Coaching

Angewandte Psychologie für die Praxis — diese Leitidee des Instituts für Angewandte Psychologie (IAP) in Zürich liegt auch diesem Buch zugrunde. Analog zum „Handbuch für Führungskräfte“ (Steiger u. Lippmann, 2008) wendet sich „Coaching“ an den Leserkreis, der die Zielgruppe für die großen Lehrgänge und kürzeren Weiterbildungen am IAP bildet:

Der Begriff „Coaching“ leitet sich von „Coach“ bzw. „Kutscher“ her und umschreibt die Person mit der Aufgabe, die Pferde sicher und schnell ans Ziel zu lenken. Von dieser Bedeutung, jemanden sicherund schnell ans Ziel zu begleiten, ist bis heute etwas im Verständnis von Coaching erhalten geblieben.

Das Setting „Coach-Coachee“ stellt die klassische Anordnung dar und bildet auch die Grundlage für die Ausführungen in diesem Buch. Wenn von „Coaching“ die Rede ist, dann ist damit meistens diese Form der Beratung gemeint. So geht beispielsweise Looss davon aus, „dass im eigentlichen Sinne unter einem >Coach< ein — vorzugsweise externer — Einzelberater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften zu verstehen ist“ (1997, S. 14).

Führungspersonen sind Teil und Mitglied einer meist betriebswirtschaftlich orientierten Organisation, die auf der Grundlage von Leitbildern, Strategien und Unternehmenszielen für den Markt oder die Gesellschaft bestimmte Leistungen (Produkte, Güter, Dienste) gegen Entgelt erwirtschaften.

Change-Prozesse sind in Unternehmen zur Tagesordnung geworden. Wenn auch immer wieder beteuert wird, dass nichts so konstantsei wieder Wandel, so zeigt sich doch, dass viele Change-Prozesse nur schleppend vorankommen oder ganz versanden. Wirtschaftswissenschaftliche Studien (u. a. Cartwright u. Hudson, 2000) zeigen, dass schätzungsweise70% aller Veränderungsprojekte ihre Ziele nicht erreichen. Der Erfolg von Change-Prozessen scheitert selten an den Konzepten, sondern an der Umsetzung. Häufig wird nach Diagnosen und daraus abgeleitetenKonzepten in Zusammenarbeit mit externen Expertenberatern der Umsetzungsphase nicht mehr die nötige Aufmerksamkeit geschenkt. In der Umsetzungsphase liegt dashöchste Misserfolgsrisiko und somit dasgrößte Erfolgspotenzial für den Change-Prozess. Es ist Aufgabe des Managements, Entwicklungen laufend zu beobachten, um bei Bedarf Change-Prozesse selbst in Gang zu setzen. Eine treffende Begriffserklärung für das Management von Change-Prozessen findet sich im Gabler Wirtschaftslexikon(2004):

„Change-Managementist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.“

In den letzten Jahren hatsichdie Wissenschaft vermehrt des Themas angenommen unddie Anzahl einschlägigerPublikationen ist gestiegen. Neben derregelmäßig aktualisierten Literaturübersicht von Rauen (http:/www.coaching-literatur. de), den Übersichtsarbeiten von Grant (2001, 2005) und seiner Sammlung englischsprachiger Abstracts(2007) sind vier wissenschaftliche Zeitschriften erschienen, die sich des Themas annehmen: Das International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring (Ersterscheinungsjahr 2003); TheCoaching Psychologist (Ersterscheinungsjahr 2005); International Coaching Psychology Review (Ersterscheinungsjahr 2006) und Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice (Ersterscheinungsjahr 2008). Einen Meilenstein der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Coaching stellt das Buch ›Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion‹ vonGreif (2008) dar, welches u. a. eine Übersicht zum Stand der Evaluationsforschung im Coaching beinhaltet. Trotzdem sind empirische Studien zum Thema aber immer noch relativ selten.

Zu einem professionellen Coaching gehört, dass das Beratungssystem über eine Rahmenkonzeption verfügt (vgl. Beratungsmodell ▸ Abschn. 2. 1 ). Dieses Coachingkonzept soll u. a. eine explizite Orientierung darüber geben, in welchen Zusammenhängender Anwendung welche Methoden sinnvoll eingesetzt werden.

Bevor sich ein potenzieller Coachingkunde auf die Suche nach einem für ihn geeigneten Coach macht, ist es sinnvoll, sich einige Fragen zustellen: Ausgehend von der Beschreibung, was Coaching ist — eine professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext (vgl. ausführliche Definition in ▸ Abschn. 2. 1) — sollte sich der Kunde fragen, ob er überhaupt ein beratungswürdiges Anliegen hat und ob Coaching dafür das richtige Setting ist. Dazu ist es sinnvoll, sich die Abgrenzungen zu verwandten Konzepten anzuschauen, etwa die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu Training, Mentoring, Supervision und Psychotherapie (▸ Abschn. 2.1.3) oder zu Angeboten in Gruppen (▸ Abschn. 3.2 und ▸ Abschn. 3.4). Allgemein lässt sich sagen, dass Coaching dann eine geeignete Beratungsform ist, wenn jemand seine Wahlfreiheit und Einflussmöglichkeit (vor allem im beruflichen Kontext) erhöhen möchte, um Ergebnisse zu bewirken, die ihm derzeit nicht möglich sind. Anlass können dabei häufig als problematisch erlebte Situationen sein, für deren Veränderung bisher keine befriedigenden Lösungen gefunden wurden bzw. beidenen man sich nicht für eine Lösung entscheiden konnte (vgl. „konkretes Anliegen“ in ▸ Abschn. 2.1.1).