6. Krisenerfahrung und Trainings

In Kontext von Operational Resilience besteht oft eine Tendenz, dies entweder primär als eine technische Fragestellung zu sehen oder noch sekundär die unternehmensinterne Governance – die Struktur von ex ante definierten Prozessen, Protokollen und „Lines of Reporting“ – einzubeziehen. Die Menschen treten in einer solchen Sichtweise in den Hintergrund. Letztlich sind es aber gerade die Menschen, welche aus ihren Erfahrungen heraus Operational Resilience definieren, in der Situation einer Disruption den Betrieb wiederherstellen, sich über die Illusion von „korrekt definierten“ Prozessen klar werden müssen und von abstrahierten Musterlösungen auf die Vielschichtigkeit der Realität umzudenken haben. Während es in krisenerfahrenen Gesellschaften und in sogenannten High-Risk-Industrien entweder konkrete Erlebnisse oder aber vorbereitende Trainings für Krisen und Disruptionen gibt – ein Beispiel kann das „Crisis Resource Management“ der Verkehrsluftfahrt und der Notfallmedizin sein –, gibt es in Dienstleistungsbereichen inkl. der Finanzindustrie aufgrund der regulatorischen Rahmenbedingungen einen Fokus auf Definitionen von Arbeitsanweisungen statt auf ein Training für den „seltenen, aber plausiblen“ Fall von ungeplanten Ereignissen.