Internationaler Markterfolg

Das Kapitel stellt eine grundsätzliche Verständnisplattform bereit über die inhaltlichen Funktionsprinzipien eines Wirtschaftsunternehmens in einer freien Marktwirtschaft. Diese Unternehmen entwickeln sich nach dem Ökonomischen Prinzip der auf Dauer angelegten maximalen Wertschöpfschöpfung als übergeordnete Zielgröße. Dieses unternehmerische Oberziel ist nur zu erreichen über ein marktorientiertes Zusammenwirken der internen Leistungserstellung und der externen Leistungserbringung am Markt: Das Unternehmen benötigt eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur sowie die Fähigkeit für nachhaltigen Kundennutzen. Beide Schlüsselfaktoren bedürfen einer kontinuierlichen Dynamisierung.

Das Kapitel stellt gesamtheitlich die Elemente sowie den Prozess der Entwicklung eines Unternehmens dar: Von den unternehmerischen Grundsatzentscheidungen über das Strategische Zielsystem und das Geschäftsmodell bis hin zur Implementierung und der Mechanik der kontinuierlichen Dynamisierung.

Das Kapitel beschreibt die Bedeutung der Wahl des Geschäftsfeldes und ihre externen und internen Bestimmungsfaktoren. Das Geschäftsfeld muss in seinem für das Unternehmen relevantem Umfang und relevanter Tiefe vor allem hinsichtlich seiner zukünftigen Entwicklungen und Erfolgsfaktoren transparent gemacht und mit den Stärken des potenziell eintretenden Unternehmens hinsichtlich nachhaltiger Erfolgsfähigkeit abgeglichen und bewertet werden. Hierzu ist u. a. das Five-Forces-Modell von Porter ein geeignetes Instrument. Neben der inhaltlich fundamentalen Bewertung der Eignung einer Branche für einen unternehmerischen Einstieg ist ebenfalls zu entscheiden, ob in wachsende oder in reife Märkte investiert wird.

Das Kapitel adressiert die erfolgsentscheidende Bedeutung der Markt- und Wettbewerbspositionierung. Anhand des Generic-Strategies-Modells von Porter werden unterschiedliche Positionierungsoptionen mit ihren Inhalten, Erfolgsfaktoren, potenziellen Risiken und Verteidigungsmöglichkeiten ausführlich diskutiert. Im Ergebnis ist erfolgsentscheidend, wie die Unternehmen sich idealerweise auf Basis einer bestmöglichen, wettbewerbsüberlegenen Kostenstruktur nachhaltig vom Wettbewerb differenzieren können. Nur so lässt sich dem Ökonomischen Prinzip einer auf Dauer angelegten Wertschöpfungsmaximierung nachkommen. Unternehmen, die ohne verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile, weder auf der Kosten- noch auf der Marktseite operieren, werden als „stuck in the middle“ charakterisiert und müssen mit geringer bis negativer Profitabilität arbeiten. Diverse Praxisbeispiele zeigen die unterschiedlichen diesbezüglichen Ansätze von namhaften Unternehmen in ihren Märkten auf, sodass die verschiedensten Positionierungsvarianten mit ihren Chancen und Risiken transparent werden.

Das Kapitel adressiert die Bedeutung des Mission Statements – bei deutschsprachigen Unternehmen häufig im ‚Unternehmensleitbild‘ inhaltlich aufgenommen – als Orientierungssystem und Visitenkarte des Unternehmens nach innen und außen. Das Mission Statement reflektiert die Positionierung, die Charakteristika sowie das Ziel- und Wertebild eines Unternehmens. Hierdurch ist das Unternehmen in der Lage, sich am Markt von Wettbewerbern abzugrenzen und in der Öffentlichkeit ein positives Bild über sich zu zeichnen. Diverse Praxisbeispiele zeigen die unterschiedlichen diesbezüglichen Ansätze von Marktführern in ihren Märkten auf, sodass anhand der über die Unternehmensbeispiele gespiegelte Vielschichtigkeit der Ausprägungen von Mission Statements deren grundsätzliche Charakteristik vermittelt wird.

