisierung sowohl der Verarbeitungsprozesse als auch der Hilfen angestoßen werden. Der Beitrag rekonstruiert einen bundesweiten Organisations- und Systementwicklungsprozess, der in der polizeilichen und nichtpolizeilichen* Gefahrenabwehr zu veränderten Haltungen, Arbeitsweisen, Ausbildungen und Strukturen im Dienste eines Mehr an psychischer Gesundheit durch eine strukturell eingebundene Psychosoziale Notfallversorgung (PSNV) geführt hat. (Im Rahmen des hier beschriebenen Systementwicklungsprozesses wurden Begrifflichkeiten geklärt, eindeutig definiert, konsentiert und in Leitlinien (BBK, 2012) und offizielle Glossare (BBK, 2018) aufgenommen. Durch den Arbeitsausschuss NA 053-01-09 AA (Begriffe im Rettungswesen) im Normausschuss Rettungsdienst und Krankenhaus (NARK) wurden einige von ihnen 2015 in die DIN 13050: 2015-04 aufgenommen. In diesem Kontext haben einige Begriffe eine spezifische methodische oder inhaltliche Bedeutung (z. B. Primärprävention wird dem Critical Incident Stress Management folgend (Everly & Mitchell, 2002) als „Einsatzvorbereitung“ verstanden). Diese Eigennamen und als Eigennamen verwendete Begrifflichkeiten werden im Folgenden mit einem * gekennzeichnet.). Die Kernelemente einer gesundheitsförderlichen Organisations- und Systementwicklung werden zunächst benannt und in diesem Prozess identifiziert. Abschließend werden mögliche Erfolgsfaktoren diskutiert, die über die Anwendung von Methoden und Strategien der gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung hinausweisen.

Gesundheitskompetenz stellt eine Schlüsselkompetenz zur Orientierung im Gesundheitssystem und zur Gesunderhaltung dar. Die Ergebnisse einer aktuellen Studie der Universität Bielefeld zeigen, dass 58,8 % der volljährigen deutschen Bevölkerung eine geringe Gesundheitskompetenz bzw. Schwierigkeiten im Umgang mit gesundheitsrelevanten Informationen aufweisen (Schaeffer et al., 2021). Obwohl Gesundheitskompetenz neben persönlichen Fertigkeiten und Fähigkeiten auch von den Anforderungen und der Komplexität der Organisationen und Lebenswelten beeinflusst wird, fokussieren bisherige Strategien überwiegend personelle Kompetenzen. Auf dieser Grundlage thematisiert der vorliegende Beitrag die Rolle gesundheitskompetenter Organisationen sowie Strategien zur Stärkung der organisationalen Gesundheitskompetenz.

Im Mittelpunkt der Studie steht die emotionale Erschöpfung im Beruf als ein Indikator für Burn-out von Sozialarbeitenden. Dazu werden die Einflüsse von Arbeitsanforderungen und Ressourcen, wie Handlungsspielraum, soziale Unterstützung und Resilienz, auf die emotionale Erschöpfung untersucht. Darauf aufbauend ist die Frage zu klären, welche Maßnahmen für eine gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung auf Basis der Ergebnisse abzuleiten sind. Die empirische Untersuchung erfolgte mittels eines Online-Fragebogens. Die Untersuchungsgruppe bestand aus 55 Sozialarbeitenden in verschiedenen Handlungsfeldern eines deutschlandweit agierenden sozialen Trägers. Die Ergebnisse zeigen, dass die Resilienz und die soziale Unterstützung als Mediatoren wirken und den Effekt der quantitativen Arbeitsanforderungen auf die emotionale Erschöpfung erklären können. Aus der Perspektive der gesundheitsfördernden Organisationsentwicklung sind daher Maßnahmen zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen und zur Stärkung der sozialen Unterstützung und Resilienz zu entwickeln.

Beschäftigte, die in Deutschland im wissensbasierten Tätigkeitsbereich arbeiten, sind mit weitreichenden arbeitsweltlichen und betrieblichen Veränderungen konfrontiert. In der Folge nehmen Selbstverantwortung und Selbststeuerung einen hohen Stellenwert ein. Es verändern sich die psychischen, inhaltlichen und arbeitsorganisatorischen Anforderungen. Beschäftigte sind gefordert, ihre individuellen Gesundheitsressourcen und ihre Potenziale wie Kompetenzen, Fähigkeiten, Motivationen und Handlungsvielfalt stärker in ihre Arbeit einzubringen. In einer qualitativen Studie, die diesem Beitrag zugrunde liegt, wurden sowohl Fach- (z. B. Referenten, Mitarbeitende im Projektmanagement und in der Qualitätssicherung) als auch Führungskräfte mit wissensbasierten Tätigkeiten zu ihren subjektiven tätigkeitsbezogenen Anforderungen sowie ihren individuellen und organisationalen Gesundheitsressourcen interviewt. Zu den Ergebnissen gehören auf der Individuumebene die positiven Anteile z. B. Abwechslungsreichtum und Sinnhaftigkeit. Diese nehmen eine schützende Funktion ein. Sie stehen mit einem emotionalen Zielzustand in Verbindung, um tätigkeitsbezogene Rahmenbedingungen wissensbasierter Tätigkeiten zu erfüllen. Dabei hilft z. B. ein positives Selbstkonzept als individuelle Gesundheitsressource. Auf der Ebene organisationaler Gesundheitsressourcen stellen sich hoher Handlungs- und Gestaltungsspielraum und die Zunahme der Personal- und Prozessverantwortung im Unternehmen als schützend heraus.

Eine gesundheitsfördernde Organisationsentwicklung sensibilisiert für Gesundheitsressourcen. Dafür sind bereits bestehende betriebliche Strukturen, wie eine gesundheitsfördernde Unternehmenskultur oder eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit Beteiligung der Beschäftigten, eine Voraussetzung. Die Beachtung von Gesundheitsressourcen im Unternehmen lässt betriebliche Lernprozesse gemeinsam gestalten und die Problemlösefähigkeiten der Organisation erweitern.

Eine gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung ist generell und gerade in Gesundheitsorganisationen besonders bedeutsam, da hier die Belegschaften häufig durch hohe physische und psychische Belastungen geprägt und die Branche durch herausfordernde Rahmenbedingungen gekennzeichnet ist (Fach- und Führungskräftemangel, Gratifikationskrise, Anforderungen an Qualität und Effizienz, Arbeitsverdichtung etc.). Gesundheitsförderung muss in der Organisationspolitik verankert und über die Organisationskultur zur Chefsache werden, um auf der Führungskräfteebene Wirkung entfalten zu können. Dies gelingt insbesondere durch einen Führungsstil, der gesundes Führen ermöglicht. Hierbei ist gerade die transformationale Führung, die an der intrinsischen Motivation Mitarbeitender ansetzt, besonders geeignet. Anhand eines Praxisbeispiels aus der stationären Altenhilfe wird aufgezeigt, wie transformationales Führen als gesundes Führen in die Organisation implementiert wird und Wirkung entfaltet. Auf Grundlage der Philosophie des Magnethaus-Modells erfolgt im Steuerungsrahmen der Balanced Scorecard der entsprechende Veränderungsprozess. Es gelingt, die Organisation nachhaltig gesundheitsförderlich zu gestalten und damit eine bessere Performanz im Sinne aller Stakeholder zu erreichen.