Innovationsförderndes Human Resource Management

Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Theorien, Konstrukte und Methoden kann genutzt werden, um sowohl die Entstehung von Kreativität als auch Innovation in Organisationen zu erklären und zu beschreiben. Das vorliegende Kapitel vermittelt zunächst Definitionen der zentralen Konstrukte von Kreativität und Innovation. Darauf aufbauend wird ein Rahmenmodell für das vorliegende Lehrbuch entwickelt, in dem alle Inhalte des Lehrbuchs zu einem Prozessmodell von Kreativität und Innovation verdichtet werden. Der didaktische Hintergrund dieses Modells ist, dem Leser in jedem Kapitel eine Orientierung über die jeweils wichtigen Zusammenhänge zu ermöglichen. Im Weiteren wird der Mikroprozess der Kreativität nach Amabile (1990) beschrieben, sodass zahlreiche Einflussmöglichkeiten zur Steigerung der Kreativität durch das Human Resource Management verdeutlicht werden. Abschließend werden neurowissenschaftliche Modelle der Kreativität skizziert.

Sowohl zeitlich stabile (z. B. Persönlichkeit) als auch veränderbare (z. B. Gefühle) Eigenschaften von Mitarbeiter haben nicht nur einen potentiellen Einfluss auf zentrale Kenngrößen des Human Resource Managements wie u. a. Arbeitsleistung und -zufriedenheit, sondern auch auf deren Kreativität. Dieses Kapitel stellt zunächst zentrale theoretische Modelle (Feist, Personal Soc Psychol Rev 2:290–309, 1998; Kuhlthau, J Doc 49:339–355, 1993) vor, welche eine Grundlage für das Verständnis von kreativitätsrelevanten Merkmalen bieten. Darauf aufbauend werden empirische Ergebnisse vorgestellt, welche insbesondere die Relevanz von Persönlichkeitsmerkmalen von Mitarbeitern auf deren potentielle Kreativität unterstreichen. Zusätzlich konnte die Bedeutsamkeit von Intelligenz und Werten für die Kreativität heraus gearbeitet werden. Das Kapitel schließt mit Beispielen für die Umsetzung der genannten Zusammenhänge für die organisationale Praxis.

Arbeitsbezogene Tätigkeiten lassen sich hinsichtlich verschiedenster Merkmale wie bspw. Aufgabenvielfalt, -komplexität, -autonomie oder Beanspruchung beschreiben und charakterisieren. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, mögliche Wege und Herangehensweisen zur Beschreibung und Charakterisierung von Arbeitstätigkeiten vorzustellen und abzugrenzen. Im Anschluss daran werden die identifizierten Charakteristika auf Basis empirischer Befunde ausführlich hinsichtlich ihres innovationshemmenden bzw. -fördernden Einflusses behandelt.

Kreativität und Innovation zeigen sich im organisationalen Kontext sehr unterschiedlich. Um förderliche und hemmende Faktoren zu identifizieren, ist es aus HR-Perspektive unerlässlich, über Instrumente zu verfügen, mit denen sich solche Einflussgrößen verlässlich und valide messen lassen. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, eine Auswahl etablierter Instrumente strukturiert vorzustellen, mit denen sich unterschiedliche Teilbereiche des Innovationsprozesses messen lassen. Die Einordnung orientiert sich dabei an den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von Problemerkennung, über Ideengenerierung bis hin zur Ideenumsetzung. Relevante inhaltliche Konstrukte werden jeweils inhaltlich kurz skizziert, ehe entsprechende Messinstrumente dargestellt werden.

Gesundheit stellt nicht nur die Grundlage für die Handlungs- und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern dar, sondern ebenso für ihr kreatives Verhalten. Besteht bei der Arbeit kein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Ressourcen und Anforderungen, kann für den Mitarbeiter schnell Stress entstehen, der die Gesundheit beeinträchtigt und sich folglich auch negativ auf kreatives Verhalten auswirkt. Innovationen und Gesundheit lassen sich daher auf ganz ähnliche Treiber im organisationalen Kontext zurückführen, welche in diesem Kapitel näher betrachtet werden sollen. Dazu werden zunächst bekannte Modelle zum Verständnis von Gesundheit und zur Entstehung von Stress vorgestellt sowie ein innovativer Modellansatz präsentiert, der den Arbeit-Familie Konflikt bei der Entstehung von Stress berücksichtigt. Abschließend wird ein integrierter Modellansatz zum Zusammenhang zwischen Gesundheit und Innovation vorgestellt, der auf den einzelnen Modellen aufbaut und diese miteinander in Beziehung setzt. Neben den theoretischen Grundlagen werden empirische Befunde zur innovationsförderlichen Wirkung von Gesundheit vorgestellt.