Das Kapitel arbeitet die entscheidenden Treiber für eine dauerhafte Gewinnmaximierung gemäß des Ökonomischen Prinzips heraus, nach denen das unternehmerische Zielsystem grundsätzlich auszurichten ist: Überlegenheit in Wachstum und Effizienz durch nachhaltigen Kundenmehrwert und Wettbewerbsvorteile. Der verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteil ist der überragende Erfolgsfaktor. Die fundamentale Ausgangsbasis ist das Unternehmen mit seinen Stärken: Das Geschäftsmodell muss die für verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile und Kundenmehrwert erforderlichen Potenziale ermöglichen und kontinuierlich anpassen.

Das Kapitel verdeutlicht die Aufgabe von Strategie und Unternehmensentwicklung als Hebel für dauerhaft überdurchschnittliche Kapitalzuflüsse gemäß dem Primat des Ökonomischen Prinzips. Die Erfüllung von drei grundlegenden Erfolgsfaktoren ist fundamental für die Maximierung der Wertschöpfung in obigem Sinne. Zunächst bedarf es einer von der Konkurrenz nachhaltig abgegrenzten, eigenständigen Geschäftspositionierung, die dauerhaft zu Mehrwert für den Kunden führt auf Basis verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile. Diese werden getrieben durch eine überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette bei überlegener Kostenstruktur und müssen dem Unternehmen bis zum Einschwingen der Wettbewerbsstrukturen zu einer führenden Marktposition verholfen haben. Erst dann kann ein Unternehmen von der Erzielung nachhaltig überlegener Wertschöpfung ausgehen. Hierbei ist das insgesamt aufgewendete Kapital inklusive Kapitalkosten und Unternehmerrendite zu erwirtschaften. Die Strategie trägt die Unternehmensentwicklung und zeigt den Weg auf, die unternehmerischen Ziele zukunftsorientiert umzusetzen. Strategien sind vor allem wettbewerbsbezogen, berücksichtigen antizipativ einen längeren Zeitraum. Die Implementierung und Realisierung von Strategien in einem Top/Down-/Bottom/Up-Verfahren sind nicht zu vernachlässigende Schlüsselfaktoren.

Das Geschäftsmodell beschreibt die unternehmerische Logik einer Firma und vermittelt ein ganzheitliches Verständnis über ihre Funktionsprinzipien. Es bildet die strategische Ausrichtung des Unternehmens ab und den instrumentalen Weg, über den die Strategie umgesetzt wird. Hierbei werden die erfolgstragenden unternehmerischen Schlüsselfaktoren der Leistungserstellung und Leistungserbringung fokussiert herausgearbeitet und synoptisch als gesamtheitliches Unternehmenssystem dargestellt. Die vorausschauende, frühzeitige Anpassung des Unternehmens und seines Geschäftsmodells an die sich wandelnden externen Umfeldgegebenheiten ist zum existenziellen Schlüsselfaktor der Unternehmensentwicklung geworden. Dementsprechend bedürfen die die Unternehmensentwicklung tragenden Strategien eines dauernden Entwicklungsprozesses. Die Basis hierfür liefert eine systematische Analyse von Stärken und Schwächen des Unternehmens in seinem Umfeld sowie die hieraus abzuleitende Identifizierung exogener Geschäftschancen und -risiken und ihre unternehmerische Reflektion. Das Ergebnis einer derartigen analytischen Entwicklungslogik treibt die Optimierung und dauernde Weiterentwicklung des Ziel- und Strategiesystems der Unternehmung und ihres Geschäftsmodells bis hin zu dessen Erneuerung. Die Erneuerung des Geschäftsmodells bedeutet in der Regel für beide Dimensionen des Geschäftsmodells substanzielle Veränderungen gemäß einer neuen unternehmerischen Ziel- und Strategielogik. Die Erneuerung von Geschäftsmodellen, ob defensiv oder offensiv getrieben, baut immer auf den Stärken des Unternehmens auf und hat das Ziel, nachhaltige Wettbewerbsvorteile in einem neuen Geschäftsfeld zu erzielen und diese in Kundenmehrwert umzusetzen.

