Business Excellence in technologieorientierten Unternehmen

Im Jahr 2005 fragte McKinsey rund 9.000 Führungskräfte, was die wichtigste Voraussetzung für Wachstum sei. Das Ergebnis war eindeutig: Innovation. Innovation wird zur einzigen Konstante beim erfolgreichen Wettbewerb in der globalisierten Wissensgesellschaft. Das innovative Unternehmen 3M hat rund 60.000 Produkte im Portfolio, für 2007 hat dieses angestrebt, dass 50% des Geschäftes durch Produkte kommt, die nicht älter als 3 Jahre sind.

Der Lean-Thinking-Ansatz nach Womack und Jones hat unter dem Stichwort Lean Production in den letzten Jahrzehnten große Erfolge zu verbuchen. Die grundlegende Idee des Lean-Thinking-Ansatzes ist die Erhöhung des Kundennutzens und die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die wertschöpfenden Prozesse. Die Anerkennung Toyotas als Begründer des Lean-Ansatzes besteht seit der Veröffentlichung einer Studie des amerikanischen „International Motor Vehicle Program“ im Jahr 1990 in dem Buch „The machine that changed the world“ durch Womack und Jones [1]. Basierend auf den Grundsätzen des Toyota Produktionssystems wurde der Begriff Lean Production geprägt [2]. Das Lean Production Konzept ist entsprechend eines Zielsystems aufgebaut und ermöglicht die Steigerung von Effektivität und Effizienz in der Fertigung und Montage, indem es determinierbare Abläufe und Ergebnisse optimiert.

Corporate Development tries to spot and assess new business opportunities in a systematic way. In a world of ever growing diversity in customer needs and technical possibilities this gets closer and closer to finding not a needle, but a straw in a haystack that fits to the company’s core capabilities, is attractive for customers, and looks convincing enough to unfreeze corporate resources.

Information technologies have facilitated distributed and collaborative forms of innovation over the last decades. It has become increasingly easier to share information at low costs and to search for information with high accuracy, including matching people, projects, and resources. The training of entrepreneurs and managers should reflect these developments by incorporating the concepts associated with distributed innovation into the curricula of management schools. Open innovation (Chesbrough 2003, 2006) advocates business models that in-license and out-license technologies, knowledge, and ideas, while external sources play an equal role to internal sources in the organization, and the research and development departments in particular. The private-collective model of innovation (von Hippel and von Krogh 2003) explains the emergence of knowledge as a public good and recognizes that a distributed group of individuals (such as users) can contribute to a common goal and innovate, given that their benefits from the innovation exceed their private efforts. While the open innovation model focuses on firms and the private-collective innovation model on the broader market or institutional environment, these concepts share the conviction that knowledge can and will cross organizational boundaries at different stages of development towards a final product or service and that key contributions to an innovation may originate from outside the firm.

Jeden Monat beruft die Konzernleitung der Hilti-Gruppe am Hauptsitz in Schaan ein Gipfeltreffen ein. Nicht die hierarchisch Höchsten werden eingeladen, sondern zwölf Mitarbeitende ohne Führungsfunktion, die nach dem Zufallsprinzip ausgewählt werden. Bei einem Frühstück mit Kaffee, Brötchen und Gipfeli – die Bezeichnung „Gipfeltreffen“ wird dadurch doppeldeutig – können die Teilnehmenden alles ansprechen, was sie mit Blick auf Unternehmen und Beruf beschäftigt. Das informelle, offene Gespräch kennt weder Agenda noch Monologe. Es dreht sich einzig und allein um das, was die Mitarbeitenden freut oder beunruhigt, was sie motiviert oder demotiviert. Die Palette der Diskussionsthemen ist breit – und sie hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Kamen früher zum Beispiel Arbeitsplatzprobleme zur Sprache, so werden heute etwa Fragen zur Unternehmensstrategie aufgeworfen, zu Neuprodukten und Dienstleistungen oder zur Produktivität. Die Konzernleitung bekommt auch unangenehme Dinge zu hören und erfährt, wo es klemmt und was sich verbessern liesse. Nur Offenheit – auch im Zuhören – führt zu Offenheit im Kommunizieren und Handeln.

Aufgrund des wachsenden Drucks auf die Produktionskosten von Pharmazeutischen Unternehmen gewinnt das Thema Operative Exzellenz zunehmend an Bedeutung. Da dieses Thema im Vergleich zu anderen Industrien – wie beispielsweise der Automobilindustrie oder dem Maschinenbau – in der Pharmaindustrie nahezu stiefmütterlich behandelt wurde, soll der folgende Beitrag Probleme und Ansätze zur Steigerung der Operativen Exzellenz in der Pharmaindustrie aufzeigen. Hierfür wird in Kap. 1 näher abgegrenzt, was unter den Begriffen Operative Exzellenz und Ganzheitliche Produktionssysteme zu verstehen ist. Im Anschluss daran wird die Rolle der Produktion in der pharmazeutischen Industrie näher untersucht. Dies ist von Bedeutung, da im Anschluss daran, ein auf die Pharmaindustrie anwendbares Operatives Exzellenz-Modell vorgestellt wird. Aufbauend darauf wurden Standorte der galenischen Produktion sowie der Wirkstoffherstellung untersucht. Die identifizierten Verbesserungspotenziale werden am Ende dieses Beitrages erläutert.

