Im Forschungsprojekt InnoDiZ (Selbstorganisiertes Innovationsmanagement im digitalen Zeitalter) wurden agile Innovationsmethoden in KMU eingesetzt und erprobt. Unter der Annahme, dass agile Methoden in KMU keine Selbstläufer sind, war es wichtig, mit einem möglichst ganzheitlichen Blick auf die Rahmenbedingungen der KMU zu schauen. Aus diesem Grund hat imu die Integrale Landkarte als Orientierungs- und Entwicklungstool eingesetzt. Sie kann die Einordnung und Entwicklung der Innovationskompetenz aus personaler und organisationaler Perspektive unterstützen. Dieser Beitrag fokussiert die Kompetenz, in der eigenen Organisation agile Innovationsmethoden aktiv einzusetzen, dabei die speziellen Anforderungen des Mittelstands mit einzubeziehen und gleichzeitig zu betrachten, welche Kompetenzen sich gerade über den Einsatz agiler Methoden entwickeln können. Es wird auch beachtet, ob diese Methoden über die Innovationsprojekte hinweg positiv auf die Haltung und das Verhalten der Mitarbeitenden, aber darüber hinaus auch auf die Kultur sowie Produkte und Dienstleistungen der Organisation wirken können. Im Beitrag wird die im Rahmen von InnoDiZ entwickelte Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ mit Fokus auf den integralen Kompetenzaufbau sowie die agile Methode „Design Sprint“ anhand eines Beispielprojektes vorgestellt. Im Anschluss erfolgt eine Einordnung, wie sich über agiles Arbeiten, Kompetenzen wie Eigenverantwortung, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, sowie Innovationsfreudigkeit und Experimentierfreude ausbilden können. Im Besonderen wird auf die „inneren“ Kompetenzen (z. B. Eigenverantwortung und Entscheidungsfähigkeit) der Integralen Landkarte eingegangen. Fazit und Implikationen für die Praxis geben einen Einblick in die Erfahrungen von imu und den in InnoDiZ beteiligten KMU in Bezug auf den Nutzen der Integralen Landkarte und den Möglichkeiten des Kompetenzaufbaus über den Einsatz agiler Methoden. Abschließend wird anhand der Integralen Landkarte aus Sicht der Anwendenden dargestellt, wie agiles Arbeiten auf Unternehmenskultur, strategische Ausrichtung, personale Kompetenzen und Mindset wirken kann.
6.1 Überblick des Artikels
Dieser Beitrag beleuchtet agile Innovationsmethoden in Bezug auf die Kompetenzentwicklung, welche für die Einführung notwendig sind und auch, welche durch die Einführung dieser Arbeitsweisen entwickelt werden. Es folgt eine Übersicht über den Verlauf des Artikels:
Einführung in agile Arbeitsweisen und die Beantwortung der Frage, warum diese nicht als Selbstläufer zu sehen sind (s. ► Abschn. 6.2)
Einführung der Integralen Landkarte als praktischen Orientierungsrahmen, um erforderliche Kompetenzen für agile Arbeitsweisen zu identifizieren und einzuordnen (s. ► Abschn. 6.3)
Vorstellung des Kompetenzaufbaus innerhalb der Weiterbildung „Selbstorganisiertes Innovationsmanagement im digitalen Zeitalter (InnoDiZ)“ und Vertiefung anhand eines Praxisbeispiels (s. ► Abschn. 6.4)
Theoretische Einordnung der Wirkmechanismen der Kompetenzentwicklung durch die agile Methode des Design Sprints (s. ► Abschn. 6.5)
6.2 Agiles Arbeiten ist kein Selbstläufer
Agile Methoden wurden überwiegend für die Durchführung von Softwareprojekten entwickelt. Mittlerweile werden die agilen Konzepte auch auf Projekte außerhalb der Softwareentwicklung übertragen. Das ist in den meisten Fällen machbar, aber auch nicht immer einfach (Preußig, 2015). Agile Methoden können einen Mehrwert bringen, wenn Projekte komplexer werden und es für einzelne Personen immer schwieriger wird, alle relevanten Optionen zu kennen und Ursache-Wirkungszusammenhänge zu verstehen. „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen“ (Goldman et al., 1995).
Anzeige
Das agile Projektmanagement basiert auf den vier Bausteinen Methoden, Techniken, Prinzipien und Werten (Preußig, 2015):
Agile Methoden (z. B. Canvas, Design-Thinking, Scrum) geben den agilen Techniken eine Gesamtstruktur, bis hin zum Projektmanagement
Agile Techniken (z. B. schnelles Prototyping) sind konkrete Verfahren zur praktischen Umsetzung der Werte und Prinzipien
Agile Prinzipien (z. B. Selbstorganisation), erstmals ausführlich beschrieben im agilen Manifest (► agilemanifesto.org, 2021), basieren auf den
agilen Werten und bilden Handlungsgrundsätze, wobei die agilen Werte (z. B. Flexibilität) das Fundament bilden
Drei der insgesamt zwölf Prinzipien des agilen Manifests sind dabei für den Kompetenzaufbau in KMU relevant:
Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als umfassende Dokumentation
Menschen und deren Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Die Zusammenarbeit mit Kund*innen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
Diese Prinzipien können auf die Arbeitsweise und damit auch auf die Unternehmenskultur wirken. Überträgt man die Erkenntnisse aus der allgemeinen Agilitätsforschung (Fischer et al., 2017a, b, c), könnte es in KMU außerhalb der Softwareentwicklung zukünftig sowohl neue Innovations-Akteure (ähnlich den Rollen im Scrum-Projektmanagement), wie auch Kompetenzen und eine bestimmte Werthaltung (Innovation-Mindset als Adaption des agilen Mindsets) benötigen. Das dürfte für KMU aufgrund der vorhandenen Kompetenzen eine Herausforderung und wegen der hohen Flexibilität zugleich eine Chance sein. Gerade die Prinzipien der Selbstorganisation wurden zum Projektstart von InnoDiZ ► Abschn. 6.4 als erfolgversprechend vermutet. Daneben wurde auch die bewusste Weiterentwicklung der Unternehmenskultur von KMU als zielführend angenommen (LaLoux, 2015).
Die Nutzung agiler Methoden erhöht die Wahrscheinlichkeit durch den strukturierten Rahmen die eigenen, bisher eingesetzten Prozesse in Frage zu stellen und bewusst weiterzuentwickeln. Durch mehr Raum für Selbstorganisation kann die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitenden gesteigert (Ryan & Deci, 2000) und gleichzeitig im Innovationsmanagement selbst die Möglichkeiten der Digitalisierung sinnvoll ausgeschöpft werden. Zum anderen stellt sich aber auch die Herausforderung, Rahmenbedingungen zu etablieren, in denen das agile Zusammenspiel der Akteure gefördert wird. Hierarchische Entscheidungsstrukturen, individuelle Defizite in Kommunikation und Kooperation oder schlechte Erfahrungen mit dem Einsatz von neuen Methoden können zu unüberwindbaren Hindernissen werden, sofern sie unbeachtet bleiben.
