Lean Factory Design

Diese Fallstudie soll dazu dienen, einige Denkanstöße zu geben und auf die Ideen im Weiteren vorzubereiten. Es geht nicht darum, ein möglichst exaktes und vollständiges Abbild der Produktion o. Ä. zu zeigen. Auch sind manche Aussagen bewusst provokativ oder überspitzt, um auf bestimmte Probleme und Zielkonflikte hinzuweisen.

Nach diesen vorbereitenden Gedanken, sollen die Unterschiede in der Denkweise zwischen der klassischen Massenproduktion und Lean Production herausgearbeitet werden. Hierzu ist es hilfreich, zunächst einen genaueren Blick auf die Massenproduktion, das übliche Produktionssystem seit ziemlich genau 100 Jahren zu werfen.

Lösungsmethoden und Werkzeuge sind meist an bestimmte Voraussetzungen geknüpft, damit diese funktionieren. Ändern sich nun diese Voraussetzungen, ist es durchaus möglich, dass Lösungsmethoden, die jahre- oder gar jahrzehntelang funktioniert haben, plötzlich nicht oder zumindest nicht mehr so gut funktionieren. Besonders schwierig, dies zu erkennen und die notwendigen, aber meist schmerzhaften, mit Widerständen und Kosten verbundenen Änderungen vorzunehmen, ist es, wenn diese Veränderungen auch noch „schleichend“ über sehr lange Zeiträume hinweg stattfinden.

Nachdem wir uns nun ausführlich mit den negativen Aspekten der Massenproduktion befasst haben, wollen wir uns mit der Frage beschäftigen, was eigentlich „Lean“ bedeutet. Lean Production stellt das direkte Gegenkonzept zu dem auf Ford und Taylor zurückgehenden, hoch arbeitsteiligen Massenproduktionskonzept dar (vgl. Pfeiffer/Weiß 1992, S. 43).

Wenn nun Lean Production für alle im Vorstehenden aufgezeigten Probleme eine Lösung bieten soll, muss man sich die Frage stellen, warum das nicht alle Unternehmen erkannt haben und schon längst „Lean“ sind. Auf diese Frage gibt es eine ganze Reihe von Antworten.

Das Toyota-Produktionssystem ist ein Konzept, also eine Sammlung und Systematisierung von Leitsätzen und Prinzipien. Das TPS ist nicht theoretisch entwickelt worden, sondern der Alltagspraxis des Automobilherstellers entsprungen. Durch ständiges Hinterfragen aller Prozesse und Vorgänge werden die nicht wertschöpfenden Prozesse, die sogenannten Verschwendungen, identifiziert.

Die in Kapitel 6 als Kritik aufgeführten Punkte, haben uns dazu bewogen, ein eigenes Lean-Referenzproduktionssystem aufzubauen. Wir nennen es das Landshuter Produktionssystem (LPS) – CLean Production – Lean Clean.

Die Prinzipien zur Gestaltung des Arbeitsplatzes bilden die für die operative Leistungserstellung auf Arbeitsebene notwendigen Richtlinien einer Lean Production ab. Es wird zunächst der innerste Greifraum, sodann die Bewegungsabläufe des Werkers mit Beidhandarbeit und One-touch-one-motion betrachtet.

Nachdem nun die Gestaltungsprinzipien für einen einzelnen Arbeitsplatz erläutert wurden, werden in diesem Kapitel die übergeordneten Richtlinien für mehrere Arbeitsplätze zusammen, der „Produktionsbereich“, vorgestellt.

Die Lean Production startet am Ort der höchsten Wertschöpfung, also am Arbeitsplatz. Hierfür werden im Teil III des Buches eine Reihe von Gestaltungsvorschlägen in Form von Prinzipien und Beispielen bereitgestellt (vgl. Kapitel 9). Die einzelnen Arbeitsplätze müssen bestimmten weiteren Prinzipien folgend, zu Produktionsbereichen zusammengefasst werden (vgl. Kapitel 10). Ein weiterer Gestaltungsbereich ist der Informationsfluss, der die Steuerung und die Logistik mit der Produktion verbindet (vgl. Kapitel 11).

Zur Gestaltung eines Lean Production-Systems ist neben schlanken Produktionsprozessen und -strukturen auch eine entsprechend gestaltete Lean Logistic notwendig.

Die Gestaltungsprinzipien der internen Logistik umfassen die Logistikabläufe innerhalb eines Werks. Somit sind die Gestaltungsrichtlinien der Material- und Informationsflüsse von „Rampe-zu-Rampe“ beschrieben. In Richtung des Kunden, bezogen auf die Wertschöpfungskette, grenzt die interne Logistik an die Produktionsbereiche und den damit verbundenen Prinzipien der Lean Production. Auf der anderen Seite bestehen Schnittstellen zu den Prozessen der externen Logistik (vgl. Kapitel 15).

Die Gestaltungsprinzipien der externen Logistik bilden das Bindeglied zwischen den Material- und Informationsflüssen der internen Logistik und den Lieferanten. Diese Logistikabläufe befinden sich somit „auf der Straße“ zwischen verschiedenen Produktionsstätten bzw. Standorten und können sowohl für die Gestaltung der Inbound- wie der Outbound-Prozesse herangezogen werden. Folgende Richtlinien sind bei der Umsetzung effizienter externer Logistikabläufe zu beachten.

Die Informationsflüsse innerhalb einer Supply Chain laufen in die entgegengerichtete Richtung der Materialflüsse. Der Kundenbedarf stellt den Ursprung aller Informationsflüsse dar und spiegelt sich im Produktionstakt wider, wie in Teil IV „Lean Production“ ausführlich erläutert wird. Die Informationsflüsse umfassen u. a. Bedarfszeitpunkte und -mengen sowie den aktuellen Lieferstatus von Materialien. Ausgehend von der Produktion des OEM, gilt es die Informationsflüsse zu gestalten und eine Materialsteuerung zu implementieren, welche effiziente und schlanke Materialflüsse ermöglicht. Im Folgenden sind verschiedene Gestaltungsprinzipien für den Informationsfluss und die Materialsteuerung erläutert.

Die Lean Logistic startet bei der Materialbereitstellung am Arbeitsplatz. Üblicherweise gehört die Gestaltung der Regale am Arbeitsplatz noch zur Montageplanung, die damit aber eng verknüpfte Behälterauswahl obliegt der Logistik. Spätestens außerhalb dieser Grauzone schlägt das Chirurgen-Krankenschwester-Prinzip eine klare Trennung der direkten und indirekten Tätigkeiten vor. In Kapitel 14 wird beschrieben, wie die interne Logistik von den Behältern, über die internen Transporte als Routenzug, den Supermarkt bis zum Wareneingang gestaltet sein sollte. Kapitel 15 zeigt, welche Möglichkeiten ab der Null-Wartezeit-Entladung, über Trailer Yards bis hin zu den verschiedenen Transportkonzepten Direktanlieferung, Gebietsspediteurwesen und Milkrun zur Gestaltung der externen Logistik zur Verfügung stehen. Auch für die Einbindung der Lieferanten werden in Kapitel 16 mit Vendor Managed Inventory und der gelebten Partnerschaft Vorschläge unterbreitet. Nicht zu vergessen ist die Gestaltung der gegenläufigen Informationsflüsse. Kapitel 17 setzt sich intensiv mit dem Thema Kanban auseinander.