Das Kapitel erläutert anhand einer Case Study die Neuausrichtung eines ehemals marktführenden Unternehmens aus der Möbelindustrie, KMC, das seine wettbewerbsüberlegene, durch besonderen Kundenmehrwert gekennzeichnete Marktposition verloren hat und vom Vorreiter einer Branche zum Sanierungsfall geworden ist. Die umfassende Restrukturierung des nicht mehr konkurrenzfähigen Geschäftsmodells führte das Unternehmen nach sechs Jahren zunehmend steigender Verluste innerhalb von rund zwei Jahren in die Profitabilität zurück und legte das Fundament für nachhaltiges internationales Wachstum und Wertschöpfungssteigerung durch die Entwicklung eines in seinen leistungstreibenden Schwerpunkten neuen Geschäftsmodells.

Das Ökonomische Prinzip der langfristig angelegten Wertschöpfungsmaximierung ist die Maßgabe für die Entwicklung von Unternehmen. Wettbewerbsdifferenzierung, überlegene Kostenstrukturen und ein auf Kundenmehrwert ausgerichtetes Geschäftsmodell sind die Grundlagen maximaler Wertschöpfung und führen zu überdurchschnittlichem Wachstum und wettbewerbsüberlegener Effizienz. Hierbei kommt Unternehmenswachstum eine überragende Bedeutung zu. Die Erfahrungskurve führt zu der Vereinigung von Wachstum und Effizienz in einer gesamtheitlichen Strategielogik und ist insofern grundlegend für eine wertschöpfungsorientierte Unternehmensentwicklung im Sinne des Ökonomischen Prinzips.

Das Erfahrungskurven-Modell hat eine grundlegende wettbewerbspolitische Bedeutung für das unternehmerische Streben nach Wachstum und überlegenen Marktanteilen. Bei erfolgreicher Durchsetzung des Prinzips am Markt erreichen Unternehmen eine überdurchschnittliche Wettbewerbsstärke und überlegene Wertschöpfung. Der Kampf um Marktanteile wird im Allgemeinen durch zwei angebotspolitische Instrumente erfolgsentscheidend beeinflusst, die sich in ihrer strategischen Wirkungsweise diametral widersprechen: Preis und Marke. Am Beispiel der Entwicklung des Smartphone-Marktes wird das Spannungsfeld zwischen Marke und Preis im Kampf um Marktanteile anhand des strategischen Verhaltens der Hauptwettbewerber exemplarisch transparent gemacht. Hierbei werden die beide angebotspolitischen Erfolgsdeterminanten Preis und Marke von den Wettbewerbern im Verdrängungswettbewerb entsprechend ihrer jeweiligen Marktposition unterschiedlich eingesetzt und entfalten in den untersuchten Wettbewerbsszenarien einen situativ differenzierten Einfluss auf die Marktanteilsentwicklung der Anbieter. Die Schlüsselfaktoren für das jeweilige Wirkungspotenzial von Marke und Preis auf die Marktanteilsentwicklung der Unternehmen in den unterschiedlichen Entwicklungskonstellationen werden herausgearbeitet. Weiterhin werden die Einflussgrenzen von Preis und Marke auf die Wettbewerbsposition von Unternehmen im Ringen um Marktanteile quantifiziert und im Sinne von richtungsweisenden Orientierungskorridoren für marktanteilbezogene Wettbewerbsstrategien definiert.