Anzeige
In Bezug auf die agilen Prinzipien und Werte wird somit deutlich, dass agiles Arbeiten kein „on top“ Thema ist, sondern die Akteure in KMU neue Kompetenzen entwickeln, erproben und einsetzen. Neben diesen Kompetenzen ist die Entwicklung der inneren Haltung Einzelner von zentraler Bedeutung. Im agilen Manifest wird dieses als agiles Mindset bezeichnet. Dahinter steht, dass Zusammenarbeit mit zunehmender Autonomie und Kommunikation auch die Anforderungen mit sich bringt, mit diesem erhöhten Grad an Autonomie umgehen zu können. Als theoretischer Orientierungsrahmen zur Ausgangssituation der KMU und zur Festlegung des für KMU passenden Entwicklungsraumes, sowie auch der entsprechenden Innovationsprojekte, dessen Potenzial mit Hilfe agiler Methoden besser genutzt werden kann, dient die Integrale Landkarte, die im folgenden Abschnitt vorgestellt wird. Die gleichzeitige Betrachtung von Kompetenzentwicklung (individuelle Ebene), Kulturentwicklung und Projektarbeit (kollektive Ebene) macht agiles Arbeiten zwar nicht zum Selbstläufer, jedoch haben die Gestalter*innen damit ein Tool, das ihnen Hinweise auf mögliche Blockaden und Hindernisse gibt und somit eine Überforderung der Beteiligten vermieden werden kann.
6.3 Die Integrale Landkarte – ein praktischer Orientierungsrahmen
Zur Visualisierung und Einordnung des Kompetenzaufbaus durch agile Innovationsmethoden haben wir die Integrale Landkarte (praktisches Tool der Organisationsentwicklung) genutzt. Im Jahr 2013 hat imu im Rahmen des BMBF-Projektes „Mention“ aus dem Programm „Forschung für die Produktion von morgen“ mit mittelständischen Unternehmen dieses Analyse- und Entwicklungstool speziell für KMU entwickelt.
Die Integrale Landkarte ist ein praktisches Tool (www.i-m-u.de/integrale-landkarte), das sich speziell in der Organisationsentwicklung bewährt hat, weil es dabei unterstützt, Wirkzusammenhänge schnell zu erfassen und daraus neue Erkenntnisse abzuleiten.
Diese Elemente werden im ► Abschn. 6.3.4 zusammengeführt.
Mit der Integralen Landkarte kann der Zusammenhang von individuellem Kompetenzaufbau, Innovationsprojekt und Reifegrad der Organisation (basierend auf den Werteebenen) aufgezeigt werden. Die Integrale Landkarte verschafft einen präzisen Blick auf die Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten in KMU. Sie basiert auf den Arbeiten des Philosophen Ken Wilber (2001)0, des Psychologen Clare Graves (Graves 2005) bzw. Beck und Cowan (2014). Es wird mit ihr der Anspruch verfolgt, der evolutionären Entwicklung von Menschen und Organisationen gerecht zu werden. „Die Integrale Landkarte ist nur eine Karte, aber sie ist die vollständigste und genaueste Karte, die wir zurzeit haben“ (Wilber, 2001). Die Landkarte beinhaltet zudem die Erkenntnisse aus dem Innovations-Coaching nach der Augsburger Schule (Tomaschek & Strobel, 2006). Im Folgenden werden die drei Grundelemente der Landkarte und deren Zusammenführung beschrieben und anhand eines fiktiven Unternehmensbeispiel näher erläutert.
6.3.1 Das 4-Quadranten Modell
Die 4 Quadranten ◘ Abb. 6.1 schaffen eine Orientierung für eine grundlegende Struktur der Wirklichkeit. Darin gibt es von allen Erscheinungen in der Welt eine Innen-Dimension, eine Außen-Dimension und darin sowohl individuelle als auch kollektive Anteile. Wenden wir die 4 Quadranten auf eine Organisation an ergeben sich folgende Perspektiven: Die individuelle Innenperspektive beinhaltet das Denken, Fühlen und die Haltungen einzelner Personen. Die kollektive Innenperspektive umfasst die Werte und Kultur des Unternehmens, die zwar nicht „objektiv“ messbar sind, aber sich trotzdem in der Unternehmensrealität manifestieren. Die individuellen und kollektiven Außen-Quadranten beinhalten alles objektiv Messbare, also Verhaltensweisen, Fähigkeiten, Prozesse, Organisationsformen und die Infrastruktur des Unternehmens, sowie die Produkte und Dienstleistungen, die vom Unternehmen erbracht werden.
Abb. 6.1
Das 4-Quadranten-Modell. (Ken Wilber, 2001, eigene Darstellung)
×
6.3.2 Werteebenen nach Spiral Dynamics
Das Modell Spiral Dynamics fügt den 4 Quadranten in der Landkarte eine Tiefendimension hinzu. Es beschreibt die evolutionäre Entwicklung von menschlichen und kulturellen Wertesystemen Dabei bezeichnen Wertesysteme die Art und Weise, wie Menschen auf die Gegebenheiten und Herausforderungen in ihrem Umfeld reagieren, also welche Werte, Weltbilder und Denkweisen ihrem Verhalten zugrunde liegen. Jede Werteebene stellt konzeptionell ein klar abtrennbares Stadium dieser Aspekte dar. Jedes Wertesystem entsteht durch die Interaktion von Individuen und Organisationen mit spezifischen Lebens- und Arbeitsumständen. So haben Menschen in einer Stammeskultur ein anderes dominierendes Wertesystem als Menschen, die in der heutigen westlichen Kultur leben. In dem Maße, in dem sich der Mensch über die Zeit entwickelt hat, sind zum einen seine Lebensumstände stets komplexer geworden und damit einhergehend auch die damit verbundenen Wertesysteme. Gleichzeitig begegnen auch Individuen im Laufe ihres Lebens zunehmend komplexeren Lebensumständen, was wiederum eine Entwicklung der individuellen Psyche zur Folge hat. Spiral Dynamics ist ein Modell, welches diese Entwicklungen beschreibt.
