Handbuch Controlling

Die betriebswirtschaftliche Teildisziplin des Controllings ist in den letzten Jahren in Theorie und Praxis über ihre historischen Wurzeln – das (interne) Rechnungswesen – zunehmend hinausgewachsen. Natürlich spielen die Methoden, Instrumente und Werkzeuge des Rechnungswesens noch immer eine zentrale Rolle für das Controlling. Letzteres ist jedoch längst wesentlich mehr als ein reiner Dienstleistungsbereich, der Zahlen und Fakten für die Unternehmensführung liefert. Unternehmensführung und Controlling sind inzwischen funktional so eng verzahnt, dass eine integrative Betrachtung dieser Funktionen zwingend erscheint.

Der Zweck von Unternehmen lässt sich in generalisierter und zugleich ökonomischer Prägung der Interessen unternehmerischer Stakeholder in dem Erzielen von WertschöpfungWertschöpfung ableiten. Die hohe Bedeutung dieser Zwecksetzung für die Existenzsicherung von Unternehmen führt dazu, dass innerhalb der Unternehmensführung eine spezialisierte Funktion für die Wahrnehmung zweckbildender Interessen der Stakeholder herausgebildet werden sollte. In der Konzeption des ‚Wertschöpfungsorientierten Controllings‘ wird diese Funktion dem Controlling beigemessen. Das wertschöpfungsorientierte Controlling ist also darauf fokussiert, die Erfüllung der unternehmerischen Zwecksetzung sicherzustellen.Die durch zunehmende Digitalisierung eingeleitete Entwicklung des unternehmerischen Handlungsgefüges in digitale Geschäftsmodelle erfordert es, auch das Controlling entsprechend auszurichten. Das Controlling sowohl der digitalen Transformation als auch der resultierenden digitalen Geschäftsmodelle ist in der heutigen Zeit unerlässlich, aber noch längst nicht gängige Praxis. Deshalb ist zunächst ausgehend von der Erörterung des unternehmerischen Zwecks der Wertschöpfung das Grundverständnis des wertschöpfungsorientierten Controllings selbst darzulegen. Darüber hinaus sind zudem digitale Geschäftsmodelle als Objektfeld des wertschöpfungsorientierten Controllings zu definieren, um so die grundlegenden und typischen Aufgabenfelder sowie die für deren Bewältigung erforderlichen Instrumente zu charakterisieren.

Das Controlling hat sich in zwei parallelen Entwicklungssträngen in Theorie und Praxis ausgebreitet. Aus der Praxis kommend, wurden Controllerstellen und Controlling-Abteilungen zunächst ab den 1950er-Jahren in Tochtergesellschaften amerikanischer Mutterkonzerne etabliert. In der Wissenschaft fand die Beschäftigung mit Fragestellungen des Controllings zunächst innerhalb der Grenzen des betrieblichen Rechnungswesens statt, bevor Peter Horváth 1973 den ersten Lehrstuhl für Controlling an einer deutschen Universität übernahm. Der vorliegende Beitrag gibt einen historischen Abriss zur Controlling-Wissenschaft in Deutschland und deckt Bereiche auf, in denen eine noch stärkere Verzahnung zwischen Theorie und Praxis notwendig ist.

Der Beitrag stellt zunächst allgemein Zweck, Gegenstand und Herleitungsformen von Controllingkonzeptionen dar. Dabei werden die in der Literatur oftmals nur implizit angesprochenen Prämissen bzw. Grundauffassungen anhand ausgewählter Controllingkonzeptionen offengelegt. Anschließend werden Anforderungen aufgestellt, anhand derer im nächsten Schritt eine kritische Würdigung der Konzeptionen erfolgt. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung.

Controlling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Unternehmen in den deutschsprachigen Ländern. Gleichzeitig bestehen vielfach Unklarheiten, was Controlling im Kern ausmacht. Ziel des Papiers ist es daher, einen aktuellen Stand des Verständnisses von Controlling sowie der Rolle der Controller als Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC) zu formulieren.

Obwohl die Business Partner Rolle häufig als „Idealtyp“ propagiert wird, zeigt ein Blick in die Praxis, dass der Controllerbereich aufgrund von Erwartungen unterschiedlicher interner KundInnen ein breites Set an Aufgaben erfüllen muss, von denen sich manche eher dem klassischen Bild des Bean Counters zuordnen lassen. ControllerInnen müssen daher bereit sein, in verschiedenen Rollen zu agieren und entsprechende Kompetenzen aufzubauen, die dies ermöglichen. Welche konkrete Ausprägung ihrer Rolle in bestimmten Situationen oder gar generell überwiegt, wird dabei von diversen Faktoren beeinflusst.

Der vorliegende Beitrag präsentiert konzeptionelle Überlegungen und empirische Erkenntnisse zum Einsatz von Controlling-Instrumenten in der Unternehmenspraxis. Ausgehend von einer Charakterisierung der Instrumente des Controllings und auf Basis eines intraorganisationalen Lebenszyklusmodells werden die Einführung, die Implementierung, die Nutzung sowie der Erfolg des Einsatzes von Controlling-Instrumenten behandelt, wobei auch Überlegungen zur Legitimitätsfunktion von Controlling-Instrumenten Berücksichtigung finden. Darüber hinaus findet der Einsatz von Controlling-Instrumenten im internationalen Kontext besondere Beachtung.

Das Konzept eines Prozessorientierten Performance Measurement (PPM) kann als Grundlage genutzt werden, um Prozesse im Controllerbereich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der nachfolgende Beitrag zeigt beispielhaft am Controlling-Hauptprozess „Management Reporting“ auf, wie eine Prozessorientierung im Controllerbereich etabliert und die Schritte eines PPM umgesetzt werden können (Gleich, Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 26(7):364–372 (2014)).