Die Wettbewerbsverhältnisse in einem Markt entwickeln sich unabhängig von der Branche nach gleichen strukturellen Gesetzmäßigkeiten. Bei Erreichen der Reifephase gibt es in der Regel drei Hauptwettbewerber, von denen der erste einen viermal so großen Marktanteil hat als der dritte. Branchen mit eingeschwungenen Wettbewerbsstrukturen sind doppelt so profitabel als Branchen mit vier und mehr Hauptwettbewerbern. Hierbei erzielen Generalisten mit breiter Marktabdeckung bei einem Marktanteil zwischen 10 und 40 % und spezialisierte Nischenanbieter bei einem Marktanteil von 1 % bis 5 % im Durchschnitt die jeweils höchste Wertschöpfung. Unternehmen mit geringeren Marktanteilen arbeiten mit einer unterlegenen Wertschöpfung.

300 internationale Wachstumschampions erzielen ihr überdurchschnittliches Geschäftswachstum über gleichartige Architekturen und Strategien. Hierbei analysieren sie das laufende Geschäft, optimieren die Schwächen, erhöhen die Effizienz und nutzen ihre Stärken sowie identifizierte Gelegenheiten für eine systematisch erarbeitete unternehmerische Wachstumsstrategie. Je nach Markt- und Wettbewerbsposition maximieren sie Wachstum innerhalb ihres Kerngeschäftes, expandieren in benachbarte Märkte oder realisieren zusätzlichen Umsatz in neuen Märkten. Die Digitalisierung der Go-to-Market-Funktionen, Innovationen, geographische Marktausweitung sowie die Erneuerung des Geschäftsmodells sind die Strategieoptionen für außerordentliches Wachstum. Die differenzierte Gleichartigkeit, nach der die Wachstumschampions ihr unternehmerisches Wachstumsprogramm entwickeln und durchführen, führt zu einer Best-Practice-Empfehlung für unternehmerisches Wachstum.

Wertschöpfungsorientiertes Wachstum von Unternehmen kann systematisch über die Erfüllung grundlegender, aufeinander aufbauender strategischer Maßgaben erarbeitet werden. Das Ziel der Unternehmensentwicklung wird vorgegeben durch das Ökonomische Prinzip der langfristig orientierten Maximierung der Profitabilität und des Wertes eines Unternehmens. Das Fundament hierzu ist Wettbewerbsdifferenzierung, Kundenmehrwert und überlegene Kostenstruktur. Bei Realisierung dieser drei ultimativen Erfolgsbedingungen erreicht das Unternehmen wettbewerbsüberlegene Marktanteile, die je nach Unternehmenspositionierung für einen Generalisten zwischen 10 % und 40 % und für einen Nischenanbieter zwischen 1 % und 5 % des für ihn relevanten Marktes liegen und bis zum Eintritt der Marktkonsolidierung zu erreichen sind. Hierbei erlaubt überdurchschnittliche Markenstärke den größten Wachstums- und Wertschöpfungshebel gleichermaßen. Das unternehmerische Verhalten überragender internationaler Wachstumsunternehmen zeigt ein einheitliches strategisches Vorgehen bei der Entwicklung erfolgsführender Geschäftsexpansion: Analytisch getragene Effizienzoptimierung des bestehenden Geschäftes bildet die Grundlage für den unternehmerischen Wachstumserfolg. Hierauf aufsetzend erfolgt die Geschäftsausweitung je nach Markt- und Wettbewerbsposition über drei optionale Architekturen mit Fokus auf dem bestehenden Kerngeschäft, der weiterführenden Entwicklung verwandter Märkte oder dem Eintritt in neue Geschäftsfelder. Die bevorzugten Marktstrategien sind vor allem organischer Natur und beinhalten insbesondere die Schlüsseltreiber Digitalisierung, geographische Expansion und Innovationsentwicklung und gehen bis zur vollständigen Erneuerung des Geschäftsmodells.