Die einzelnen Werte werden mit Farben anstatt mit Zahlen gekennzeichnet, um eine Bewertung in besser oder schlechter zu vermeiden, da so keine Rangfolge suggeriert wird. Neben den Werteebenen nach Spiral Dynamics gibt es noch weitere hilfreiche Modelle (Loevinger, 1983; Kegan, 1979; Cook-Greuter, 2000), um tiefer in entwicklungspsychologische Dynamiken einzutauchen. Die Integrale Landkarte für Organisationen ist von imu entwickelt worden, wobei die einzelnen Bestandteile von Wilber (2001) und Graves (2005) eingesetzt wurden. Wir haben Spiral Dynamics gewählt, da es für Veränderungsprozesse in Unternehmen geeignet ist, da es die komplexe Dynamik hinter der Interaktion von Umwelt, Organisationen und Individuen gut abbildet. In ◘ Abb. 6.2. ist neben den unterschiedlichen Wertesystemen auch ein spiralförmiger Verlauf zu erkennen. Dieser verdeutlicht, dass Wertesysteme nicht statisch sind, sondern dass verschiedene Lebensabschnitte, Phänomene wie beispielsweise die Digitalisierung und eine Veränderung menschlicher Lebensumstände unterschiedliche Wertesysteme in Menschen und Organisationen aktivieren können. Es ist also möglich einen sogenannten Werteschwerpunkt auszumachen, indem sich Mensch bzw. Organisation vorwiegend befinden. Dieser wird basierend auf Erfahrungswerten von imu durch teilnehmende Beobachtungen, Interviews und Workshops, in denen sich Organisationen selbst einordnen, bestimmt.
Abb. 6.2
Übersicht der Werteebenen (basierend auf Spiral Dynamics, eigene Darstellung)
×
6.3.3 Entwicklungslinien
In der Theorie nach Wilber (2001) basieren die Entwicklungslinien auf der Annahme, dass es verschiedene Intelligenzen (moralische, kognitive, emotionale, ästhetische, u. a.) gibt, die sich wiederum unterschiedlich auf den Werteebenen ausprägen. Jede der insgesamt 20 Entwicklungslinien (s. ◘ Abb. 6.3) der Landkarte stellt ein Thema dar. Diese 20 Linien basieren auf der praktischen Erfahrung, dass sie in den meisten Organisationen vertreten sind und die Grunddynamiken einer Organisation gut abbilden. Das Lesen der Linien (am besten von innen nach außen, also von rot nach gelb in ◘ Abb. 6.3) unterstützt die persönliche Reflexion der eigenen Organisation. Während sich die Linien der unteren Quadranten immer auf die gesamte Organisation beziehen, beziehen sich die Linien der oberen Quadranten auf Individuen.
In der nachfolgenden Tabelle ◘ Tab. 6.1 ist dargestellt, wie sich die Werteebenen blau (Sicherheit), orange (Leistung) und grün (Miteinander) als Ausprägungen einzelner Entwicklungslinien darstellen können und soll so das Verständnis für die Integrale Landkarte (◘ Abb. 6.3) unterstützen.
Tab. 6.1
Ausprägungen von Entwicklungslinien
Quadrant
Name der
Entwicklungslinie
Blau
(Sicherheit)
Orange
(Leistung)
Grün
(Miteinander)
Rechts unten
Produkte/Dienstleistungen
Standardisierte Qualität
Dynamische Innovationen, konfigurierbare Lösungen
Erfüllung von Bedürfnissen
Rechts oben
Kompetenz
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Sozialkompetenz
Links oben
Motivation
Konform sein
Erfahrene Selbstwirksamkeit
Bewusste Bedürfniserfüllung
Links unten
Lern- und Fehlerkultur
Kontinuierliche Verbesserung
Analyse und Iteration
Unterstützung und Feedback
6.3.4 Zusammenführung der Elemente
Aus der Verbindung der 4 Quadranten, der Werteebenen und der Entwicklungslinien, entsteht die Integrale Landkarte ◘ Abb. 6.3.
Die Integrale Landkarte wirkt auf den ersten Blick komplex, bei näherer Betrachtung ermöglicht sie jedoch ein tiefes Verständnis von individuellen, sozialen und organisationalen Dynamiken.
Die Reflexion von Kompetenzen, wie Lernbereitschaft oder Technologieakzeptanz kann mit der Landkarte unterstützt werden. Wo genau stehen einzelne Personen in ihrer Wertehaltung, wo hingegen steht das Projekt bzw. die Organisation? Welcher gemeinsame Nenner kann gefunden werden? Zum Beispiel wirkt sich die Motivation (Quadrant oben links) Einzelner direkt auf deren Verhalten z. B. Umgang mit Wissen (Quadrant oben rechts) aus. Das Verhalten Einzelner wiederum wirkt auf die Kultur der KMU (z. B. Lern- und Fehlerkultur), die wiederum direkten Einfluss auf die Strukturen, Prozesse und Produkte (Quadrant rechts unten) nimmt. Der Wirkzusammenhang kann mit dem 4-Quadranten-Modell in alle Richtungen dargestellt werden. Die Erfahrungen aus vielen IST-Analysen mit der Landkarte sind, dass gerade in KMU sehr viel Aufmerksamkeit auf die rechten Quadranten gelegt wird (Qualifizierungsmaßnahmen, Strukturen und Methoden), während die linken Quadranten (Persönlichkeits- und Kulturentwicklung) i. d. R. weniger Beachtung finden. Mit der Landkarte kann die Bedeutung der linken Quadranten dargestellt werden. Zusätzlich bietet sie auch eine „KMU adäquate Sprache“ und Inspiration für Entwicklung, die auf allen vier Quadranten stattfinden kann.
Auch die Kompetenzfacetten, wie Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz (Kauffeld & Paulsen, 2018) sowie weite Teile des Kompetenzatlas nach Erpenbeck (Heyse et al., 2004) finden sich in der Integralen Landkarte wieder. Von den insgesamt 64 Kompetenzen des Kompetenzatlas können nur zwölf spezifische Kompetenzen direkt in der Landkarte verortet werden. Eine grundlegende Unterscheidung liegt in der Aufteilung der Kompetenzfelder. Die Integrale Landkarte teilt sich in die linken inneren Quadranten (im Kompetenzatlas personale und sozial-kommunikative Kompetenzen) und äußeren rechten Quadranten (im Kompetenzatlas Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz und Fach- und Methodenkompetenz) auf.
In der Integralen Landkarte kommt eine dritte Dimension, wie sich einzelne Kompetenzen in Bezug auf die verschiedenen Werteebenen verhalten können, hinzu. So gibt die Landkarte beispielsweise im Kontext agiler Innovationsmethoden in KMU Hinweise, welche Kompetenzen vorhanden oder entwickelt sein müssen, um auch die agilen Werte ► Abschn. 6.2, die im Schwerpunkt auf der orangen und grünen Werteebene zu verorten sind, zu adaptieren. Neben der Notwendigkeit die individuellen Kompetenzen für agiles Arbeiten zu entwickeln, spielen die organisationalen Rahmenbedingungen eine aus integraler Sicht gleichbedeutende Rolle. Mit der Integralen Landkarte können unterschiedliche Werthaltungen bewusst in den Kompetenzaufbau einbezogen werden. In ◘ Tab. 6.2 werden verschiedene hypothetische Fragestellungen betrachtet. Das Vorgehen der Analyse mithilfe der Integralen Landkarte folgt dem Muster: Ermittlung der Fragestellung, Zuordnung der Frage zur Entwicklungslinie, Bestimmung der Werteebene auf dieser Entwicklungslinie und die Schlussfolgerung daraus (mögliche Antwort). Agile Methoden sind im Schwerpunkt auf der orangenen und grünen Werteebene zu verordnen. Wird im Analyseprozess deutlich, dass Organisationen bzw. Individuen auf diversen Entwicklungslinien ihren Schwerpunkt auf der roten oder blauen Werteebene haben, braucht es hier zunächst eine Weiterentwicklung bevor agile Methoden effektiv eingeführt werden können.
