Kommunikative Kompetenz

Sie kennen die Begriffe der immer neuen Management-Bewegungen: Total Quality Management, ISO 9000, Lean Management, Simultaneous Engineering, Outsourcing, Design-to-Market; alles wunderbare Konzepte, die jedoch zumeist bei der betrieblichen Umsetzung in der Implementierungsphase stecken bleiben. Die Halbwertzeit der Methoden wird immer kürzer. Weitere kommen: Business Process Reengineering, Benchmarking, Fraktale Organisation. Eine Methode jagt die andere und läßt fragende Manager, erschöpfte Mitarbeiter und erschütterte Strukturen zurück, und dies gerade nicht Just-in-Time. Die ständig neuen Namen und vielversprechenden Ansätze, die die innovative Kompetenz der Unternehmen fördern sollen, scheitern oft schon im Anfangsstadium. Dies liegt meiner Erfahrung nach daran, daß der menschliche Faktor vernachlässigt wird. Die gewünschte Veränderung kann nur von Menschen geleistet werden, die konstruktiv miteinander kommunizieren. Und genau darum geht es in diesem Buch. An der Schwelle von der Theorie zur Praxis lauern die Hindernisse. In der Praxis kann sich nur dann etwas verändern, wenn diese Hindernisse ernst genommen werden, wozu ein bewußter Umgang mit ihnen gehört. Hier bedarf es der kommunikativen Kompetenz. Das Buch möchte dazu beitragen, diese zu verbessern, damit innovative Management-Konzepte mehr Bodenhaftung bekommen.

Im Nachschlagewerk „Der große Brockhaus“ läßt sich in den letzten 100 Jahren unter dem Stichwort „Kommunikation“ eine bemerkenswerte Entwicklungsgeschichte verfolgen. Bild 4 zeigt die Zeilenanzahl, die dem Begriff „Kommunikation“ in der jeweiligen Ausgabe des Brockhaus gewidmet war.

Eine naheliegende Struktur für die Gliederung von Kommunikationsprozessen bietet die Zahl der Geprächspartner. Je mehr Personen an einem Gespräch beteiligt sind, desto größer wird die Zahl der möglichen Interaktionen. Es bestehen dabei jedoch nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Unterschiede, so daß sich verschiedene Ebenen herauskristallisieren, die sich durch spezifische Kommunikationsformen auszeichnen. Diese verlangen jeweils unterschiedliche Strategien und Fertigkeiten. Jede Ebene weist eigene Gesetzmäßigkeiten, Gefahren und „Fallen“ auf. In der Folge werden diese verschiedenen Ebenen vorgestellt.

Die „innere Dialogfähigkeit“ ist eine Grundvoraussetzung für die Kommunikation mit den Anderen. Wie wir nämlich den inneren Dialog in uns selbst führen, ob wir mit uns selbst verständnisvoll oder verachtend umgehen, hat Auswirkungen auf den Umgang mit Anderen. Meine These ist: Wer fähig ist, einen inneren Dialog mit sich selbst zu führen und auf seine innere Stimme zu hören, der ist auch fähig, auf äußere Stimmen zu hören. Er ist fähig, zuzuhören und darauf zu reagieren. Oder anders gesagt, wer seine innere Stimme überhört, wird auch äußere Stimmen überhören. In ähnlicher Weise gilt: sich selber gegenüber ehrlich zu sein, ist eine Grundvoraussetzung, um Anderen gegenüber ehrlich sein zu können. Wer sich selbst in die Tasche lügt, wird vermutlich auch Andere belügen, ohne dies bewußt zu wollen.

