Business Model Prototyping

In den nächsten Jahrzehnten werden mehrere Megatrends erwartet, die das Gesicht der Welt und der Wirtschaft verändern sollen (vgl. hierzu und zu den weiteren Ausführungen Roland Berger 2011, S. 15 f.). Dennoch muss natürlich bei der Betrachtung berücksichtigt werden, dass Vorhersagen und Zukunftsprojektionen immer mit Unsicherheiten behaftet sind. Diese Unsicherheiten sind jedoch kein besonderes Phänomen der heutigen Zeit. Vielmehr gab es diese Unsicherheiten bereits zu früheren Zeiten, wie einige Beispiele verdeutlichen: So hat Lord Kelvin, der damalige Präsident der Royal Society, im Jahre 1895 festgehalten: „Heavier-than-air flying machines are impossible.“ Charles Duell, der damalige Chef des US-Patentamts, stellte im Jahre 1899 fest: „Everything that can be invented has been invented.“ Aber auch in der jüngeren Vergangenheit gibt es durchaus noch Fehleinschätzungen. So beschrieb Peter Duesberg, Professor für Molekular- und Zellbiologie an der University of California, Berkely, den HI-Virus in den frühen Zeiten der Forschung zum Thema als eine „pussycat“. Zukunft ist somit schwer zu greifen und immer mit Unsicherheit behaftet (vgl. Roland Berger 2011, S. 15 f.).

Jahrzehntelang galten Schwellenländer wie Brasilien, Südkorea, China, Südafrika aufgrund instabiler politischer Verhältnisse und mangelnder wirtschaftlicher Freiheiten für Unternehmen als Armutsregionen der Welt. Seit einigen Jahren scheint sich dieses Bild aber zu wandeln. Die Prognosen für Länder wie China, Südkorea, Brasilien oder Südafrika sind scheinbar – trotz der Gefahr von Rückschlägen – weitgehend positiv.

Der Management- und IT-Dienstleister Accenture hat Anfang 2012 die Ergebnisse einer Unternehmensstudie vorgestellt. Bei dieser Studie ging es um die alte und bekannte Frage, wie viele Großunternehmen in Deutschland es über Jahre hinweg schaffen, sowohl den Durchschnitt der Vergleichsunternehmen als auch das Branchenmittel bei Umsatzwachstum und Rendite zu übertreffen. Zusammenfassend ergab die Studie – wie offenbar bereits die Vergleichsstudie im Jahr zuvor –, dass insgesamt 34 Unternehmen die Kriterien für ein Spitzenunternehmen aus der Sicht von Accenture erfüllten. Ein weiteres Ergebnis dieser aktualisierten Studie zeigte aber auch, dass 13 „Sieger“ aus der Vorjahresliste herausfielen und durch andere Unternehmen ersetzt worden waren. Die Berater von Accenture bewerteten dies als ein Zeichen für den zunehmenden Hyperwettbewerb. Es ist offenbar schwierig für ein Unternehmen, an die Spitze zu kommen; es ist jedoch offenbar zunehmend schwieriger für ein Erfolgsunternehmen, an der Spitze zu bleiben

Die Diskussion über die Bedeutung von Leadership und Management für den Unternehmenserfolg existiert bereits seit Jahrzehnten und hat auch in den letzten Jahren nicht abgenommen. Gerade in dynamischen und turbulenten Zeiten erscheinen beide Fähigkeiten in einem Unternehmen wichtiger zu werden. So ist es nicht verwunderlich, dass der Verbindung von beidem – dem „Leaderment“ – ebenfalls eine zunehmende Bedeutung zugeschrieben wird.