Wachstum ist der langfristig entscheidende Einflussfaktor für die nachhaltige Wertschöpfungsmaximierung des Unternehmens und damit für die Umsetzung des Ökonomischen Prinzips als oberstes Gebot der Unternehmensentwicklung. Die Erfahrungen und analytischen Erkenntnisse aus der Geschäftspraxis über die letzten fünfzig Jahre hinweg zeigen, dass sich die Wettbewerbsstrukturen branchenübergreifend nach den gleichen Gesetzmäßigkeiten entwickeln. Weiterhin wird deutlich, dass das strategische Verhalten weltweit überdurchschnittlich wachsender Unternehmen hinsichtlich der zu schaffenden Voraussetzungen für Wachstum sowie der eingesetzten Konzepte und Instrumente für die Realisierung von Wachstum nahezu gleichartig sind. Homogenität in Zielsetzung, Wettbewerbsentwicklung und unternehmerischen Erfolgsstrategien, inhaltlich kontinuierlich weiterentwickelt in Anbetracht der kontinuierlichen Veränderung der Märkte und ihrer bestimmenden Einflussfaktoren, lassen die Grundlagen für strategisches Unternehmenswachstum mit all seinen Erfolgsfaktoren anhand von wegweisenden Maßgaben aus erfolgreichem Markt- und Wettbewerbsverhalten von Unternehmen in der Praxis systematisch ableiten und entwickeln. Hieraus ergibt sich ein Leitsystem für wertschöpfungsorientiertes Unternehmenswachstum, das den Aufsatzpunkt für die im dritten Teil des Buches dargelegten operativ wirkenden Strategien und Treiber für organisches Wachstum bildet.

Marktsegmentierung erfasst den für ein Unternehmen relevanten Absatzmarkt über die Summe seiner zu adressierenden Zielgruppen. Somit ist es dem Anbieter möglich, den Gesamtmarkt genau zu quantifizieren, die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen mit jeweils spezifischen Leistungsangeboten und Kommunikationsbotschaften anzusprechen und seine Marktausschöpfung bei je Zielgruppensegment höchstmöglichen Preisen zu maximieren.

Marketing umfasst den absatzmarktbezogenen Handlungsbereich des Unternehmens. Marketing verfolgt das Ziel, im Rahmen des gesamtunternehmensbezogenen Zielsystems einer Wirtschaftsorganisation nachhaltige Nachfragepräferenzen auf den relevanten Absatzmärkten für das Unternehmen und sein Leistungsangebot durch direkte vertriebliche Einflussnahme auf die potenziellen Käufer zu schaffen. Hierbei wird die auf Dauer größtmögliche Ausschöpfung der zu adressierenden Zielgruppen mit den Produkten des Unternehmens zu höchstmöglichen Preisen mit der höchstmöglichen Effizienz angestrebt.

Branding ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Wachstum und Wertschöpfung überdurchschnittlich erfolgreicher internationaler Unternehmen. Branding ist als Prozess der Markenbildung und -entwicklung zu verstehen, der in der Wahrnehmung der potenziellen Käufer eine wertvolle Identität für das Produkt und dessen Unternehmen nachhaltig etabliert. Hierbei entsteht das Markenbild/Brand Image in den Köpfen der potenziellen Abnehmer einerseits aufgrund der verinnerlichten persönlichen Erfahrungen mit dem Produkt sowie andererseits dem subjektiv angenommenen allgemeinen Meinungs- und Erscheinungsbild der Marke am Markt. Das Markenbild entwickelt sich in autarker Emergenz ohne direkte Steuerungsmöglichkeit des Markenanbieters.

Innovation als unternehmerischer Wachstumstreiber bedeutet, Angebotsleistungen, Verfahren und Kauferlebnisse als Ergebnis eines systematischen Prozesses zu schaffen, die in der Wahrnehmung der Nachfrager als neu empfunden werden. Das Ergebnis von Innovationsentwicklung muss zu nachhaltiger Erhöhung von Wachstum und Wertschöpfung führen. Innovationsmanagement als unternehmensstrategischer Schlüsselfaktor muss insofern als Wertschöpfungssystem in einem Unternehmen implementiert sein, das auf Dauer in der Lage ist, kontinuierlich umsatzrelevante Neuerungen erfolgreich zu entwickeln und im Markt ergebnissteigernd durchzusetzen.