Tab. 6.2
Beispiel für die integrale Einordnung von Projekten und agilen Innovationsmethoden
Mögliche Fragestellung
Passende Linie
Möglicher
Werteschwerpunkt
Mögliche Antwort
1 Sind für das anstehende Innovationsprojekt (z. B. Digitalisierung einer Dienstleistung) agile Innovationsmethoden sinnvoll?
Produkte und Dienstleistungen
Zwischen orange (Dynamische Innovationen, konfigurierbare Lösungen) und grün (Erfüllung von Bedürfnissen)
Agile Innovationsmethoden können sinnvoll sein
2 Entsprechen die agilen Innovationsmethoden den Kompetenzen?
3 Entsprechen die agilen Innovationsmethoden den Werthaltungen der Projektmitarbeitenden?
Motivation
Zwischen blau (Konform sein) und orange (Erfahrene Selbstwirksamkeit)
Agile Methoden erfordern Kompetenzen der orangen und grünen Werteebene (hier: bewusste Bedürfniserfüllung) – Handlungsbedarf
4 Welche Effekte sind durch die Innovation auf die kulturelle Entwicklung der Organisation zu erwarten?
Lern- und Fehlerkultur
Zwischen blau (kontinuierliche Verbesserung) und orange (Analyse und Iteration)
Agile Methoden erfordern auch Kompetenzen der grünen Werteebene (hier: Unterstützung und Feedback) – Handlungsbedarf
Letztendlich hilft dieser ganzheitliche Blick auf das Innovationsprojekt bei der Auswahl der Innovationsmethoden, der Form des Projektmanagements, aber auch dem individuellen Kompetenzaufbau auf den oberen Quadranten. Dabei geht es nicht nur um die Analyse der Ist-Situation, sondern vor allem um einen gemeinsamen Blick auf die erwartenden Ziele und Effekte des Innovationsprojekts in Verbindung mit den eingesetzten Methoden. Mit der bewussten Einbeziehung der Wechselwirkungen der 4 Quadranten sowie der Einbeziehung der Werteebenen können Entscheider*innen und Mitwirkende präziser im Projekt agieren. Wie im Beispiel in ◘ Tab. 6.2 angedeutet, können über die Einordnung von bestimmten Themen (im Beispiel ein Innovationsprojekt) Gesamtzusammenhänge in visualisierter Form eingeordnet werden. Über die verschiedenen Ausprägungen der Werteebenen finden die Anwender in der Regel auch eine gemeinsame Sprache, um komplexe Zusammenhänge bewusst und damit veränderbar zu machen.
6.4 InnoDiZ – Kompetenzaufbau
Die im ► Abschn. 6.3 vorgestellte Integrale Landkarte ist auch Bestandteil der Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“. Alle Teilnehmenden konnten die 4 Quadranten, die Werteebenen und Entwicklungslinien anhand ihrer Innovationsprojekte „trainieren“. Im folgenden Abschnitt wird dieser Teil der im Rahmen von InnoDiZ entwickelten Weiterbildung kurz dargestellt. Im ► Abschn. 6.4.2 wird das Projektbeispiel der Phaesun GmbH beschrieben, bei dem die agile Methode „Design Sprint“ eingesetzt wurde. Drei Mitarbeitende von Phaesun haben im Vorfeld an der Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ teilgenommen, um mit dem Praxistransfer den notwendigen Kompetenzaufbau zu unterstützen.
6.4.1 Praxisorientierte Module der Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“
Im Rahmen von InnoDiZ hat imu zusammen mit der Hochschule Pforzheim die Blended Learning Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ in drei Iterationen entwickelt und mit Teilnehmenden aus 16 KMU erprobt. Der Fokus der Hochschule Pforzheim lag auf den wissensbasierten „W-Modulen“. Diese behandeln grundlegende Aspekte des Innovationsmanagements entlang der Phasen des Innovationsprozesses. Dabei stehen zunächst eher klassische Ansätze und Methoden im Zentrum, bevor im weiteren Verlauf auf agile Arbeitsweisen und Methoden eingegangen wird (Kauffeld & Rothenbusch i.E., 2021; Abbenhaus et al. i.E., 2021).
In diesem Abschnitt geht es um den Teil der Weiterbildung, der explizit für den Praxistransfer (P-Module) entwickelt wurde. Ein Ziel der Weiterbildung ist u. a. der integrale Kompetenzaufbau der Akteure (Mitarbeitende als auch Führungskräfte). Eine methodische Grundlage ist hierbei die Integrale Landkarte (vgl. ► Abschn. 6.3.4).
Die Teilnehmenden können sich neben den Fach- und Methodenkompetenzen auch Wissen und Fähigkeiten aneignen (z. B. Selbstreflexion, Kommunikation, Arbeiten im Team etc.), die es ihnen zum einen erleichtern die Innovationsprojekte erfolgreich zu bearbeiten und gleichzeitig Kompetenzen zu entwickeln, die positive Effekte auf die eigene Wirksamkeit aber auch auf die gesamte Kultur ihrer Organisation haben. Das unternehmensübergreifende Blended Learning Format (Webinare, E-Learning, Lernen in Präsenz) wirkte u. a. auch auf die Technologieakzeptanz der Teilnehmenden. Durch das projektbasierte Lernen fand zudem ein direkter Transfer der Weiterbildungsinhalte in die Unternehmenspraxis statt.
Teil der P-Module sind die agilen Methoden, wobei die Teilnehmenden auch lernten, inwiefern agile Methoden bei Innovationsprojekten sinnvoll eingesetzt werden können. Die agilen Methoden wurden im Rahmen von InnoDiZ zum Teil vereinfacht und angepasst (z. B. Reduzierung der Rollen, individuelle Frequenz Abstimmungstreffen), sodass sie unter den Rahmenbedingungen der KMU (Abbenhaus et al. i.E., 2021) einen niederschwelligen Einstieg in das agile Arbeiten bieten. Die Weiterbildung beinhaltete neben dem theoretischen Hintergrund zu agilem Arbeiten drei konkrete Methoden: Design Thinking (mit Design Sprint), Scrum und Canvas.
Überblick zu den Inhalten der P-Module
P1.1 Integrale Grundlagen
Integrale Modelle und Erfahrungsübungen kombinieren „harte“ und „weiche“ Kompetenzen. Innovationsprojekte können in die Gesamtentwicklung der Organisation eingeordnet werden.