Das Controlling ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung. Entsprechend der koordinationsorientierten Konzeption übernimmt der Controller die ergebniszielorientierte Koordination innerhalb des Führungssystems. Dies betrifft insbesondere die Strategiekoordination, die operative Planung und die Informationsversorgung. Der Beitrag erläutert die Koordinationsfunktion des Controllers in Hinblick auf die Strategiegenerierung und -umsetzung, die Umsetzung der operativen Planung in Budgets sowie das Rechnungswesen und Reporting.

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über ausgewählte Aspekte und das Potenzial qualitativer Forschung im Management Accounting. Management Accounting wird in der Tradition des Ansatzes der interdisciplinary perspectives on accounting als kalkulative Praktiken verstanden. Dabei stehen drei Themen im Fokus: die Rolle von Management Accounting für die Interpretation organisationaler Realität, seine Rolle für die Konstitution organisationaler Realität und schließlich die weitere gesellschaftliche Einbettung von Management Accounting. Management Accounting ist in dieser Perspektive nicht nur ein Instrument der Abbildung organisationaler Realität, sondern ein Medium der sozialen Konstruktion dieser Realität.

Der vorliegende Beitrag fasst die Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie zum MarketingcontrollingMarketingcontrolling im deutschsprachigen Raum zusammen. Es wird analysiert, welche Instrumente, Verfahren und Kennzahlen des Marketingcontrollings in der Praxis tatsächlich eingesetzt werden – und ob sich besonders erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen diesbezüglich unterscheiden. Es zeigt sich, dass in zahlreichen Bereichen des Marketingcontrollings nach wie vor große Umsetzungsherausforderungen bestehen. Mit anderen Worten: Bei der Implementierung von Marketingcontrolling herrscht eine Lücke zwischen verfügbaren theoretisch-konzeptionellen Ansätzen und der Anwendung in der unternehmerischen Praxis.

Mit der Globalisierung und den dadurch entstehenden Fachkräftemangel ist die Personalbeschaffung einem starken Wettbewerb ausgesetzt. Um in dieser Situation im Vorteil zu bleiben, ist es für das Personalwesen essenziell wichtig, Kennzahlen entlang des Rekrutierungsprozesses zu erheben. Der vorliegende Forschungsansatz analysiert, welche Kennzahlen von Unternehmen aktuell im Rahmen eines Recruiting-Controllings erhoben werden, und wie Unternehmen ein Recruiting-Controlling praktisch umsetzen. Eine Status-quo-Analyse des Recruiting-Controllings zeigt, dass die Erhebung von Kennzahlen im Recruiting nicht weit verbreitet ist. Darüber hinaus lassen ausgewählte Fallstudien erkennen, dass die Erhebung von Kennzahlen in der Rekrutierung zu einem leistungsstarken Recruiting und somit zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führen.

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des „Megatrends“ demografischer Wandel und dem drohenden Fachkräftemangel ist der Mensch zu einem zentralen – wenn nicht gar zum wichtigsten – Erfolgsfaktor jeder Organisation geworden.In dem Maße wie die Personalarbeit sich in den letzten Jahren von der eher ausführenden Funktion des Verwaltens zu einem stärker personen- und wertschöpfungsorientierten Personalmanagement entwickelte, hat sich auch der Stellenwert des Personalcontrollings gewandelt. Es wächst die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter zwar Risiko- und Kostenfaktor, aber vor allem auch Leistungs-, Kreativ- und Wertschöpfungsfaktor sind.Da im Personalcontrolling insbesondere die Mitarbeiter und die Personalarbeit im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, sind die zentralen Funktionen des allgemeinen Controllings planen, steuern, koordinieren und kontrollieren im Regelkreis des Personalcontrolling-Prozesses um die Aufgaben informieren, kommunizieren, moderieren und motivieren zu ergänzen. Die Berücksichtigung sog. „weicher Faktoren“ wie Führungsqualität, Mitarbeiterzufriedenheit, Gesundheit und Unternehmenskultur, die nur schwer zu erfassen und zu quantifizieren sind, besitzen in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung.Zukunftsorientierte und nachhaltige Unternehmensentwicklung bedarf eines unternehmensangepassten Personalcontrollings. Patentrezepte gibt es jedoch nicht und ein wie auch immer geartetes Personalcontrolling ist keine „Wunderwaffe“.

Das Finanzcontrolling unterstützt das Management in den Handlungsfeldern einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung mit dem Einsatz von Controlling-Instrumenten, die sich vor allem finanzieller Größen bedienen. Im Rahmen des entscheidungsorientierten Finanzcontrollings werden in besonderem Maße das strategische und operative Erfolgsmanagement sowie das Risikocontrolling behandelt. Zudem wird auf wesentliche Inhalte des verhaltensorientierten Finanzcontrollings eingegangen.

Der vorliegende Beitrag diskutiert Vorteile, Ansätze und Probleme einer Integration von Aufgaben des Risikomanagements in das Controlling. Neben der Realisierung von Effizienzvorteilen werden durch die Ergänzung des bestehenden Controlling-Instrumentariums um Risikoinformationen vor allem dessen Aussagekraft verbessert und die Entwicklung einer integrierten Risiko-Rendite-orientierten Unternehmenssteuerung ermöglicht.

Die profitable Steuerung von Kundenbeziehungen ist eine der Kernaufgaben des Kundencontrollings. Um die damit verbundenen Aktivitäten erfolgreich koordinieren zu können, bedarf es der Erfassung, Bearbeitung und effektiven Nutzung von Kundeninformationen. Im Beitrag zeigen wir die verschiedenen Phasen einer systematischen Nutzung von Beschwerdeinformationen auf. Zudem weisen wir auf typische Probleme bei der Umsetzung eines solchen Beschwerdeinformationssystems hin und skizzieren Mittel zur Überwindung eben dieser Probleme.