Malik (2011) hat sich in einem seiner Werke über Strategie und das Navigieren in komplexen Welten auch mit der Finanz- und Wirtschaftskrise beschäftigt und ihren Herausforderungen sowie den notwendigen Schlussfolgerungen und Lösungen für Unternehmen in der Zeit nach der Krise. Grundlegend ist hierbei, dass Malik die aktuelle Krise als die Geburtswehen einer neuen Welt ansieht, in der fast alles anders sein wird als bisher. So vergleicht er die aktuelle Entwicklung mit tief greifenden Veränderungen in der Vergangenheit, vergleichbar mit dem Übergang von der Agrargesellschaft zur Industriegesellschaft zum Ende des 20. Jahrhunderts. Gemeinsam ist dabei allen tief greifenden Veränderungen, dass scheinbar feste und stabile politische und wirtschaftliche Strukturen völlig verändert wurden. Genau diese Veränderungen scheint auch der Begriff der „multipolaren Welt“ zu beschreiben.

Zeitgleich mit den Beobachtungen um die Veränderungen zu einer multipolaren Welt und den Überlegungen zu einer Strategie 2.0 haben einige Managementvordenker um Hamel – bekannte Akademiker, CEOs, Berater, Unternehmer und Risikokapitalgeber – ein weiteres Diskussionsthema identifiziert, welches von diesen als „Management 2.0“ bezeichnet wird. Diese Vordenker bezeichnen das „Management 2.0“ als eine notwendige „Managementinnovation“, die vor dem Hintergrund der aktuellen Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen zunehmend wichtig erscheint.

Bereits an früherer Stelle wurde dargestellt, dass die Bedeutung des Hyperwettbewerbs kontinuierlich zunimmt. Auch die vorangegangen Überlegungen von Hamel oder Malik scheinen von einer zunehmenden Dynamisierung des Wettbewerbs und daraus resultierenden notwendigen Veränderungen im Sinne eines Management 2.0 oder einer Strategie 2.0 auszugehen. Auch D’Aveni, der den Begriff des Hyperwettbewerbs maßgeblich geprägt hat, hat sich mit dem Management im Hyperwettbewerb beschäftigt. Deshalb sollen diese Gedanken hier ebenfalls aufgegriffen und im Kontext der genannten Veränderungen dargestellt werden.

In einem kurzen Zusammenfassung ist festzustellen, dass sich in den letzten Jahren eine zunehmende Dynamisierung des Wettbewerbsgeschehens zeigt, die mit neueren Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen (z. B. „multipolare Welt“, „Hyperwettbewerb“) im Zusammenhang steht. Daraus hat sich u. a. ergeben, dass sich in den letzten Jahren eine zunehmende Anzahl von Wissenschaftlern und Praktikern mit den aus einem hochdynamischen Wettbewerbsumfeld resultierenden zukünftigen Herausforderungen aus unterschiedlichen Perspektiven beschäftigt hat.

In der Theorie und Praxis hat sich eine Vielzahl verschiedener Definitionen des Geschäftsmodellbegriffs und damit eng verwandter Begriffe herausgebildet, ohne dass sich hieraus bisher eine allgemein akzeptierte und übergreifende Definition ergeben hätte. Daran hat auch die steigende Anzahl von Veröffentlichungen zum Thema nichts geändert, obwohl mit der zunehmenden Veröffentlichungszahl eine zunehmende Anzahl von Referenzbeschreibungen – insbesondere in der Theorie – entstanden ist (vgl. stellvertretend Kraus 2005, insbesondere aber Wirtz 2011 und auch Schallmo 2013). Vor dem Hintergrund der bereits vorliegenden umfangreichen Aufarbeitung der Vergangenheit soll deshalb auf eine überschaubare Zahl aktueller Beschreibungen der verschiedenen „Geschäftsmodellströmungen“ kurz Bezug genommen werden. Hierbei wird teilweise auch auf neuere Begriffsdefinitionen eingegangen, die noch keinen breiten Eingang in die Diskussion gefunden haben.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass der Geschäftsmodellbegriff mit unterschiedlichen Schwerpunkten existiert. Gleichzeitig wurde auch deutlich, dass es weitere Begriffe gibt, die von den Autoren (z. B. Markides 2001 und 2008) mit „Geschäftsmodell“ in Verbindung gebracht werden. Vor diesem Hintergrund werden wir nun wieder auf das Thema Geschäftsmodell zurückkommen und auch der Begriff der Geschäftsmodellinnovation in die weiteren Überlegungen einbringen.