Inhalte: 4-Quadranten-Modell • Modell der Werteebenen nach Spiral-Dynamics wird auf den Innovationskontext adaptiert • Reiz-Handlungs-Modell (Menschenbild) • Integrale Landkarte
P1.2 Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung
Toolbox für subtile und emotionale Intelligenz. Bewusstsein als Schlüsselkompetenz für gelingende Selbstführung.
Inhalte: Achtsamkeitsübungen für Körper/Atmung, Gedanken und Gefühle • Eigene Gedanken beobachten • Grundgefühle • Glaubenssätze und Muster
P1.3 Kommunikationskompetenz und Konflikttransformation
Wirksame Kommunikation innerhalb eines Innovationsprojektes, Spannungen und Konflikte lösungsorientiert nutzen. Übung anhand von konkreten Anwendungsfällen.
Inhalte: Kommunikationsmodelle (z. B. Eisbergmodell) • Bewusstes Zuhören • Feedback • Bedürfnisse in der Kommunikation kennen
P1.4 Coaching und Führung
Einblick in neue Formen von Führung. Einführung von Coaching und Coaching-Tools. Führungsverständnis reflektieren und weiterentwickeln, Potenziale für Innovation aktivieren.
Inhalte: Reflexion von Führung • Einführung in neue Formen von Führung • Erfahrungsraum Coaching • Tools Einzel- und Teamcoaching und Meeting-Gestaltung
P1.5 Agilität und Innovationsmanagement
Eintauchen in die praktische Umsetzung der agilen Methoden, Schwerpunkt liegt im allgemeinen Verständnis eines agilen Mindsets.
Inhalte: Design Thinking (DT) • Konkreter Prozessablauf DT • Durchführung eines DT-Prozesses • Scrum und Projektcanvas
P1.6 Agile Toolbox – Die Anwendungspraxis
Kennenlernen des auf KMU angepassten Vorgehens zu Scrum und Design Thinking. Befähigung Teilaspekte der Methoden auf eigene Projekte zu übertragen.
Inhalte: Praktische Anwendung DT auf ein laufendes Innovationsprojekt • Integration von Scrum-Methoden in laufendes Innovationsprojekt
P1.7 Projektkommunikation und -abschluss
Konkrete Übertragungsschritte in die Organisation und Richtung Markt/Supply Chain festlegen, Reflexion Weiterbildung und Projekt.
Inhalte: Identifikation nächster Projektschritte/potenzieller Blockaden • Möglichkeit Projektpartner in die Überlegungen einzubeziehen.
6.4.2 Nutzung Design Sprint für den Kompetenzaufbau
In den nächsten Abschnitten wird vorgestellt, wie die Methode des Design Sprints in dem Umsetzungsprojekt bei der Firma Phaesun GmbH angewendet wurde. An diesem Beispiel wird deutlich, welche Kompetenzen sich wie aus- und weiterbilden lassen und welche zusätzlichen organisationalen Schritte für das Gelingen wichtig sind. Die Wirkweisen sind bei allen agilen Methoden vergleichbar.
6.4.2.1 Kurzvorstellung Phaesun
Phaesun (Großhandel Solarbranche/autarke Energieversorgung, Gründung 2001, 30 Mitarbeitende, Sitz in Memmingen, ► www.phaesun.com) besitzt eine heterogene Kundenstruktur (Großhändler, Retailer, Caravan Händler, Industrieunternehmen oder Hilfsorganisationen) und hat für die Umsetzung des Digitalisierungsprojektes „Online Order Plattform“ (OOP) die Methode Design Sprint genutzt, um von einer Innovationsidee zu den getesteten Prototypen zu gelangen. Der Design Sprint wurde als Methode gewählt, da es in diesem Schritt um die Ideenentwicklung ging, während andere agile Methoden (z. B. Scrum und Canvas) für bestehende Projekte als Projektmanagementmethode genutzt werden. An diesem Beispiel wird die strategische Einordnung des Projektes in die Gesamtentwicklung des Unternehmens sowie eine ganzheitliche, praktische Umsetzung und die Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden beschrieben.
6.4.2.2 Ausgangssituation Phaesun
Bereits im Vorfeld zeichnete sich ab, dass die Online Order Plattform (OOP) ein wichtiger Baustein für die Zukunftsfähigkeit von Phaesun ist. Sie ist die zentrale, digitale Kundenschnittstelle (B2B) und hat damit einen direkten Einfluss auf das „Einkaufserlebnis“. Die intuitive Bedienbarkeit entscheidet maßgeblich darüber, ob sich langjährige Kund*innen auch auf einen digitalen Bestellprozess einlassen. Strategisches Ziel des Projekts ist es, möglichst viele Bestellungen über die Plattform abzuwickeln, um so die dahinterliegenden Prozesse zu automatisieren (effiziente und sichere Bestellabwicklung mit geringer Fehlerquote). Mit dem Design Sprint sollten jene Merkmale ermittelt werden, die für die Nutzer*innen die höchste Relevanz aufweisen, indem ein Prototyp der Plattform mit den neuen Features entwickelt und mit B2B-Kund*innen besprochen wird.
Bei Phaesun war die Umsetzung von Projekten neben der hohen operativen Arbeitslast im Alltag oft schwierig. Zu lange Projektlaufzeiten verhinderten teilweise eine effektive Umsetzung – besonders bei Projekten mit einer hohen strategischen Bedeutung, die jedoch eine niedrige operative Dringlichkeit haben.
6.4.2.3 Strategische Einordnung des Umsetzungsprojektes
Aus Sicht der Unternehmensentwicklung stellt das Projekt eine Veränderung im Kerngeschäft dar, an dem verschiedene Funktionen/Abteilungen im Unternehmen beteiligt sein müssen. Der Blick auf den Ist-Zustand, welcher im Rahmen der Weiterbildung InnoDiZ stattgefunden hat (vgl. ► Abschn. 6.4.1), hat gezeigt, dass im Unternehmen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe in kleinen Teams zur Kultur gehört – eine gute Grundlage für den Einstieg in eine agile Arbeitsmethodik. Für Phaesun bedeutete das eine tiefere Auseinandersetzung mit der neuen Plattform. Die konkrete Auseinandersetzung der Beteiligten sollte auch eine Begeisterung für die Digitalisierung der Prozesse entfachen, ein wichtiges Element, um die Akzeptanz neuer Technologien zu ermöglichen (Falkenreck, 2019).
6.4.2.4 Ablauf eines Design Sprints
Ein Design Sprint dient zur Lösung von Problemstellungen, bei der ein Team fokussiert und unter Zeitvorgabe mit einer Vielzahl von Tools arbeitet. Darunter fällt auch eine an Design Thinking angelehnte Methodik, die in der Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“ trainiert wurde. Der Prozess des Design Sprints zeichnet sich durch ein hohes Maß an Arbeitsgeschwindigkeit mit hoher Konzentration der Beteiligten aus. Er wird mithilfe einer stringenten Moderation über fünf aufeinanderfolgende Arbeitstage durchgeführt. Es ist darauf zu achten, dass das durchführende Team heterogen und interdisziplinär zusammengestellt wird und eine ideale (bzgl. Arbeitsgeschwindigkeit) Gruppengröße von sieben Menschen nicht übersteigt.