Preispolitische Entscheidungen haben für Unternehmen auf Grund ihrer direkten Erlöswirksamkeit eine enorme Bedeutung. Die zielgerichtete und systematische Gestaltung des Preismanagements stellt Unternehmen in vielen verschiedenen Branchen jedoch vor enorme Herausforderungen. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über grundlegende Aspekte des Preismanagements. Darüber hinaus zeigt der Beitrag auf, wie durch Preiscontrolling das Preismanagement in Unternehmen gestärkt und Optimierungspotentiale für Unternehmen erschlossen werden können.

Die Logistikbranche ist einer der wichtigsten Wirtschaftsbereiche Deutschlands bei eindeutig mittelständischer Prägung. Mit circa 279 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2019 ist die Logistik der größte Wirtschaftsbereich nach der Automobilindustrie und dem Handel. Die zunehmende Bedeutung der Logistik als Wettbewerbsfaktor, gestiegene Anforderungen an die Logistik sowie die hohe Komplexität heutiger Logistiksysteme machen eine gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle der Logistikleistungen und der durch sie verursachten Logistikkosten unerlässlich. Das Logistikcontrolling ist dabei das Instrument, welches Manager bei der Planung und Kontrolle der Güter- und Informationsflüsse unterstützt und sie mit allen relevanten Führungsinformationen versorgt. In der betrieblichen Praxis herrscht zwar der Konsens, dass die Nutzung relevanter Kennzahlen im Speziellen und des Logistikcontrollings im Allgemeinen für die erfolgreiche Planung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Leistungserstellung unabdingbar sind, jedoch offenbaren sowohl Industrie- und Handelsunternehmen als auch Logistikdienstleister noch deutliche Defizite in der Umsetzung. So werden insbesondere grundlegende Logistikkennzahlen nicht oder nur unzureichend genutzt. Der vorliegende Beitrag stellt eine Konzeption für ein Logistikcontrolling dar. Die Anwendung und das Einsatzpotenzial dieser Logistikcontrolling-Konzeption werden anhand des Retourenmanagements aufgezeigt.

Die Besteuerung nimmt wesentlichen Einfluss auf betriebswirtschaftliche Entscheidungen, da jegliches wirtschaftliche Handeln einen steuerlichen Schatten wirft. Dabei sind eine Reihe steuerlicher Pflichten zu beachten, bei deren Verletzung Sanktionen drohen. Daneben können „Kundensanktionen“ treten, wenn in der Kommunikation nach Außen – zum Beispiel durch die Konzernsteuerquote – das gesellschaftliche Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen in Frage gestellt wird. Vor diesem Hintergrund wird das Steuercontrolling in diesem Beitrag bezüglich Entscheidungs-, Prozess- und Kennzahlencontrolling näher betrachtet.

Die Digitalisierung wird aktuell als einer der Mega-Trends im Controlling betrachtet. Eine Kopplung der Digitalisierung mit einer prozessualen Perspektive findet bisher in Theorie und Praxis allerdings nicht statt. Der Beitrag wendet auf Basis des Prozessmodells der IGC digitale Technologien auf Anwendungs- und Entwicklungspotenziale der Digitalisierung im operativen Controlling an und zeigt auf, wo in Forschung und Praxis noch offene Fragen bestehen.

Digitale Technologien weisen – wie im vorherigen Beitrag in diesem Handbuch aufgezeigt wurde – auch im Umfeld des Controllings Anwendungsfelder auf. Die Erläuterungen der Auswirkungen digitaler Technologien wurden gegenwärtig auf eher übergeordneter Ebene ohne konkreten Bezug zu einzelnen Controlling-Prozessen vorgenommen. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, konkrete Anwendungsfelder und Nutzenpotenziale moderner, digitaler Technologien entlang ausgewählter operativer Controlling-Prozesse aufzuzeigen. Hierbei werden ebenfalls dafür notwendige Voraussetzungen und Herausforderungen aufgezeigt.

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit der Bedeutung und Steuerung von Projektaktivitäten in der Praxis. Ausgehend von den Projekteigenschaften und Anforderungen des Projektmanagements werden zunächst die Relevanz und Aufgabenfelder eines durchgängigen Projektcontrollings aufgezeigt. Im Anschluss werden Instrumente dargestellt, die Projektcontroller einsetzen können, um Projektvorhaben zu beurteilen und auszuwählen, Einzelprojekte klassisch zu planen und zu überwachen sowie Entscheidungen im Projektablauf zu unterstützen. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf neuere Entwicklungen im Projektcontrolling aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und Agilität im Projektmanagement. Die Inhalte des Beitrages basieren auf langjährigen Praxiserfahrungen im Controlling und Risikomanagement von Projekten sowie wissenschaftlichen Erkenntnissen.

Mittelständische Unternehmen weisen für die deutsche Volkswirtschaft eine besondere, weil höhere Bedeutung als in anderen entwickelten Volkswirtschaften der Erde auf. In der Vergangenheit wurden Aspekte des Controllings aus Großunternehmen meist 1:1 für mittelständische Unternehmen herunterskaliert. Dies ist jedoch aus zwei Gründen abzulehnen. Erstens entspricht die Konzentration auf eine quantitative, d. h. kleinere Größenklasse einer Verkürzung des Mittelstandsbegriffs. Der Mittelstand zeichnet sich neben einer mittleren (d. h. nicht kleinen, aber auch nicht großen) Größe durch andere, qualitative Faktoren aus. Zweitens hat dies Konsequenzen für die anwendbaren Controlling-Konzepte. Mittelständische Lösungen sind nicht pauschal kleiner oder weniger komplex, sondern sollten an die jeweiligen Bedürfnisse der mittelständischen Entscheider angepasst werden. Im vorliegenden Beitrag werden theoretische und empirische Besonderheiten des Controllings im Mittelstand diskutiert.