Neben den unterschiedlichen Überlegungen zu Geschäftsmodellen (z. B. strategisch vs. operativ) und begriffsähnlichen Beschreibungen gibt es auch zunehmend Überlegungen, die direkt oder indirekt eine Beziehung zwischen dem Geschäftsmodell eines Unternehmens und dessen Kerngeschäft herstellen. Damit wird offenbar versucht, diese beiden aktuellen Managementthemen stärker miteinander zu verbinden.

In einem Artikel aus dem Jahre 1997 hat Porter (1997) festgestellt, dass Unternehmen zunehmend Gefahr laufen würden, in einen „selbstzerstörerischen Wettbewerb“ zu geraten. Ein „selbstzerstörerischer Wettbewerb“ entsteht dann, wenn Unternehmen sich nur noch auf operative Verbesserungen konzentrieren und den Fokus auf die eigenen Kernkompetenzen verlieren. In eine ähnliche Richtung geht auch die Kritik von Simon (2004), der festhält, dass das strategische unternehmerische Denken durch den ausschließlichen Blick auf operative Rendite- und Performanceziele an Bedeutung verloren hätte. Auch Wildemann hat in einer jüngeren Veröffentlichung betont, dass ein Unternehmen eine zumindest wettbewerbsfähige Kostenposition benötigt. Damit ist in seinen Worten aber lediglich eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg gelegt. So stellt Wildemann fest, dass nach den langen Jahren mit Fokus auf die bekannten „Lean“-Methoden nun die Innovationen in der Produkt-Pipeline fehlen. Wildemann schlägt als Konsequenz hieraus ein sogenanntes „lean light“ für die Zukunft vor.

Die strategische Kompetenz stellt das Kernelement im Business Model Prototype dar. Dabei steht die strategische Kompetenz in einer engen Beziehung zu den Fähigkeiten, dem Wissen und den technischen Erfahrungen eines Unternehmens, um in einem Element des Wertschöpfungsmodells bzw. der Wertschöpfungskette einen spezifischen Wettbewerbsvorteil (im Sinne einer strategischen Überlegenheit) zu erlangen.

Die Ermittlung der strategischen Kompetenz eines Unternehmens ist nur ein erster Schritt auf dem Weg zum Business Model Prototype. Dieser erste Schritt ist notwendig, damit ein Unternehmen eine Entscheidungsbasis hat, welche Prozesse zu den strategischen Prozessen des Unternehmens gehören. Nach der Identifizierung der strategischen Prozesse besteht der nächste Schritt in der Beurteilung der Güte und des Reifegrads dieser relevanten Prozesse.

Ein weiterer Bestandteil im Konzept der strategischen Überlegenheit ist der „Kundennutzen“. Im Gegensatz zur später noch dargestellten „Corporate Brand Position“ (Markenimage), die eine Außen- und Innenperspektive besitzt und mehrere Anspruchsgruppen im Fokus hat, repräsentiert der Kundennutzen eine reine Außenperspektive mit dem Fokus auf die Kundenbasis. Damit ist der Kundennutzen für jedes am Markt tätige Unternehmen von herausragender Bedeutung für den Unternehmenserfolg.

Wenn von „Marken“ oder auch vom „Markenimage“ die Rede ist, geht es in der Vorstellung der meisten Menschen – wie häufig auch bei Nutzenkategorien – zunächst um Produktmarken. Dies ist verständlich, da uns vor allem Produktmarken im täglichen Leben begegnen und die Bekanntheit von Produktmarken durch regelmäßige Werbemaßnahmen kontinuierlich gestärkt wird. In den vergangenen Jahren begann sich jedoch zunehmend auch ein Interesse an Unternehmensmarken zu entwickeln. So hat seit den Zeiten der sogenannten „New Economy“ das finanzwirtschaftliche Interesse an Unternehmensmarken im Sinne von „Brand Equity“ deutlich zugenommen.