Zur Generierung von kognitiven, emotionalen und weiteren Ressourcen wird in jüngerer Zeit die Technik bzw. der Zustand der Achtsamkeit diskutiert. Unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen belegen eine generell positive Wirkung auf potentiell kreativitätsfördernde Zustände. Das vorliegende Kapitel definiert den Begriff Achtsamkeit und grenzt ihn von anderen Bewusstseinszuständen ab. Anschließend werden wissenschaftliche Modelle zum Prozess und zur ressourcenaufbauenden Wirkung von Mindfulness vorgestellt. Diese Modelle stellen Bezüge zwischen klassischen arbeitsbezogenen Ressourcen von Mitarbeitern (u. a. Arbeitsgedächtnis) und Achtsamkeit her. Die positiven Konsequenzen werden ebenso beschrieben wie Beispiele für positive Auswirkungen auf die Arbeit. Es folgt eine Darstellung von bisherigen empirischen Befunden, insbesondere zum Zusammenhang zwischen Achtsamkeit und Kreativität. Das Kapitel schließt ab mit Maßnahmen des Human Resource Managements zur Steigerung der Achtsamkeit.

Für Unternehmen spielt das Thema Innovation eine immer wichtigere Rolle. Dynamische Märkte, große Konkurrenz und der Kampf um jeden potentiellen Kunden zwingen Unternehmen dazu ihre Produkte den aktuellen Bedürfnissen des Kunden immer wieder anzupassen. Verschiedene Faktoren wirken sich positiv auf die Entstehung von Innovationen bzw. auf innovatives Verhalten von Mitarbeitern aus. Die transformationale Führung hat sich dabei als besonders effektives Führungsverhalten herausgestellt. Im folgenden Kapitel sollen empirische Ergebnisse und praktische Beispiele für erfolgreiche Innovationen vorgestellt werden.

Aufgrund knapper werdender Ressourcen ist es für Führungs-, aber auch für Fachkräfte zunehmend wichtiger, sich selbst effektiv zu führen. Zentrale Elemente in unterschiedlichen Modellen zur Selbstführung sind mentale, körperliche, emotionale und spirituelle Ressourcen, die eine umfassende Selbstführung – und dadurch auch eine nachhaltige Kreativität – ermöglichen. Da es in verschiedenen Kulturen und Zeitepochen erfolgreich angewandt wurde, wird zunächst das sogenannte Medizinrad vorgestellt, welche die oben genannten Ressourcen beschreibt. In einer aktuellen Variante werden dieselben Ressourcen im Modell des Unternehmensathleten integriert, um die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern in Organisationen sicherzustellen. In diesem Modell werden auch zahlreiche Interventionen zur Steigerung der mentalen, körperlichen, emotionalen und spirituellen Ressourcen vorgestellt. Das Kapitel schließt ab mit weiteren empirischen Befunden zur Sicherung und Stärkung der vier Ressourcen.

Immer mehr Arbeitsteams setzen sich aus Mitarbeitern mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund zusammen und die Anzahl ins Ausland entsandter Führungskräfte steigt stetig. Folglich wird die Untersuchung von Führung im internationalen Kontext zunehmend wichtiger. Gleichzeitig gewinnt die Frage danach, ob es Unterschiede hinsichtlich des Innovationsklimas in einzelnen Ländern und Kulturkreisen gibt, an Bedeutung für die Unternehmensführung und eine internationale Wirtschaftsentwicklung. Bislang bleiben theoretische Modelle und Forschungsaktivitäten zu den Zusammenhängen von Führung und Innovation im interkulturellen Kontext jedoch hinter dem großen praktischen Bedarf zurück. Das vorliegende Kapitel gibt einen Einblick in den aktuellen Stand der Forschung. Zunächst wird erläutert, welche Auffassungen es von Innovation und Kultur im Sinne der Führungsforschung gibt. Daran anschließend werden die Zusammenhänge in einem Modell sowie empirische Studien zu Einflüssen von Führung auf Innovationsprozesse im interkulturellen Kontext vorgestellt.

Eine besondere Form des Umfelds von Innovationen ist die Organisationskultur. Sie beschreibt Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die sich in einer Organisation entwickeln und sowohl das Verhalten von Organisationsmitgliedern als auch den Ablauf von Arbeitsprozessen prägen. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, eine Einführung und einen Überblick zu verschaffen hinsichtlich der Rolle der Organisationskultur im Innovationskontext. Der Fokus liegt auf der Vorstellung von Kulturmodellen, die explizit auf Einflussgrößen im Innovationskontext fokussieren.