Die International Vergleichende Controllingforschung bietet seit einem Vierteljahrhundert Einblicke in die Controllingausgestaltung verschiedener Länder. Auf diese Weise wird nicht nur der hohen Bedeutung des Controlling in international agierenden Unternehmen Rechnung getragen, sondern auch der internationale Transfer von Controllingtechniken ermöglicht. Der vorliegende Beitrag betrachtet vor dem skizzierten Hintergrund die Controllingausgestaltung in Deutschland, Frankreich und Spanien. Dabei werden Spezifika des Controlling in den betrachteten Ländern, aber auch deutliche Harmonisierungstendenzen aufgezeigt. Letztere werden insbesondere durch international agierende Unternehmen sowie die Verwendung standardisierter Unternehmenssoftware beschleunigt.

Als eine der Säulen des Gesundheitswesens sehen sich Krankenhäuser heute mit einem hochdynamischen und komplexen Markt-, Wettbewerbs- und Regulierungsumfeld konfrontiert. Dieser Beitrag thematisiert das Controlling als notwendige Unterstützung der Krankenhausführung. Dabei werden Funktionen und ausgewählte Instrumente des Krankenhauscontrollings praxisnah dargestellt.

Professional Service Firms wie Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften müssen als Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen die Management Control ihrer Partnerschaften so konzipieren und umsetzen, dass die Steuerungsmaßnahmen mit der besonderen Immaterialität und Personengebundenheit ihres Geschäftsmodells konform gehen. Dieser Beitrag vertritt die These, dass dabei der Fokus auf die Standardisierung von Sekundärprozessen sowie ein adäquates Vergütungssystem bei gleichzeitig hohem Gestaltungsfreiraum für die Mitarbeiter in der operativen Tätigkeit gelegt werden sollte.

Grundlage der Wertschöpfung in der Sportbranche ist die marktbezogene sportliche Leistung. Aufbauend lassen sich verschiedene Wertschöpfungsstufen, -netze und Ökosysteme differenzieren. Je zentraler die marktbezogene sportliche Leistung für die Wertschöpfung ist, umso branchenspezifischer sind die Anforderungen an das Controlling der Sportorganisationen. Innerhalb der Sportbranche lassen sich vier Organisationstypen (ideelle Sportvereine, Sportvereine im Zuschauersport, Sportverbände und öffentliche Sportverwaltungen) unterscheiden, welche aufgrund der branchenspezifischen Besonderheiten in den Funktionsbereichen und den vorherrschenden Wettbewerbs- und Produktionsbedingungen Relevanz für das Controlling besitzen. Beispielhaft sind bei Sportvereinen die besondere Form der Ressourcenbeschaffung, die Kooperenz von Klubs im Zuschauersport oder die Dominanz von Sachzielen gegenüber dem ökonomischen Gewinnstreben zu nennen. Der Einsatz von Controllinginstrumenten ist bei den genannten Organisationen aufgrund divergierender Bedürfnisse verschieden stark ausgeprägt. Der Bedarf wird nicht zuletzt auch aus der Organisationsgröße sowie der Wertschöpfungskomplexität abgeleitet. Damit entsprechend die Differenzierungsmerkmale des Controllings von Sportunternehmen im Wesentlichen denen von Familienunternehmen (dazu z. B. Leitterstorf und Kammerlander 2020).

Controllingsystem und Klöster scheinen auf den ersten Blick nichts gemein zu haben. Bei näherer Betrachtung ergibt sich durchaus ein anderes Bild. Besonders die Gemeinschaften der Benediktiner zeichnen sich durch den Anspruch an wirtschaftliche Selbstständigkeit zur Sicherung ihrer Unabhängigkeit aus. Handwerkliche Arbeit wurde von Benedikt von Nursia sogar als Mittel zur Herstellung einer inneren Balance befürwortet. Allerdings stellt die Belastung durch komplexe wirtschaftliche Umweltbedingungen, sinkende Renditen, Nachwuchsprobleme und Überalterung die Führung der Klöster heute vor große Herausforderungen. Die Einführung eines Controllingsystems als Instrument der Managementunterstützung erscheint naheliegend. Damit einhergehende Veränderungsprozesse können zu Widerständen führen und sind entsprechend sorgfältig vorzubereiten. In diesem Artikel soll auf die besonderen Rahmenbedingungen benediktinischer Gemeinschaften eingegangen und daraus Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines Controllingsystems im Kloster abgeleitet werden.

Krankenhäuser stehen vor großen Herausforderungen. Einerseits wird es für die Kliniken immer schwieriger gut ausgebildetes pflegerisches, ärztliches und sonstiges Fachpersonal für sich zu gewinnen. Andererseits steigt jedoch auch der wirtschaftliche Druck im Krankenhaussektor unaufhörlich. Vor diesem Hintergrund müssen sich die Führungskräfte eines Klinikums die Frage stellen, wie sie die vorhandenen Personalressourcen im Klinikalltag optimal einsetzen können. Das Personalcontrolling kann hierzu einen wesentlichen Beitrag leisten.

In den betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen Marketing und Unternehmensführung haben sich in den letzten Jahrzehnten eigenständige, auf die Besonderheiten von Dienstleistungen spezialisierte Teilgebiete entwickelt. Eine derartige Entwicklung ist in der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin Controlling weitgehend ausgeblieben. Der Autor entwirft einen theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen für das Dienstleistungscontrolling und gewährt Einblicke in den Umsetzungsstand des Dienstleistungscontrollings in der Praxis.