Die internationale Geschäftsausweitung durch den Eintritt in ausländische Märkte und deren Entwicklung ist eine der wichtigsten Wachstumsstrategien von Unternehmen. Das primäre unternehmerische Ziel expansiver internationaler Marktstrategien ist die Generierung langfristig wertschöpfungserhöhenden Wachstums und die Entwicklung einer wettbewerbsüberlegenen Marktposition. Zu diesem Zweck übertragen international orientierte Unternehmen ihre Wettbewerbsstärken auf die ausländischen Zielmärkte, indem sie ihre Leistungssubstanz unter Einbringung der verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten für die vertriebliche Entwicklung ausländischer Märkte nutzen.

Der Vertrieb bildet die Brücke zwischen dem anbietenden Unternehmen und seinem Leistungsprogramm und dem Absatzmarkt mit seinen Kundenpotenzialen und Wettbewerbern. Vertrieb ist eine Funktion des absatzpolitischen Instrumentariums einer Unternehmung und hat die Aufgabe, den Transformationsprozess einer Angebotsleistung vom Hersteller zum Abnehmer umsatzwirksam mit höchstmöglicher Wertschöpfung im Markt dauerhaft zu realisieren. Hierbei ist das Ziel des Vertriebs die Gewinnung und der nachhaltige Erhalt von Kunden zwecks dauerhafter Bedarfserfüllung durch das Leistungsangebot des Unternehmens zu höchstmöglichen Preisen. Demzufolge beinhaltet die Funktionalität des Vertriebs aus Unternehmenssicht zwei Kernkompetenzen: Wertschöpfungswirksame Verantwortung für den plangemäßen Verkauf der Angebotsleistung und Informationsquelle über Markt und Wettbewerb zwecks Input für eine marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens und seiner Angebotsleistung. Der Vertriebserfolg hängt maßgeblich von einer wettbewerbsüberlegenen Ausrichtung des Unternehmens ab, die in seinen konstitutiven Grundsatzentscheidungen verankert, über die Strategie langfristig weiterentwickelt und über das Geschäftsmodell in die Umsetzung gebracht wird. Schlüsselfaktoren sind eine verteidigungsfähige eigenständige Positionierung in einem langfristig beherrschbaren, attraktiven Geschäftsfeld, eine nachhaltig wettbewerbsüberlegene Mission und ein von Wettbewerbsdifferenzierung, Kundenmehrwert und Kostenvorteilen geprägtes Geschäftsmodell.

Der Außendienst verantwortet seine vertrieblichen Aufgaben außerhalb des Unternehmensstandortes im Markt in direktem Kontakt zu Kunden und Interessenten zumeist in Form von persönlichen Geschäftsgesprächen. Er arbeitet umsatz- und ergebnisverantwortlich auf Basis eines verbindlich vereinbarten Jahresplanes für den von ihm betreuten Vertriebsbereich. Der Außendienst kann durch die persönliche Interaktion mit Kunden und Interessenten Einfluss auf das Kaufverhalten der relevanten Zielgruppen ausüben und die Kaufentscheidung der potenziellen Abnehmer lenken. Dies macht den Außendienst zu einem überragenden Erfolgsfaktor der Marktbearbeitung.

Die digitale Markttransformation überträgt das real stattfindende Marktgeschehen in eine virtuelle Welt, die über digitale Endgeräte weltweit für Anbieter und Abnehmer in Echtzeit ohne geographische und zeitliche Beschränkungen zugänglich ist: Beinahe 5 Mrd. Internet-Nutzer halten sich durchschnittlich rund 7 h pro Tag im World Wide Web auf und kaufen für US$ 3,85 Billionen jährlich ein (2022); in China hat der Anteil des E-Commerce am B2C-Handelsgeschäft 44 % erreicht.