In einem Design Sprint stellt jeder Wochentag einen Prozessschritt dar, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:
Montag („Map“): Bekanntmachung mit Aufgabenstellung; Festlegung Vision des Projektes; Definition Ziele und Hürden; Kartierung Ökosystem der Lösung
Dienstag („Sketch“): Präsentation möglicher Herangehensweisen; Generierung und Ausgestaltung von Lösungsideen
Mittwoch („Decide“): Vorstellung & Bewertung von Lösungsideen; Auswahl Lösungen; Generierung Storyboards (Ablauf der Lösung)
Donnerstag („Prototyp“): Entwicklung Prototyp auf Basis des Storyboards mit der Funktion eines erlebbaren Konzeptes für Nutzer*innen als Test des tatsächlichen Mehrwerts der Lösung
Freitag („Test“): Test von Prototyp mit Einzelanwender*innen und Interviews
Am Ende der Woche kann eine Aussage getroffen werden, ob es sich lohnt, das entwickelte Konzept umzusetzen und weitere Ressourcen zu investieren. Dieses Wissen entsteht in klassischen Projekten oft erst im Projektverlauf, wenn Teilabschnitte bereits mit einer Investition von Zeit und Geld umgesetzt wurden. Im agilen Innovationsprozess hat das Team nun eine durchdachte Lösungsidee, die zur anfangs definierten Zielsetzung passt und Feedback zum erbrachten Mehrwert beinhaltet. Dann kann die Umsetzungsphase beginnen, in der die Lösung in iterativen Schritten entwickelt wird.
6.4.2.5 Vorbereitungsphase Design Sprint
Um die mögliche Spannung zwischen neuer und bisheriger Arbeitsweise produktiv zu nutzen, war im Projekt eine Vorbereitungsphase integriert. Generell entsteht diese Spannung immer, wenn neue Methoden eingesetzt werden, was durch den erhöhten kognitiven Aufwand bedingt ist (Hacker, 2003; Hacker, 2020). Aus der Sicht der integralen Organisationsbegleitung war es wichtig, den Design Sprint so vorzubereiten, dass die veränderten Rahmenbedingungen ein Entwicklungspotenzial für das Team (vgl. ► Abschn. 6.4.2.2) darstellten.
Vorbereitungsschritte:
1.
Passender zeitlicher Rahmen
Der Design Sprint wurde im Ablauf so angepasst, dass er den Teilnehmenden erlaubte, einen Teil der Aufgaben aus dem Tagesgeschäft vor bzw. nach der gemeinsamen Arbeit zu erledigen. Diese Anpassung ergab sich aus der Tatsache, dass durch die geringe Anzahl an Beschäftigten nicht alle Funktionsbereiche doppelt besetzt werden konnten. Hiermit wurde eine Lösung gefunden, mit der das Tagesgeschäft trotz einer intensiven Projektphase auf dem minimalen Level aufrechterhalten werden konnte.
2.
Notwendiges Expertenwissen organisiert
Für die Umsetzung der Prototypen wurde ein externer Programmierer ins Team geholt, der die Ideen visualisierte. Ebenso konnten zwei Mitarbeitende eines Lieferanten aus dem Produktmanagement als Experten gewonnen werden. Ihre Rolle war, die Anforderungen an die OOP aus Sicht der Lieferkette zu formulieren und einen neutralen Blick auf die entwickelten Ideen zu geben.
6.4.2.6 Durchführungsphase
Bei der Visualisierung des gesamten Systems am ersten Tag („Map“) wurde sichtbar, dass die OOP eng mit der internen Datenbank verbunden ist und viele Features abhängig von der Güte und Pflege der hinterlegten Daten sind. Die Veränderung der OOP in eine zukunftsweisende Richtung hatte also zur Folge, dass auch das Thema Datenbank bearbeitet werden musste. An dieser Stelle bildeten sich zwei Teams, die die Schritte der Lösungsentwicklung und das Bauen der Prototypen für beide Themen parallel bearbeiteten.
Somit wurden in der Sprint-Woche zwei Prototypen entwickelt: eine Oberfläche für die neue OOP, die durch den Programmierer gestaltet wurde, und eine Projektskizze für die Datenbank. Für den Prototypen der OOP entstand innerhalb von eineinhalb Tagen eine klickbare Oberfläche, die von Nutzer*innen während der Tests bedient werden konnte. Diese Oberfläche konnte die Abläufe darstellen, die das Team mit den Nutzer*innen testen wollte. Somit konnten die entwickelten Merkmale gezeigt werden, ohne dass eine funktionsfähige Software vorhanden sein musste. Die Projektskizze für die Einführung einer neuen Datenbank wurde ebenfalls überprüft, wobei die 8 Nutzer*innen überwiegend Mitarbeitende von Phaesun waren. Der Test umfasste eine Präsentation mit anschließender Feedback-Runde. So konnte das Team wichtige Anpassungen vor der Umsetzung vornehmen. Dieses Vorgehen stellt ein gutes Beispiel für das iterative Arbeiten in agilen Kontexten dar und hat über regelmäßiges Einholen von Feedback und dessen Einarbeitung einen positiven Einfluss auf die Lern- und Fehlerkultur.
6.4.2.7 Fazit Phaesun
Die Durchführung des Design Sprints stellte sich als effektive Methode für Phaesun und das Projekt OOP heraus. Durch den gesetzten Fokus wurden zentrale Schritte (Neuentwicklung, Testung, Übertrag in die Aufstellung der Produktanforderungen) gemeinsam mit Kund*innen und Lieferant*innen umgesetzt (vgl. agiles Prinzip: Die Zusammenarbeit mit Kund*innen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen). Durch den Design Sprint war es dem gebildeten Team möglich, tief in das Thema einzutauchen. Im Gegensatz zu klassischen Ansätzen konnte das Team dies ohne die gleichzeitige Bearbeitung des Tagesgeschäfts tun (vgl. ► Abschn. 6.2). So mussten die Aufgaben der Teilnehmenden nur für eine Woche unter anderen Mitarbeitenden von Phaesun aufgeteilt werden, was dort zwar zu einer intensiveren Belastung führte, aber für die kurze Zeit von den Mitarbeitenden als umsetzbar bewertet wurde (vgl. agiles Prinzip: Menschen und deren Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge). Aus dem Design Sprint resultierten klar formulierte Projektschritte, die nun in den Arbeitsalltag des Teams integriert werden konnten. Das Team selbst gab an, dass sich, durch den hohen Fokus, die Entwicklungszeit, im Vergleich zur bisherigen Herangehensweise (kurze Zeitfenster, im täglichen Geschäft, die für die Entwicklung genutzt wurden), deutlich reduziert und auch die Qualität der abgeleiteten Projektschritte deutlich angehoben habe (vgl. agiles Prinzip: Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als umfassende Dokumentation). So konnte die Neugestaltung der OOP umgesetzt werden und führte nicht zu einer zeitlich andauernden Zusatzbelastung für die Projektbeteiligten. Die Einführung des Design Sprints und das Erleben der Effizienz der agilen Methode ermutigte die Mitarbeitenden auch weiterhin mit agilen Methoden zu experimentieren.