Die betriebliche Controllingpraxis wird nicht selten von kurzfristig orientierten Fragen des Tagesgeschäfts zu Lasten längerfristiger orientierter Betrachtungen dominiert. Die Einbeziehung des Produktlebenszyklus gehört zu den gelegentlich vernachlässigten Aspekten, obwohl die langfristige Vorteilhaftigkeit einer Leistungsentscheidung grundsätzlich gegeben bzw. bekannt sein sollte. Dazu bedarf es nicht nur über reines „Costing“ hinaus einer Einbeziehung der Erlösseite sondern auch der hier näher untersuchten Modifikation des investitions- und kostenrechnerischen Instrumentariums unter anderem durch Einbeziehung von Vor- und Nachlaufkosten nebst periodenüberschreitender Kalkulation. Beides erweist sich auch unter dem Gesichtspunkt der Geschäftsführerpflichten zur Entscheidung „auf der Grundlage angemessener Information“ als empfehlenswert.

Die Problematik der Verrechnungspreise ist aus Sicht des Controllings von großer Bedeutung, da ein großer Teil der Transaktionen innerhalb einer Unternehmensgruppe konzerninterne Transaktionen sind. Dabei ergibt sich jedoch ein Zielkonflikt zwischen der steuerlichen Gewinnabgrenzung zwischen den Einheiten eines Konzerns einerseits und der Kontroll- und Koordinationsfunktionen andererseits, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht für die Preis- und Margensteuerung von Verrechnungspreisen im Vordergrund stehen.

Obwohl sich die wertorientierte Unternehmensführung zunehmender Beliebtheit erfreut, stellt die durchgängige Verankerung des Konzeptes weiterhin eine große Herausforderung in der Unternehmenspraxis dar. Denn es bedarf weit mehr als der bloßen Berechnung einer Kennzahl, um die Führungs- und Entscheidungskultur konsequent auf eine langfristige Unternehmenswertsteigerung auszurichten. Dieses Ziel kann nur durch konsistente Umsetzung folgender fünf Kernelemente erreicht werden: Auswahl einer geeigneten Spitzenkennzahl, deren Integration in die Steuerungssysteme, deren Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie und den Anreizsystemen sowie eine Flankierung durch aktive Kommunikation.

Durch die voranschreitende Globalisierung und die damit einhergehende Internationalisierung der Rechnungslegung besinnt man sich insbesondere im kontinental-europäischen Raum der Vorteile einer Reharmonisierung des etablierten Zweikreissystems. Diesbezüglich liefert der vorliegende Beitrag vor allem für Praktiker deutscher Unternehmen konstruktive Ansätze für ein schlankes Controlling. Hierfür werden bedeutsame Spezifika des US-amerikanischen Management Accounting herausgearbeitet und kritisch diskutiert. Im Vordergrund der Betrachtungen stehen neben den Hauptaspekten der Abrechnung in der Logik des General Ledger-Konzeptes und der Ausrichtung auf die Profit-Center-Organisation deren spezifische Implikationen für das Controlling.

Die flexible Plankostenrechnung wurde insbesondere im deutschsprachigen Raum seit den 50er-Jahren bis in die 80er-Jahre des letzten Jahrhunderts zu einem hoch entwickelten Instrument der Unternehmenssteuerung entwickelt. Sie setzte sich nicht zuletzt, auch Dank fortschreitender IT-Unterstützung, in der Praxis der Unternehmen durch. Mit neu aufkommenden Controllinginstrumenten seit den späten 80er-Jahren haben die Daten der Plankostenrechnung im Zuge dieser Entwicklung als direkte Messgrößen sowohl als Entscheidungsgrundlage als auch für die Zwecke des Performance Management an Bedeutung eingebüßt. Später rückten mit digitalen Innovationen im Bereich der Hardware, Software und Algorithmen neue Instrumente der Analyse etwa auf der Grundlage des Machine Learnings auch für das Controlling in den Vordergrund. Deshalb ist aus heutiger Sicht zu erörtern, welche Stellung die Plankostenrechnung konzeptionell noch haben sollte und in der praktischen Anwendung immer noch hat. In diesem Beitrag werden ausgehend von dem aktuellen Entwicklungsstand der Plankostenrechnung deren Integration in das erweiterte Controlling-Instrumentarium, bestehend auch aus externem Rechnungswesen, Leistungsrechnung, Investitionsrechnung und wertorientierte Kalküle diskutiert und Anwendungsfelder der Plankostenrechnung aufgezeigt. Empirische Studien dienen dann abschließend der Validierung der Ausführungen und erlauben den Blick in die Zukunft.

Working Capital Management ist ein wirksames Instrument zur Stärkung der Innenfinanzierungskraft und genießt in der betrieblichen Praxis nach wie vor eine sehr hohe Bedeutung.Häufig werden die mit dem Working Capital Management verbundenen Erwartungen und Ziele in der Praxis jedoch nicht erfüllt. Ein wesentlicher Grund hierfür ist die Fokussierung auf lokale operative Handlungsfelder.Working Capital Management muss in erster Linie als Ansatz verstanden werden, der über die reine Optimierung einzelner Bilanzpositionen hinausgeht. Deshalb rücken die dem Lebenszyklus von Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräten zugrunde liegenden Prozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung. Vor diesem Hintergrund werden zwei Ansätze betrachtet.Working Capital Management 2.0 fokussiert Maßnahmen mit einem hohen Automatisierungs-, Digitalisierungs- und Innovationspotenzial.SMART Production ermöglicht eine signifikante Reduktion der Kapitalbindung im Bereich des Anlagevermögens über die drei Sichten Finanzierung, Organisation und Technologie.

Das Center of Expertise (CoE) Controlling mit der Ausgestaltung zu einer Reporting Factory bündelt insb. Reporting- und Planungsaufgaben eines Unternehmens und gewährleistet damit eine effiziente und effektive Bereitstellung dieser Controlling-Funktionen (vgl. Klingebiel 2019, S. 157). Im Zuge von Shared Service Center (SSCs) Realisierungen der letzten Jahre war das CoE Controlling oftmals Bestandteil eines SSCs oder ein eigenständiger Organisationsbaustein als CoE in einem Netzwerk zusammen mit einem SSC. Multifunktionale Shared Services beheimaten ebenso das CoE Controlling, so dass die Controlling-Funktionen und im Konkreten für die Reporting Factory die Reporting- und Planungs-Funktionen, als ein wesentlicher Zentralisierungsbestandteil zu nennen ist (vgl. bspw. Müller, 2008, S. 311 ff. insb. für Reporting).

