Der Markt hat in einzelnen Bereichen eine Sättigungsgrenze erreicht, sodass nur noch der Ersatzbedarf befriedigt werden kann. Marktspielregeln werden durch die veränderten Rahmenbedingungen im Zuge der Globalisierung neu aufgestellt oder modifiziert. Das hat zur Folge, dass die Vertriebskarten in den nächsten Jahren wieder neu gemischt werden. Gerade in schwierigen Zeiten verändern sich die Marktanteile der Marktanbieter.
Das Thema E-Commerce beherrscht seit Mitte der 90er Jahre die Marketing- und Vertriebsdiskussionen. Die Auguren waren sich darüber klar, dass der klassische Vertrieb zurückgedrängt wird. Die Aktien der Internet- und E-Commerce-Anbieter boomten trotz Millionenverlusten im operativen Geschäft in schwindelerregende Höhen. Und heute, im Jahr 2002? Am neuen Markt wurde viel Vermögen „verbrannt“ und mancher Abgesang auf die Chancen des E-Commerce gesungen.
Kundenorientierung ist zu einem umfassenden Begriff in der Vertriebsausrichtung geworden. Das ist gut so und längst überfällig. Das Managen von Kundenbeziehungen ist nicht selbstlos.
Das Grundmuster von der Befriedigung breiter Käuferschichten (Verkäufermarkt) zur Individualisierung von Angeboten und Leistungen (Käufermarkt) verschieben sich grundlegend. Das bedeutet im Umkehrschluss: Reduktion von Massenproduktion, Massenmedien und Massenmarketing sowie verstärkter Aufbau individueller Leistungen. Kunden erheben den Anspruch, eingebunden zu werden. Andererseits wird der Wunsch nach Führung in einem gewissen Rahmen erhalten bleiben.
Auch wenn die erste Euphorie über Internet-Handel, virtuelle Auktionen und M-Commerce verflogen ist, ist keine Entwarnung zu erwarten. Ganz im Gegenteil, viele Unternehmen haben sowohl aus ihrer schlechten Vorbereitung als auch aus den anfänglich zu hohen Erwartungen gelernt. Die Einkäufer der Kunden streben weiterhin niedrigere Preise, geringere Transaktionskosten und schnellere Prozessabläufe an. Alle Prozesse, die standardisiert werden können, lassen sich mittelfristig online abwickeln. Nach einer Befragung von 15 Großunternehmen aus den Bereichen Chemie-, Elektronik-, Stahl- und Konsumgüterindustrie mit einem Einkaufsvolumen zwischen 1 und 14 Milliarden Euro wollen diese innerhalb der nächsten fünf Jahre mindestens 40 Prozent ihres Volumens online abwickeln. Die Großunternehmen werden die Treiber für eine Gesamtentwicklung werden. Schon heute sagen drei Viertel der Befragten, dass der Nutzen den Aufwand übertrifft. Wie aber können sich die klein- und mittelständische Unternehmen unter diesen Bedingungen den Großen gegenüber zur Wehr setzen? Eine Studie der Dekra-Akademie zeigt, wie eine vormals ruinöse Konkurrenzsituation zwischen verschiedenen Anbietern in eine lohnende Zusammenarbeit verwandelt werden konnte. Coopetition statt Konkurrenzkampf bietet Ressourcenbündelung, das Erzielen von Synergie-Effekten und den Zugang zu neuen Kunden an. Weitere Ziele sind der Zugang zu Know-how, Produktentwicklung und zur Erschließung neuer Märkte.
Die Intention, in jedem Teilbereich seines Geschäfts das beste Kundenangebot bereitzustellen und gleichzeitig die Effizienz in jeder Warengruppe zu steigern, war der Ausgangspunkt für das Vertriebswerkzeug Category Management (CM). Schauen Sie sich die meisten Sortimente an: unterschiedliche Produktsegmente, die sich zum Teil an unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen wenden. Diese Produktsegmente oder Warengruppen optimal zu steuern und zu positionieren sind die Hauptaufgaben von CM. Damit wird Category Management zu einem immer wichtigeren Werkzeug zwischen Lieferant und Kunde. Der Konsumgüterbereich hat sich zuerst dieses Marketing- und Vertriebswerkzeugs angenommen. Aber es ist spürbar, dass auch die Investitionsgüterhersteller sich für dieses Thema zu interessieren beginnen.
Der Kontakt mit Kunden war in der Vergangenheit dem Vertrieb vorbehalten. Andere Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt fungierten als Adjutanten. Schwindende Gewinne, überregionale Preistransparenz und gravierende Veränderungen der Kundenstrukturen führen mittlerweile zu einer Überprüfung der vorhandenen Vertriebsorganisationen. Aber gerade das mittlere Vertriebsmanagement opponiert oftmals gegen die Veränderungen, denn das Aufstellen neuer Markt- und Bearbeitungsstandards und die daraus resultierenden veränderten Spielregeln bedeuten Machtverlust. Die Angst vor einem Jobverlust ist groß und das Selbstbewusstsein ist dann beschädigt. Als Folge drohen Machtgerangel und die Beschäftigung mit persönlichen Problemen statt mit Kundenproblemen.
Der Vertrieb wird sich in den nächsten Jahren grundsätzlich ändern. Nicht allein die Unternehmen entscheiden über die Wertschöpfung. Die Kunden werden die eigentlichen Treiber. Kundenwünsche werden immer differenzierter, Kundenbedürfnisse werden sich schneller und vielfältiger ändern. Von den Unternehmen werden in Zukunft noch mehr Schnelligkeit, Flexibilität und Kreativität verlangt. Durch die Rückbesinnung auf Kernkompetenzen werden Sie kaum in der Lage sein, Ihren Kunden die geforderten und gewünschten Leistungen allumfassend anzubieten. Akzeptieren Sie, dass Sie einen dauerhaften Geschäftserfolg nicht alleine erreichen werden. Partnerschaften gewinnen deshalb an Bedeutung! Nutzen Sie mögliche Verbesserungspotenziale im Kundenmanagementprozess, die im Rahmen von Kooperationen erzielbar sind. Nichts ist kostspieliger, als das Rad immer wieder neu zu erfinden. Betrachten Sie kritisch und ganzheitlich die Wertschöpfungskette und vermeiden Sie Redundanzen.