Der Aufbau einer Kommunikation ist ein Prozeß. Wie beim Bauen von Brücken braucht es seine Zeit, damit eine tragfähige Verbindung entsteht. Brücken werden von beiden Seiten des Ufers aufeinander zu gebaut. Die beiden Baumannschaften treffen sich schließlich beim Brückenschlag in der Mitte des Flußes. Bei diesem Prozeß können Hindernisse auftreten. Im Bild bleibend gibt es naturgegebene Hindernisse, so etwa könnten Änderungen des Grundwasserspiegels Auswirkungen auf das Baugeschehen haben. Es gibt aber auch von Menschen gemachte Hindernisse, wie z. B. statische Fehlberechnungen. Gleiches gilt, wenn das Bild auf die menschliche Ebene übertragen wird. Da kommen naturgegebene Faktoren ins Spiel, z.B. die unabänderlichen Rahmenbedingungen, unter denen ein Gespräch stattfindet. Auch Umstände wie das Vorhandensein bzw. der Mangel an kommunikativer Kompetenz der Gesprächspartner. Die Rahmenbedingungen müssen manchmal einfach akzeptiert werden, aber die kommunikative Kompetenz kann erlernt werden.

Vieles von dem, was bereits in den Abschnitten über den „Dialog“ ausgeführt wurde, trifft auch auf die Kommunikation im Team zu.

In jedem Unternehmen entwickeln sich im Laufe der Zeit neben der Kern -oder Basis-Unternehmenskultur auch Bereichskulturen, die durch spezifische Normen, Denkhaltungen und Verhaltensweisen gekennzeichnet sind. Das kann mit dem folgenden Bild verdeutlicht werden: Die verschiedenen Bereichskulturen (Subkulturen) sind in die Gesamt-Unternehmenskultur eingebettet. Die Basis bzw. Kernkultur ist meist mit dem Gründer eines Unternehmens verknüpft und läßt sich auf einige wenige Aussagen reduzieren. Das Eigenleben von Bereichskulturen muß sich nicht unbedingt zum Nachteil des Ganzen auswirken. Zur Erreichung der Unternehmensziele ist es jedoch notwendig, ein integratives Zusammenwirken aller Bereichskulturen anzustreben, um die Unternehmensstrategie gezielt verfolgen zu können. Voraussetzung ist, die einzelnen Bereichskulturen detailliert zu kennen, um sie dann in kontrollierter Weise mit der Gesamt-Unternehmenskultur und der Strategie verbinden zu können.

Die Systemtheorien gehen von einem vernetzten Denken aus, d.h. Systeme bestehen aus Elementen, welche untereinander vernetzt sind und somit in einer Wechselbeziehung stehen. Es gilt, die Systemgrenzen, die einzelnen Subsysteme und die Umwelt des Systems zu bestimmen. Diese Abgrenzung hat durchaus subjektiven Charakter, sollte aber für die jeweilige Fragestellung nachvollziehbar sein. In unserem Fall nehmen wir als ein abgrenzbares System ein Unternehmen und als Subsysteme definiere ich die Abteilungen. Die Handlungen, Aktionen, Entscheidungen, etc. sind einzelne Prozesse im „System Unternehmen“. Die Vernetzung zwischen diesen Prozessen erfolgt durch Kommunikation. Wie die Systemtheoretiker uns zu sehen gelehrt haben, sind wir gleichzeitig Teil und Ganzes, dessen psychischer Stoffwechsel der Informationsaustausch ist, analog zum Stoffwechsel des Körpers. So wie jeder Organismus Luft zum Atmen braucht, so brauchen die Systempartner der Organisation die Kommunikation zum Leben. Das systemische Denken wird bei Capra (1996) anschaulich beschrieben.

Aller Anfang ist schwer, das Ende fällt meist leichter. Und doch will der Abschluß gestaltet sein. Das gilt für Workshops und für das Ende eines Buches gleichermaßen. Ein guter Abschluß für einen Workshop ist die folgende Übung und für das Buch ist es vielleicht das Bild dazu: Alle Teilnehmer stehen im Kreis, das linke Bein ist vorgestellt und die linke Hand in die Kreismitte gestreckt, mit der Handinnen-fläche nach oben. Die rechte Hand holt weit von hinten aus und macht einen großen Bogen über den Kopf zur anderen Hand. Dabei rufen alle gleichzeitig das Wort „koooomplett“ aus und versuchen, beim „t“ des Wortes alle gleichzeitig mit der rechten in die ausgestreckte linke Hand zu klatschen.