Der Beitrag greift mit dem Blick auf die Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme die fortgesetzten Debatten um Konzepte der wertorientierten Unternehmensführung, speziell auch des Shareholder Values auf.Durch die Einbeziehung alternativer Perspektiven und Ansätze soll gezeigt werden, welche Konsequenzen für betriebliche Anreizsysteme entstehen und wie ein modernes Controllingverständnis unterstützend eingesetzt werden kann. Abschließend wird – konzeptionell und praxisorientiert – veranschaulicht, wie ein „Social Controlling“ als potentieller Lösungsansatz aussehen kann.

In der jüngeren Vergangenheit haben Großkonzerne Kosten- und Effizienzvorteile durch eine neue Organisationsform für Dienstleistungen, die sogenannten Shared Service Center (SSC), realisiert. Ein formalisiertes Controlling dieser Organisationseinheiten ist jedoch bisher sowohl aus theoretisch-konzeptioneller Sicht als auch in der Unternehmenspraxis kaum zu vernehmen. Der vorliegende Beitrag skizziert Entwicklungsperspektiven des Controllings von SSC aus einer wertschöpfungsorientierten Perspektive und verbindet dies mit aktuellen Praxisbeispielen.

Herrschende Meinung in der Lehre der Unternehmensbewertung ist, dass sich der Wert eines Unternehmens nach zukünftigen Erfolgen bemisst. Der vorliegende Beitrag geht aus von der Berücksichtigung der Zukunft in den verschiedenen Bewertungsverfahren. Ertragswertverfahren und Discounted Cash-flow Verfahren werden als adäquat angesehen, um die Zukunft in die Bewertung zu integrieren. Im Folgenden werden dann die Bedeutung von Zähler und Nenner dieser Verfahren – Einzahlungsüberschuss und Diskontierungsfaktor – besprochen. Die ausgewählten Verfahren gehen von einer unendlichen Lebensdauer des Unternehmens aus. Welche Bedeutung diese in der fernen Zukunft liegenden Perioden rechnerisch und wirtschaftlich haben, wird im Anschluss diskutiert. Abschließend werden Praxishinweise zum Umgang mit der Zukunftsorientierung gegeben.

„Bewerten heißt vergleichen.“ Zur Bewertung eines Unternehmens müssen die Kapitalkosten als Alternativanlage bestimmt werden. Dieser Beitrag befasst sich mit der Ermittlung der Eigenkapitalkosten, die im Regelfall komponentenweise betrachtet werden. Diskutiert werden der risikolose Basiszinssatz, der kapitalmarktorientiert ermittelte Risikozuschlag (CAPM) sowie die Angemessenheit weiterer (Risiko-)Zuschläge für Länderrisiken, eine geringe Unternehmensgröße und eingeschränkte Fungibilität.

Die Rechnungslegung nach IFRS hat im Vergleich zur Rechnungslegung nach dem deutschen HGB vielfältige Berührungspunkte zum Controlling. Insbesondere wird in verschiedenen Standards auf zukünftige Ereignisse abgestellt. Um eine korrekte und IFRS-konforme Bilanzierung und Bewertung zu gewährleisten, sind umfangreiche Informationen aus dem Controlling notwendig. Das Controlling übernimmt hierbei die Funktion eines Daten- und Methodenlieferants.

Die Konvergenz des internen und externen Rechnungswesens stellt ein in der Unternehmenspraxis und in der wissenschaftlichen Diskussion gleichermaßen vielbeachtetes Phänomen dar. Gegenstand dieser Entwicklung ist die Verschiebung der Trennlinie zwischen dem internen und externen Rechnungswesen: Die zur Koordination von Geschäftsbereichen eingesetzte Steuerungsrechnung wird aus der Gewinn- und Verlustrechnung abgeleitet und basiert somit auf den Daten des externen Rechnungswesens. Der vorliegende Beitrag erläutert mit der partiellen Konvergenz eine weit verbreitete Konzeption, fasst ihren Implementierungsstand in der Unternehmenspraxis zusammen und erörtert mögliche Entwicklungsperspektiven.

Zwar sind die allermeisten Controller innerhalb von Unternehmen beschäftigt. Es existieren jedoch eine Reihe von Dienstleistern die als Externe Controlling-Tätigkeiten erbringen. Der vorliegende Beitrag beleuchtet zunächst aus ökonomischer Sicht Erklärungsansätze dafür bevor anhand empirischer Daten die Situation des Outsourcing von Controlling-Dienstleistungen betrachtet wird.

Der Beitrag beschreibt auf der Grundlage eines kybernetisch geprägten Managementverständnisses, wie Wertorientierung im Kontext von Innovationen gelingen kann. Drei zentrale Handlungsfelder des Controlling zur Bewältigung von Unsicherheit und Komplexität werden abgeleitet und am Beispiel der chemisch-pharmazeutischen Industrie konkretisiert.

Ein modernes Controlling darf die bei jeder unternehmerischen Tätigkeit unvermeidlichen Chancen und Gefahren (Risiken) nicht ignorieren. Die Betrachtung von Risiken ist insbesondere erforderlich bei der Erstellung der Unternehmensplanung und darauf aufbauender Vorlagen für Managemententscheidungen, speziell „unternehmerische Entscheidungen“, durch Vorstand und Geschäftsführung. Daher ist eine enge Verbindung des Controllings zum Risikomanagement und ein integrativer Ansatz, bei dem das Controlling viele Aufgaben des Risikomanagements leicht mit abdecken kann, empfehlenswert.