Wie bereits an früherer Stelle ausgeführt, hat die sogenannte ressourcenbasierte Strategielehre – im Gegensatz zu den bis dahin vorherrschenden marktorientierten Konzepten – in einem höheren Maße die Entwicklung von strategischen Erfolgspotenzialen und die Entwicklung von internen Fähigkeiten in den Mittelpunkt der strategischen Unternehmensführung gestellt. Wie bereits an früherer Stelle ausgeführt, haben sich aus den ressourcenbasierten Überlegungen dann die kompetenzorientierten Strategieansätze und auch der Kernkompetenzansatz von Hamel und Prahalad entwickelt.

Die strategische Überlegenheit im strategischen Geschäftsmodell wird durch die konkrete Ausgestaltung des Business Model Prototype und damit durch fünf bekannte Elemente bestimmt: strategische Kompetenz, strategische Prozesse, Kundennutzen, Markenimage (auf der Ebene der Unternehmensmarke) und Schlüsselressourcen.

Die Grundüberlegung ist aus den bisherigen Ausführungen bekannt: Ein Unternehmen muss zunächst untersuchen, auf welcher strategischen Kompetenz das eigene Agieren basiert. Aus dieser strategischen Kompetenz ergeben sich die strategischen Prozesse, die ein Unternehmen in einer herausragenden Reife beherrschen muss, um im Business Model Prototype strategisch überlegen zu sein. Aus der Anwendung der strategischen Kompetenz und der strategischen Prozesse – zusammen auch als die strategischen Fähigkeiten eines Unternehmens bezeichnet – lassen sich die Nutzenkategorien eingrenzen, die ein Unternehmen aus der Perspektive seiner strategischen Kompetenz erfolgreich am Markt anbieten kann. So ist es beispielsweise zu erwarten, dass es einem Unternehmen mit einer kostenorientierten Betriebskompetenz vergleichsweise schwer fallen wird, einen Kundennutzen anzubieten, welcher nicht auf einem Kostenvorteil basiert.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass im Mittelpunkt der strategischen Geschäftsmodellentwicklung die Entwicklung des Business Model Prototype steht. Der alleinige Fokus auf den Business Model Prototype ist jedoch nicht ausreichend. So muss die Entwicklung des Business Model Prototype in einer engen inhaltlichen Abstimmung zur Unternehmensstrategie bzw. in einer engen Abstimmung zum strategischen Profil eines Unternehmens (Produkte, Märkte, Kunden, Geografien) erfolgen und auch umgekehrt. Aus diesem Grund muss parallel zum Business Model Prototyping auch immer die Unternehmensstrategie kritisch analysiert, entwickelt und gegebenenfalls verändert werden. Während es beim Business Model Prototyping dann insbesondere um die strategischen Fähigkeiten und die Nutzenkategorien (auf der Unternehmensebene) geht, stehen bei der Unternehmensstrategie immer die strategische Positionierung, die strategische Differenzierung zum Wettbewerb und damit das strategische Profil eines Unternehmens im Mittelpunkt. Unter dem strategischen Profil werden im Folgenden die angebotenen Produkte, Dienstleistungen und die bedienten Industrie- und Marktsegmente eines Unternehmens verstanden. Damit geht es hier um den Anschluss und die Weiterentwicklung der Überlegungen von Ansoff (1965, 1966) und seine bekannte Produkt-Markt-Matrix.

Aus unserer Sicht stellt die zunehmende Dynamisierung des Wettbewerbs im Sinne des Hyperwettbewerbs eine wesentliche Herausforderung für Unternehmen in der Zukunft dar. Diese Dynamisierung wird durch die zunehmende Digitalisierung noch weiter verstärkt werden. Deshalb soll an dieser Stelle wieder Anschluss an einige ausgewählte Überlegungen zum Hyperwettbewerb gesucht werden. D’Aveni (1995, S. 176 ff.) hat vier Wettbewerbsarenen im Hyperwettbewerb beschrieben, die sich durch verschiedene Erfolgsfaktoren auszeichnen. D’Aveni unterscheidet hierbei zwischen dem Preis-Qualitäts-Wettbewerb, dem wissensbasierten Zeitwettbewerb, dem zeitorientierten Wettbewerb und dem Wettbewerb, der die eigene Ressourcenstärke nutzt.