6.5 Wirkweisen der Kompetenzentwicklung im Design Sprint
In diesem Kapitel wird dargestellt, welche Kompetenzen sich über den Verlauf der Weiterbildung bzw. bei der Anwendung agiler Methoden (hier im Beispiel des Design Sprint) entwickeln können und welche Wirkweisen zusammengespielt haben. Hierfür wurde zusätzlich das Kompetenzmodell von Heyse und John (2007) genutzt, dieses beschreibt Kompetenzen als Dispositionen (persönliche Voraussetzungen), die für die Selbstorganisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht routinemäßigen Aufgaben benötigt werden. Das Modell wird genutzt, um die Kompetenzen der Integralen Landkarte weiter auszudifferenzieren und die dahinterliegenden Wirkweisen spezifischer zu beschreiben.
Die Wirkweisen, die über die in InnoDiZ entwickelten Formate angeboten wurden, fußen in der Psychologie des Lernens, Handelns, Erlebens und der Ich-Entwicklung. (Hacker 2020; Hüther, 2016; Binder, 2016; Hacker, 2003; Ryan & Deci, 2000; Cook-Greuter, 2000; Kegan, 1979).Die Kombination der Weiterbildung mit einem konkreten Umsetzungsprojekt ermöglichte es uns gezielt Kompetenzen zu fördern, welche wir als wesentlich für den Innovationsprozess definiert haben (Eigenverantwortung und Entscheidungsfähigkeit; Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit; Innovationsfreudigkeit und Experimentierfreude; Weltsicht). Warum eben diese Kompetenzen wichtig für den Innovationsprozess sind, wird in den folgenden Abschnitten (► Abschn. 6.5.1, 6.5.2, 6.5.3 und 6.5.4) näher erläutert. Die Wahl der Kompetenzen basiert auf der langjährigen Praxiserfahrung von imu. Die Projekte intensivieren den Kompetenzaufbau durch das erfahrungsbasierte Lernen.
Allgemein ist zu sagen, dass die Entwicklung von Fähigkeiten immer aus der Interaktion von Individuum und Umwelt heraus entsteht. Also Anforderungen aus der Umwelt eine Entwicklung der Kompetenzen erfordern oder aber auch, dass vorhandene Kompetenzen eine aktive Anpassung/Veränderung der Umwelt implizieren. Für die integrale Betrachtung von agilen Arbeitsweisen ist zentral, dass neben dem Erlernen neuer Arbeitsweisen, auch linksquadrantische Aspekte (Haltung, Gedanken, Gefühle) berücksichtigt werden, was im agilen Manifest als „Änderung des Mindsets“ beschrieben wird. Dies gelingt über angeleitete Selbstreflexion, die während der Durchführung (z. B. Design Sprint bei Phaesun) angeregt wurde. Dies folgt auch neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnissen, die der Neurowissenschaftler Gerald Hüther (Hüther, 2016) auf das Lernen überträgt. Er verdeutlicht, dass eine Veränderung von innerer Haltung nur durch neue Erfahrungen und deren Reflexion stattfinden kann.
In den folgenden Abschnitten wird näher beschrieben, welche Dynamiken hinter den einzelnen Kompetenzen liegen und wie die Kompetenzen zu erfolgreichen Innovationsprozessen beitragen. Dies dient zudem als Erklärung, wieso genau diese Kompetenzen gewählt wurden.
6.5.1 Eigenverantwortung und Entscheidungsfähigkeit
Eigenverantwortung und Entscheidungsfähigkeit stellen eine Überschneidung von inneren und äußeren Kompetenzen dar. Eigenverantwortung beinhaltet zum einen die innere Haltung des Verantwortungsbewusstseins sowie auch der inneren Überzeugung mit äußeren Anforderungen umgehen zu können. Beobachtbar wird die Eigenverantwortung durch Handlungen wie beispielsweise dem selbstständigen Treffen von Entscheidungen, Eigeninitiative in Projekten, Teilen von Erfolgen und Misserfolgen und auch durch die Abgrenzung von Aufgaben, die nicht zum persönlichen Verantwortungsbereich gehören bzw. diesen überschreiten. Der gesamte Design Sprint stellte eine Erweiterung der Entscheidungsmöglichkeiten für alle Beteiligten dar. So erschuf der Design Sprint den Rahmen, der es den Individuen ermöglichte, Eigenverantwortung zu übernehmen und qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen. Allgemein kommt es bei der Umstellung auf „agil“ am Anfang zu einem Spannungsfeld zwischen dem vorhandenen Grad an Eigenverantwortung und der Entscheidungsfähigkeit von Einzelnen. Dieses Spannungsfeld ist der Motor für die Entwicklung der besagten Kompetenzen. Agile Arbeitsweisen ermöglichen den vollständigen Handlungskreislauf nach der Handlungsregulationstheorie (Hacker, 2003, 2020). Darin sind folgende Schritte beinhaltet:
a)
Übernehmen einer Aufgabe,
b)
Orientierung schaffen,
c)
Planen,
d)
Entscheidung treffen,
e)
Handlung,
f)
Abgleich zwischen Ist- und Soll-Zustand und
g)
Feedback.
Da agiles Arbeiten mit einem hohen Grad an neuen Informationen und geforderten Verhaltensweisen einhergeht, bedingt die Regulierung dieser Handlungsschritte einen höheren Bewusstseinsgrad und damit einen höheren Energie- und Zeitaufwand. Dieser ist bei der Einführung neuer Arbeitsweisen zu berücksichtigen und bewirkt in der Einführungsphase auch tendenziell eine Verlangsamung von Arbeitsabläufen. Mit jedem Handlungszyklus jedoch werden die Kompetenzen weiter integriert und benötigen somit fortlaufend weniger Zeit und Aufmerksamkeit. Die Arbeitsabläufe werden zunehmend schneller.