Die Automatisierung der Fertigungsindustrie zeigt richtungsweisend der Administration, welche Optimierungsstellhebel durch Digitalisierung möglich sind. Der vorliegende Artikel skizziert ausgewählte Stellhebel und deren Wirkung auf die Finanzorganisation. Insb. anhand der Controlling Funktion wird das Spannungsfeld zwischen maschineller (IT) und menschlicher Workforce dargestellt, wobei Digitalisierungsanwendungen der Robotics und der künstlichen Intelligenz anhand von Praxisbeispielen einen Eindruck in die veränderte Arbeitswelt geben.

„Change is the only constant in life. One’s ability to adapt to those changes will determine your success in life“. Die Digitalisierung stellt eine große Veränderung unserer Welt dar und das einleitende Zitat, von Benjamin Franklin, macht deutlich, dass man sich weder als Mensch noch als Unternehmen solchen Veränderungen verschließen darf, sondern mit ihnen umgehen muss, wenn man erfolgreich sein möchte. Die gegenwertige Relevanz der Digitalisierungsthematik im Bereich des Controllings, jedoch auch speziell in dem des Kostenmanagements, ist inzwischen unbestritten. Eine Bewusstwerdung dieser Bedeutsamkeit ist der erste Schritt um die aus der Digitalisierung entstehenden Herausforderungen zu überwinden, aber auch resultierende Chancen zu erkennen und zu nutzen.

Analog zur Betriebswirtschaftslehre allgemein, haben ethische Überlegungen auch im Controlling nur eine geringe Bedeutung. Im Beitrag werden zunächst die Konsequenzen der konzeptionellen Ethikfreiheit der Betriebswirtschaftslehre insbesondere in Bezug auf das Thema Compliance erörtert. Anschließend werden theoretische Überlegungen zur Nachhaltigkeit aus ökonomischer Sicht dargelegt. Diese theoretischen Überlegungen werden dann mit Erkenntnissen aus Fallstudien konfrontiert und kritisch analysiert, ehe ethische Implikationen für das Controlling formuliert werden.

Die weltweiten Bestrebungen zur Optimierung der Regelungen für die Unternehmensführung und Unternehmensüberwachung (Corporate Governance) haben bedeutende Reformeinflüsse auf das Controlling ausgeübt, das sich in jüngerer Zeit als klar abgegrenztes Steuerungskonzept etabliert hat. Daneben ergibt sich aufgrund von nachhaltigkeitsorientierten Normen zunehmend der Bedarf einer Integration ökologischer und sozialer Aspekte in die Unternehmenssteuerung. Vor diesem Hintergrund analysiert der Beitrag am Beispiel der dualistischen Unternehmensverfassung zentrale Auswirkungen der internationalen Corporate Governance- und Nachhaltigkeitsdiskussion auf das Konzept des Controllings, um zu klären, wie sich ihre Rolle aus theoretischer und praktischer Sicht gegenwärtig darstellt und künftig weiterentwickeln wird.

Für deutsche an der Börse gelistete Unternehmen ergibt sich bislang nur die rechtliche Verpflichtung, ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling zu betreiben. In diesem Beitrag werden neben den sich hieraus ergebenen Interdependenzen zwischen dem Controlling und der Corporate Governance vielmehr auch ökologische und gesellschaftliche Aspekte mit berücksichtigt. Die Integration von Nachhaltigkeitsrisiken bei Kreditinstituten wird anhand regulatorischer Anforderungen aufgezeigt. Dabei ergibt sich für die Kreditinstitute ein erheblicher Implementierungsaufwand, der insb. durch die fehlende Basis von Nachhaltigkeitsdaten begründet ist. Demgegenüber profitieren Kreditinstitute aus der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsrisiken, da sie frühzeitig Risiken erkennen oder sich profitabel im Markt für nachhaltige Finanzierungen positionieren können.

Genossenschaften weisen aufgrund des Förderprinzips hohe Potenziale für die nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft auf. Entsprechend ist das Controlling auf die Umsetzung einer nachhaltigkeitsbezogenen, mit den Interessen der Mitglieder abgestimmten Unternehmenspolitik auszurichten. Zur Unterstützung des Entscheidens und Handelns in Genossenschaften ist aus Sicht des Controlling zu untersuchen, inwieweit das Social Accounting zu einem Co-Operative Social Accounting weiterentwickelt werden kann.

Nachhaltigkeitscontrolling bildet für jedes Unternehmen eine zentrale Herausforderung für die Sicherstellung strategischer Wettbewerbsvorteile in der Zukunft. Unternehmen sind immer mehr gefordert, ökologisch und sozial verträglich zu handeln, um den Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen gerecht zu werden und ganzheitlich Verantwortung zu tragen. Gestalterisch findet dieser Veränderungsbedarf seinen Niederschlag in der systematischen Integration des Öko- und Sozio-Controllings in die konventionelle Controllingperspektive.

Eine Reihe von Entwicklungen legen nahe, das Controlling künftig stärker nicht nur auf die Interessen der Eigenkapitalgeber sondern zusätzlich auch auf die legitimen Interessen anderer Stakeholder auszurichten. Damit stellt sich die Koordinationsaufgabe des Controllings als Koordination bei mehrfacher Zielsetzung dar. In instrumenteller Hinsicht kann ein Stakeholder-Controlling teils auf bestehende Instrumente zurückgreifen, teils sind neue Stakeholder-spezifische Instrumente zu entwickeln bzw. in ein erweitertes Controllinginstrumentarium zu integrieren.

