Investitionsgütermarketing

Seit der Herausbildung des Investitionsgütermarketing als eigenständige Disziplin wurden für dieses Gebiet eine Vielzahl von Ansätzen und Modellen konzipiert. Eine genauere Betrachtung dieses Wissensbestandes im Investitionsgütermarketing zeigt jedoch, daß im Bereich des Marketing für innovative Investitionsgüter die Interaktion zwischen Hersteller und Abnehmer noch stärker berücksichtigt werden muß. Der vorliegende Beitrag ist diesem Problem gewidmet. Ausgangspunkt der Darstellung bildet eine Betrachtung des technologischen Wandels und seiner Konsequenzen für Hersteller-Abnehmer-Beziehungen.

Atlas Door, ein Hersteller von Industrietüren, hat der Konkurrenz gezeigt, wie man in einem schwach wachsenden Markt komparative Konkurrenzvorteile und damit überdurchschnittliches Wachstum erzielt: Um die bestehenden Geschäftsbeziehungen zwischen etablierten Händlern und dem größten Konkurrenten aufbrechen zu können, bot man sich als Lückenbüßer an. Immer wenn der Konkurrent gar nicht oder nicht rechtzeitig liefern konnte, wandte sich der Handel an ihn. Atlas konnte jede Bestellung in wenigen Wochen liefern, während die branchenüblichen Lieferzeiten vier Monate betrugen. Die Kunden waren sogar bereit, für die schnellere Lieferzeit einen höheren Preis zu bezahlen. Da Atlas zuvor auf Just-In-Time-Produktion umgestellt und seine Auftragsabwicklung und Auslieferung zeitlich gestrafft hatte, entstanden Atlas sogar niedrigere Kosten. Der Erfolg war so durchschlagend, daß Atlas heute bei 80 % der Großhändler die etablierten Türenfabrikanten verdrängt hat (vgl. Stalk 1989, S. 45 f.).

Der Begriff Technologie-Marketing wird mehr und mehr zum Schlagwort in der deutschen Forschungs- und Beraterlandschaft. Bis heute existieren jedoch lediglich wenige Ansätze, den durch neue Technologien an das Management gestellten Anforderungen gerecht zu werden.

Im Zusammenhang mit der strategischen Unternehmensplanung ist das strategische Beschaffungs-Management Teil der strategischen Planung in der Materialwirtschaft, die außerdem die strategische Lager- und Transportplanung umfaßt (vgl. Heinen 1985, S. 277). Als strategisch wird derjenige Bereich der Planung bezeichnet, der darauf ausgerichtet ist, im Rahmen des abgesteckten Unternehmensleitbildes (Unternehmensphilosophie) Unternehmensgrundsätze als zentrale Orientierungspunkte zur Bestimmung des Unternehmenszwecks und handlungsleitende Geschäftsprinzipien gegenüber den verschiedenen Umwelten bzw. den Interaktionspartnern des Unternehmens zu formulieren (vgl. Jugel/Wiedmann/Kreutzer 1987, S. 293). Konkret gesprochen handelt es sich um die Bestimmung der zukünftigen Tätigkeitsfelder des Unternehmens (Bestimmung der Produkt-Markt-Kombinationen), der Aufgaben, die einzelne Tätigkeitsfelder im Zusammenhang mit der unternehmerischen Gesamtzielsetzung zu übernehmen haben, und die Festlegung und Planung der strategisch wichtigen Inputs für einzelne Tätigkeitsfelder, so daß diese die ihnen zugewiesene Aufgabe optimal erfüllen können. Bezogen auf die Beschaffung betrifft dies die langfristige Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit strategisch wichtigen Einsatzgütern.