Immer länger werdende Wertschöpfungsketten sind an der Herstellung eines Produktes beteiligt. Henry Ford besaß noch seine eigenen Eisenerzwerke und damit die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette eines Autos. Heute führen Automobilhersteller lediglich 20–40% aller Verarbeitungsschritte zur Produktion eines Autos durch. Die Qualität der Autos wird somit zunehmend von der Produktion der Lieferanten und immer weniger von jener der eigentlichen Automobilhersteller bestimmt. Ähnliches lässt sich in anderen Industrien beobachten. Dell lässt seine Lieferanten zunehmend umfassende Produktmodule produzieren. Bei dem Textilhersteller Tommy Hilfiger ist sogar der gesamte Produktionsprozess an die Lieferanten ausgelagert. Hier beeinflusst die Strategie des Einkaufs bereits vollständig die Qualität des Endproduktes.

Im heutigen Wettbewerbsumfeld wird es immer wichtiger im Spannungsdreieck zwischen Qualität, Kosten und Zeit die richtigen Stellhebel zu bewegen um nachhaltige Unternehmenserfolge erzielen zu können. Durch immer kürzere Lebenszyklen wird der Faktor „Zeit“ dabei zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor, bei möglichst gleichbleibenden oder sinkenden Kosten und ohnehin höchsten Qualitätsansprüchen.

„Virtual Architecture“ beschreibt den methodischen Ansatz für ein integriertes Werkzeug zur Planung und Nutzung von Gebäuden mit Virtual Reality (VR) als räumliche Kommunikationsplattform. Die Entwicklung und prototypische Anwendung des Planungs- und Gestaltungswerkzeugs wird am Beispiel des sich derzeit in Vorplanung befindlichen Neubaus für das Zentrum für Virtuelles Engineering (ZVE) des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart diskutiert. Es wird gezeigt, dass die Anwendung von Virtual Architecture im Sinne von Frontloading einen signifikanten Beitrag zur Qualitäts- und Performancesteigerung in Bauprojekten führen kann.

Für technologieorientierte Unternehmen ist es zunehmend schwieriger, durch eine reine, technische Produktdifferenzierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Produkte gleichen sich immer mehr an und die Grenzerträge einer technischen Produktdifferenzierung nehmen ab. Die damit verbundene Reduktion der Produktmargen zwingt technologieorientierte Unternehmen nach neuen Margenträgern zu suchen. Der Ausbau von produktunterstützenden Dienstleistungen ist eine attraktive Möglichkeit, die sinkenden Produktmargen mit zusätzlichen Dienstleistungsmargen zu kompensieren. Typische Maschinen- und Anlagenbauer erwirtschaften mit Produkten eine durchschnittliche Marge von einem Prozent. Demgegenüber stehen Margen von zehn Prozent und mehr, die produktunterstützende Dienstleistungen wie Reparaturen, Service Level Agreements und Montage bieten (VDMA 2004; Cohen et al. 2006).

Seit mehreren Jahrzehnten sind gute, fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen (Abb. 1) die Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften eines Unternehmens. Sind sie von hoher Qualität, ermöglichen sie den Marktanteil und die Verkaufspreise zu erhöhen. Fehlerfreiheit der Leistungen ist ein „Muss“. Zudem müssen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden bezahlbar sein und sollten durch ihre Qualität eine nachhaltige Wirkung erzeugen. Dies wird sicherlich nur dann erreicht, wenn die entsprechenden Prozesse effizient und unter Kontrolle sind. Durch die Anwendung modernen Prozessmanagements, den Einsatz von Prozesseignern und Prozessteams kann man diese Ziele erreichen. Die Akteure sind in den meisten Fällen Mitglieder des mittleren und unteren Kaders.

In management education today there are strong voices for change, demanding to find a new balance between generic learning and understanding the problems of practice. There is also a growing need to complement managerial competence building with leadership education which provides the insight, execution skills, and attitudes to confront today’s complex leadership challenges, says Derek F. Abell. According to the author inspirations for change in management education can be found in the almost seamless relationship between student learning, research and practice itself, which is typical for the Bauhaus or the great teaching and research hospitals. Abell presents an outline for how to use and how to combine the case method of learning, project work or action learning, with the overall goal to bridge the gap between theory and practice.

Vor dem Hintergrund der klassischen Trilogie „Strategie – Struktur – Kultur“ sind die zentralen Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens die Innovation – und damit verbunden die Unternehmenskultur – sowie die entwickelte Unternehmensstrategie.

Die besondere berufliche Erfahrung von Herrn Professor Dr. Fritz Fahrni eröffneten ihm Einblicke in zwei Bereiche, die sich gegenwärtig voneinander entfernen. Die Wirkungsfelder und das Selbstverständnis von Verantwortungsträgern in Unternehmen einerseits und von Verantwortungsträgern in der nationalen Politik andererseits bewegen sich in gegensätzlichen Richtungen. Sie kennen sich zwar und sie sprechen sich mit dem Vornamen an, dazu ist unser Land klein genug. Aber sie denken in unterschiedlichen Kategorien. Deshalb verstünden sie sich selbst dann kaum, wenn sie sich wirklich für den realen Alltag des anderen interessierten. In stürmischen Zeiten von raschen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden die Bedingungen für Menschen in gleichen Lebensräumen unterschiedlicher und damit konfliktbeladener.

Ein Geschäft floriert bei guter Konjunkturlage nicht von selbst. Ein Unternehmen floriert in der Regel nur dann, wenn die Kundschaft vorbehaltlos zufrieden ist – auch in guten Zeiten.