Neben dem Einfluss von organisationalen und externen Faktoren wurde in jüngerer Zeit vermehrt auch der Einfluss von Topmanagement-Mitgliedern auf die Ausgestaltung von Controlling-Systemen erforscht. Aufgrund der häufigen Funktionsverantwortung für Controlling scheint dabei der Einfluss von Chief Financial Officers (CFOs) besonders hoch zu sein. Der vorliegende Beitrag gibt daher eine Übersicht über bisherige Forschungsergebnisse zum Einfluss von CFOs auf die Ausgestaltung des Controllings. Zusammengefasst zeigen diese Ergebnisse, dass CFOs, die eine wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung genossen haben und/oder weniger lange im betreffenden Unternehmen aktiv sind, mit besser ausgebauten bzw. innovativeren Controlling-Systemen assoziiert werden können. Zudem deuten bisherige Studien an, dass vielfach die unternehmensexterne Rekrutierung von CFOs als Anstoß für den Aufbau bzw. den Wandel von Controlling-Systemen dient. Trotz eines deutlichen Anstiegs von Forschungsarbeiten zum Thema bieten sich noch vielfältige Möglichkeiten für die weitere Erforschung des Einflusses von CFOs auf die Ausgestaltung des Controllings an – einige davon werden am Ende des Beitrags skizziert.

Betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung erfolgen generell unter Unsicherheit. Risiko als spezielle Form der Unsicherheit kennzeichnet Situationen, in denen möglichen Ereignissen und Ergebnissen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Das Risikocontrolling befasst sich mit der Planung unter Unsicherheit, der Bewertung von risikobehafteten Entscheidungsalternativen und der Identifikation wirtschaftlich vorteilhafter Anpassungsmaßnahmen als Reaktion auf die Auflösung von Unsicherheit. Darüber hinaus gehört auch die Steuerung der Risikoposition des Unternehmen, insbesondere zur Vermeidung existenzgefährdender Risiken, zu dessen Aufgaben. Der Beitrag gibt einen Überblick über wichtige Instrumente und Methoden des Risikocontrollings und zeigt deren beispielhafte Anwendung auf die Projektportfolioplanung unter Risiko.

Die Erfolgsrechnung in einem Konzern ist durch die Leistungsverflechtung und den Ansatz von Verrechnungspreisen deutlich komplexer als in einem Einzelunternehmen. Der Beitrag stellt die Konzernkostenrechnung als Basis des Konzerncontrollings dar und erläutert anhand von Beispielen wie eine Erfolgsrechnung durchgeführt wird. Weiterhin wird auf das Spannungsfeld zwischen Steuerung im Sinne des Controllings und Besteuerung eingegangen.

Die kapitalmarktorientierte Unternehmensberichterstattung wird spätestens seit der Finanzkrise 2008/09 zunehmend durch nichtfinanzielle Aspekte (Corporate Governance und Nachhaltigkeit) geprägt, welche die traditionelle Finanzberichterstattung ergänzen. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung wurde in den vergangenen Jahren häufig aufgrund des Risikos einer Informationsüberflutung und des Greenwashings kritisiert. Als Reaktion hierauf hatte das International Integrated Reporting Council (IIRC) Ende 2013 ein Rahmenkonzept für eine integrierte Berichterstattung veröffentlicht. Der vorliegende Beitrag richtet sich an die wechselseitige Beziehung zwischen dem Controlling und dem Integrated Reporting. Neben konzeptionellen Überlegungen wird eine Bestandsaufnahme der bisherigen empirischen Forschung gegeben. Hierbei zeigt sich, dass das Controlling bislang nur nachrangig Gegenstand von empirischen Untersuchungen ist, wenngleich es in der Unternehmenspraxis den zentralen Beitrag zur Sicherstellung einer entscheidungsnützlichen integrierten Berichterstattung leisten muss.

Die Digitalisierung betrifft alle Unternehmensbereiche, so auch das Controlling. Für viele Controlling-Funktionen stellt sich die Frage nach dem eigenen Status quo und wie sie den digitalen Wandel im Controlling vorantreiben können. Der folgende Beitrag zeigt auf, wie das Reifegradmodell DigiCon den digitalen Reifegrad im Controlling misst und gibt eine Anleitung, wie der digitale Reifegrad in den Dimensionen Daten, Technologien, Prozesse, Methoden und Kompetenzen erhöht werden kann.

Familienunternehmen stellen den Großteil aller Unternehmen in vielen westlich geprägten Volkswirtschaften dar. Trotz ihrer ökonomischen Relevanz hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung erst in den letzten zwei Jahrzehnten verstärkt mit ihren Besonderheiten auseinandergesetzt. Auch das Controlling in Familienunternehmen zeigt einige Spezifika. Der vorliegende Beitrag widmet sich diesen Besonderheiten und insgesamt dem Forschungsstand zu Controlling in Familienunternehmen. Zunächst werden theoretische und phänomenologische Gründe diskutiert, die für eine nähere Auseinandersetzung mit dem Phänomen „Controlling in Familienunternehmen“ sprechen. Darauf folgend wird der aktuelle internationale Forschungsstand zu Einflussfaktoren und zu Folgen der Controlling-Nutzung in Familienunternehmen überblicksmäßig dargestellt. Schließlich skizziert der Beitrag zwei lohnenswerte Felder für weitere Forschung zu Controlling in Familienunternehmen.

Unternehmerische Entscheidungen z. B. bezüglich einer Investition sind mit Chancen und Gefahren (Risiken) verbunden. Bei allen solchen Entscheidungen ist es notwendig die Konsequenzen für die zukünftig erwarteten Cashflows (Erträge) und Risiken zu beachten und gegeneinander abzuwägen. Der Unternehmenswert ist ein geeignetes Entscheidungskriterium (Performancemaß), wenn die Wirkung der Risiken auf Erwartungswert der Cashflows, Kapitalkosten und Insolvenzwahrscheinlichkeit erfasst wird. Der Unternehmenswert ist speziell bei der Strategiebewertung zu verwenden und eine Kennzahl für das Ertrag-Risiko-Profil.