6.5.2 Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit
Da die Zusammenarbeit bei agilen Arbeitsweisen deutlich weniger zentral reguliert wird, steigt die Anzahl der notwendigen Kommunikations- und Kooperationsschnittstellen an. Dies wird in agilen Ansätzen berücksichtigt, indem täglich Zeitfenster zum Austausch unter den Beteiligten geöffnet werden. Durch die hohe Frequenz und dem vorgegebenen Rahmen (Prozessschritte des Design Sprints) lernen Individuen, welche Art von Informationen relevant für den Austausch sind und an welchen Stellen Kooperationen unterstützend und auch notwendig sind. Zudem sind in vielen agilen Methoden sogenannte Retrospektiven (im Design Sprint bei Phaesun jeweils am Ende des Tages durchgeführt) ein fester Bestandteil des Ablaufs. Hier wird im Team reflektiert, welche Vorgehensweisen gut funktioniert haben, in welchen Bereichen noch Verbesserungsmöglichkeiten bestehen und welche Handlungen nicht hilfreich bzw. kontraproduktiv waren. Dieser regelmäßige Reflexionsprozess stellt Teamlernen sicher. Auch wird durch die Regelmäßigkeit der Interaktion und dem Einbezug von Bedürfnissen der Beteiligten das Erleben von sozialer Eingebundenheit gefördert. Dies wiederum begünstigt intrinsische Motivation und macht Lernen, Entwicklung und individuelles Engagement somit wahrscheinlicher und nachhaltiger (Ryan & Deci, 2000).
6.5.3 Innovationsfreudigkeit und Experimentierfreude
Die Entwicklung dieser Kompetenzen fußt in der iterativen Vorgehensweise von agilen Methoden und den erhöhten Freiheitsgraden für die einzelnen Personen. Das iterative und kurzschleifige Vorgehen vieler Methoden erlaubt neben dem Durchlaufen aller Handlungsphasen auch eine neue Haltung gegenüber Fehlern. Aus dieser Haltung heraus werden Fehler als wertvoller Informations- bzw. Erfahrungsgewinn betrachtet. Durch den zyklischen Ablauf können Fehler in Retrospektiven schnell identifiziert, reflektiert und angepasst werden. Innovationsfreudigkeit und Experimentierfreude kann entstehen, da die Angst vor Fehlern abnimmt und Ausprobieren explizit gewünscht ist. Neben diesem Phänomen entsteht mit den hohen Graden an Autonomie mehr intrinsische Motivation. Mitarbeitende ergreifen zunehmend mehr Initiative, haben mehr Handlungsenergie und zeigen erhöhtes Engagement (Ryan & Deci, 2000).
6.5.4 Weltsicht als innere Kompetenz der Integralen Landkarte
In unserer Arbeit haben wir festgestellt, dass die Einführung agiler Methoden in den meisten Fällen keine technische, sondern eine adaptive Herausforderung darstellt. Während technische Herausforderungen eine reine Erweiterung unserer Fähigkeiten darstellen, ist bei adaptiven Herausforderungen zusätzlich eine Veränderung der inneren Haltung notwendig (T. Binder, 2016). In diesem Fall die Aneignung eines agilen Mindsets. Daher fokussieren wir uns neben den bisher genannten Kompetenzen auch weiter auf die inneren Kompetenzen der Integralen Landkarte. Mit der inneren Kompetenz „Weltsicht“ entsteht in den Menschen ein tieferes Bewusstsein dafür, wie sie auf die Welt blicken und wie sie ihr „Selbst“ definieren. Es verschiebt sich also das Subjekt-Objekt-Gleichgewicht der Menschen. So werden Aspekte des Selbst, die zuvor nicht beobachtbar und damit auch nicht veränderbar waren, einsehbar und das Mindset kann sich weiterentwickeln. Diese Idee hat ihren Ursprung in der Subjekt-Objekt-Theorie (Kegan, 1979). Damit wird es Menschen möglich, verschiedene Perspektiven nebeneinander stehen lassen zu können, weil jede Perspektive eine Berechtigung auf Richtigkeit hat. Dieses Phänomen der Multiperspektivität ist essenziell für die erfolgreiche Einführung agiler Methoden, denn nur so kann das gesamte Wissen von Teams und Organisationen genutzt werden. Beteiligte bringen dann ihre eigenen Überzeugungen in den Arbeitsprozess mit ein, mit dem Wissen, dass ihr Blick auf die Welt durch das eigene Selbst konstruiert ist und dass mehrere Perspektiven auf die objektiv gleiche Situation ihre Berechtigung haben. So werden Situationen und Probleme durch Teams ganzheitlicher betrachtet und es können wirkungsvolle Lösungen gefunden werden, anstatt zäher Prozesse, in denen eine vermeintlich richtige Lösung gesucht wird.
6.6 Fazit und Implikationen für die Praxis
Eine bewusste Kombination des Kompetenzaufbaus von Mitarbeitenden mit dem Einsatz agiler Methoden in herausfordernden Innovationsprojekten und unter Einbezug der Unternehmenskultur (hier greifen Aspekte wie Kommunikation, Entscheidung und Führung) wirkt auf den ersten Blick komplex und überfordernd. Bei genauerer Betrachtung ist es jedoch ein wichtiger und effizienter Schritt, um die immer komplexer werdenden Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Auch die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden verändern sich. Selbstwirksamkeit, Partizipation und Sinn gewinnen an Bedeutung. Mitarbeitenden die Möglichkeiten zur Potenzialentfaltung zu geben und gleichzeitig für die Zukunft innovative Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, lassen sich über den Einsatz agiler Innovationsmethoden zusammenführen. Die Integrale Landkarte sowie die in InnoDiZ entwickelte Weiterbildung können Hilfestellungen für den Kompetenzaufbau in KMU geben.
Im Rahmen der unternehmensübergreifenden InnoDiZ-Vernetzungstreffen bzw. zum Abschluss der Weiterbildungsrunden haben wir die Teilnehmenden gefragt, welche Aspekte aus der Sicht der KMU zu berücksichtigen sind, um über agile Methoden den Kompetenzaufbau nachhaltig zu stärken:
Offenheit der Unternehmensleitung, neue Methoden auszuprobieren, mit dem Wissen, dass sich damit klassisch hierarchische Strukturen und Entscheidungswege wandeln
Erwartungen und Ziele zu agilem Arbeiten im ersten Schritt nicht zu hoch anzusetzen
Fachwissen zu klassischen und agilen Methoden aneignen und auf den eigenen Unternehmenskontext beziehen
Prüfen, für welche Projekte agile Methoden geeignet sind und einen niederschwelligen Einstieg schaffen
Geeignetes Innovationsprojekt identifizieren (fordernd, aber nicht überfordernd)
Im ersten Schritt Mitarbeitende auswählen, die bereit sind Neues auszuprobieren und später ihr Wissen und ihre Erfahrungen teilen
Freiräume geben und nutzen, um die Fähigkeit zur Selbstorganisation zu steigern
Lern- und Fehlerkultur durch Reflexionsmethoden fördern
Innerhalb der Organisation Transparenz zum Projekt und der Methodik schaffen und halten (insbesondere auch für Kolleg*innen, die nicht direkt am Projekt beteiligt sind)
Förderhinweis
Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts InnoDiZ. Das Forschungsprojekt InnoDiZ wird im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert (Förderkennzeichen 02L17C500) und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autorinnen und Autoren.
Open Access Dieses Kapitel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de) veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden.
Die in diesem Kapitel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen.