Das Thema Diversity ist aktuell sehr prominent in den Medien vertreten. Gleichzeitig arbeiten immer mehr Personen mit unterschiedlichstem Hintergrund und Herkunft gemeinsam an den verschiedensten Projekten. Der Forschungszweig, welcher Bezug auf die Leistungsfähigkeit von Gruppen mit Teammitgliedern unterschiedlichster Merkmale nimmt, ist die Diversity-Forschung. Die bisherige Forschung zeigt, dass Team-Diversity sowohl positive als auch gleichzeitig negative Effekte auf die Arbeitsergebnisse haben kann. Ob nun homogene Teams eher heterogenen Teams vorzuziehen sind, soll in diesem Beitrag geklärt werden. Weitere wichtige offene Fragen, welche hier diskutiert werden, lauten: Welche Aspekte müssen beachtet werden, wenn man Teams zusammenstellt? Welche Maßnahmen gibt es, um hoch diverse Gruppen zu optimalen Ergebnissen zu führen? Welche Charakteristika von Mitarbeitern in Gruppen haben welchen Einfluss auf die Arbeitsleistung? Dabei werden zunächst allgemeine Befunde der Diversity-Forschung dargestellt und im Anschluss wird der Schwerpunkt auf innovationsförderliche Aspekte der Arbeitsleistung gelegt.

Kreativität stellt für Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Daher ist es im Rahmen einer umfassenden Personalentwicklung wichtig, die Kreativität der Mitarbeiter zu fördern. Auf dem Weiterbildungsmarkt sind viele unterschiedliche Trainingskonzepte zur Förderung von Kreativität zu finden. Ein einheitlicher Ansatz existiert allerdings nicht. Im folgenden Kapitel sollen unterschiedliche Maßnahmen zur Förderung von Kreativität vorgestellt werden. Darüber hinaus werden empirische Ergebnisse in Hinblick auf die Wirksamkeit einzelner Trainingsmaßnahmen dargestellt und abschließend Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis vorgestellt.

Treffen in der Arbeitswelt Mitarbeiter, Geschäfts- oder Verhandlungspartner verschiedener Nationen und Kulturen aufeinander, können vielerlei Probleme auftreten, die nicht allein durch die Tatsache entstehen, dass Arbeits- oder Geschäftspartner nicht die gleiche Sprache sprechen. Ziel dieses Kapitels ist es zu beschreiben, welche Voraussetzungen und Maßnahmen ergriffen werden können, dass das Arbeiten mit Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen erfolgreich und ohne Missverständnisse ablaufen kann. Dabei wird interkulturelle Kompetenz als diejenige Schlüsselqualifikation bezeichnet, welche ein erfolgreiches und innovationsförderliches Arbeiten im Kontext von Personen aus verschiedenen Kulturen ermöglicht und fördert. Wie man interkulturelle Kompetenz und andere erfolgsrelevante Qualifikationen entwickelt und welche Lern- und Entwicklungsprozesse von Bedeutung sind, wird in diesem Kapitel behandelt. Dabei werden, nach einer allgemeinen Definition, zentrale Theorien und Modelle vorgestellt, die eine Klassifikation verschiedener Trainingsformen zur Förderung interkultureller Kompetenz erlauben. Abschließend werden Befunde zur Wirksamkeit interkultureller Trainings diskutiert.

Die Arbeitssituation von den meisten Arbeitnehmern in westlichen Industrienationen ist durch ein immer höheres Ausmaß an Komplexität und oft auch stetig knapper werdenden Ressourcen gekennzeichnet. Mitarbeiter benötigen daher vom Human Resource Management Interventionen, die unter diesen genannten Bedingungen einen Rahmen für kreative Arbeit bieten können. Das Kreative Team Coaching hat sich unter den genannten Bedingungen bewährt, um die Komplexität der Arbeitssituation eines Mitarbeiters zu ordnen und Arbeitsaufträge, aber auch Ressourcen, zu priorisieren. Dieses Kapitel stellt das Kreative Team Coaching sowie das zu Grunde liegende Prozessmodell und die Rollen der einzelnen Teammitglieder vor. Es werden anschließend Bezüge zwischen dem Prozess des Kreativen Team Coachings und dem kreativen Prozess (u. a. Amabile, Within you, without you: the social psychology of creativity, and beyond, 1990) hergestellt. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten empirischen Studien.