Dr. Lars Schatilow ist bei Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH tätig.
Deekeling Arndt Advisors
Ein echter Boom ist ausgebrochen: Vorstände und Geschäftsführer deutscher Unternehmen pilgern in die digitalen Hotspots der Welt. Sie wollen die neue Ära durchdringen und sich persönlich digital transformieren.
Hochmotiviert kehren Top-Manager an ihre Arbeitsstätten zurück, wo jedoch der Muff des 19. und 20. Jahrhunderts in Strukturen, Abläufen, Werten und Denkweisen regiert. Klar, vereinzelt finden digitale Innovationen bereits statt, doch schnell wird deutlich: Das hier ist nicht Silicon Valley-Style. Wir optimieren Prozesse, aber echte Erneuerung sieht anders aus. Einige gehen den Weg, Digitalisierung in externe Labs auszugliedern. Das klingt zunächst sinnvoll, wird aber dann zum Problem, wenn die Umsetzung ansteht und Ressourcen der Old Economy benötigt werden.
Der CEO steht vor einer gigantischen Herausforderung, wenn er das Unternehmen sowohl ökonomisch als auch kulturell für den globalen und branchen-übergreifenden Wettbewerb fit machen will. Er braucht die Unterstützung der Investoren, Arbeitnehmervertreter, Führungskräfte und Mitarbeiter, um neue datenbasierte Geschäftsmodellen zu realisieren. Diese müssen den Weg des CEO schnell unterstützen. Wie kann er vorgehen? Welche Instrumente stehen ihm zur Verfügung?
Change unterstützt Optimierung, aber nicht digitalen Wandel
Gängige Change-Ansätze gehen von einem Menschenbild des 19. Jahrhunderts aus, wirken zumeist aufgesetzt und ignorieren externe Stakeholder. Zudem ist der Prozess von Beginn an auf messbare Erfolge angelegt, sodass mit quantifizierbaren Fragekatalogen und Workshop-Formaten der Kennzahlen- und Berichtslogik Rechnung getragen werden soll. Weniger die subjektive Wirkung als vielmehr die objektivierbare Selbstabsicherung bestimmen Denken und Handeln.
Hinzu kommt, das Change-Optimierung, aber nicht echte Erneuerung verfolgt: Mit der technokratischen Vorgehensweise des Change Managements wird der gestaltungwillige CEO daher auch in den nächsten zehn Jahren keine großen Würfe im digitalen Zeitalter landen. Maschinenbauer werden Softwareentwicklern die Grenzen aufweisen, der Service wird die Automatisierung verzögern, das Marketing die Gestaltungshoheit gegenüber der IT beanspruchen. Die Gräben zwischen alter und neuer Welt sind zu groß, als dass sie allein mit dem üblichen Change überwunden werden könnten.
Digitale Transformation muss Kampagne sein
Menschen gewinnt man für einen Kurs, wenn man sie begeistert. Dieses Motto von politischen Kampagnen bildet auch für den CEO die Handlungsmaxime einer digitalen Transformation. Er selbst erhebt sich zur Ikone des Wandels. Seine Reise ins Silicon Valley wird zum wahrnehmbaren und teilbaren Symbol des Aufbruchs. Führungskräfte und Mitarbeiter bekommen Gelegenheit, digitale Transformation in einer Vielzahl von Mitgestaltungsformaten zu erleben, zu erlernen und sich persönlich zu verändern. Stets werden Erlebnisse aus den Formaten geteilt. Der CEO und das Top-Management sind allgegenwärtig. Die Mitarbeiter der IT bilden den Nukleus der Erneuerung. Sie werden ebenfalls Teil des Mythos.
Die Kampagne beinhaltet Leuchtturmprojekte, welche die digitale Transformation belegen. Ihr Innovationsgrad ist disruptiv. Sie begeistern interne wie externe Anspruchsgruppen gleichsam, sodass sie das Feuer der Kampagne erneut entfachen. Die Kommunikation ist dabei die inszenierende und treibende Kraft. Sie ist erfolgskritische Größe für den Weg in die digitale Ära.