Ausgangspunkt für die Entwicklung des Business Model Prototyping ist die strategische Kompetenz des Unternehmens. Erst wenn ein Unternehmen seine strategische Kompetenz kennt, kann es daran- gehen, den darauf basierenden Business Model Prototype zu verändern bzw. weiterzuentwickeln. Insgesamt ergeben sich somit mehrere Schritten, die das Management durchlaufen muss, um ein Unternehmen erfolgreich im Hyperwettbewerb zu positionieren.

Kernelemente des Business Model Prototyping müssen immer die strategische Diagnose und die konkrete Erarbeitung des Business Model Prototype – das Business Model Prototyping – sein. Während die strategische Diagnose im Rahmen eines standardisierten Vorgehens erfolgen kann, muss das eigentliche Business Model Prototyping unternehmensspezifisch erfolgen. Dennoch soll auch hier versucht werden, durch einige Kernfragen dieses Vorgehen im Unternehmen praktisch zu unterstützen.

Die Überlegungen zur Entwicklung und zum Wachstum von Unternehmen sind seit dem Entstehen des „Shareholder-Value“-Denkens durch das Paradigma des profitablen Wachstums geprägt. So hat das „Shareholder-Value“-Denken dazu geführt, dass sowohl die langfristigen strategischen als auch die kurzfristigen operativen Unternehmensentscheidungen mit performance- bzw. zahlenorientierten Denkmodellen (z. B. wertorientierte Managementkonzepte) in Verbindung gebracht wurden. Damit wurde nach Meinung mancher Autoren – in diesem Zusammenhang sei beispielsweise auf Malik oder auch Porter an früherer Stelle verwiesen – das traditionelle strategische Denken zunehmend verwässert. In eine ähnliche Richtung scheinen auch die Überlegungen des US-Professors Rumelt (2011, S. 13 und S. 20) zu gehen, der zwischen „bad strategy“ und „good strategy“ unterscheidet. So beschreibt Rumelt eine Strategie dann als gut, wenn sie sich auf die grundlegende Geschäftslogik eines Unternehmens bezieht. Eine schlechte Strategie hingegen ist eine überwiegend performancegetriebene Strategie. Eine gute – d. h. in unserem Verständnis eine „strategisch überlegene” – Unternehmensentwicklung muss demnach wieder beginnen, sich auf die „Geschäftslogik“ des Unternehmens zu beziehen. In unseren Überlegungen bedeutet dies, dass Unternehmen sich stärker auf den Business Model Prototype und damit auf die strategische Geschäftsmodellebene im Rahmen der Unternehmensentwicklung konzentrieren müssen.

Manchmal scheint es, als hätte sich seit dem Artikel von Joseph L. Bower über Mergers & Acquisitions im Jahre 2001 nicht viel verändert (vgl. Bower 2001): Käufer zahlen offenbar (noch immer) zu viel für gekaufte Unternehmen. Das Topmanagement setzt Unternehmenstransaktionen auch dann noch um, wenn sich bereits erste Zweifel am zukünftigen Erfolg abzeichnen. Die Unternehmensintegration ist und bleibt ein schwieriges Unterfangen. Weitere drei Gründe für Misserfolge bei Unternehmenstransaktionen und Fusionen hat auch Roland Berger in einer Studie vor einigen Jahren identifiziert (vgl. Schwenker und Bötzel 2006, S. 27):

Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Restrukturierungen selbst für erfolgreiche Unternehmen nicht mehr nur die Ausnahme, sondern die Regel darstellen. So stellten Scheiter et al. (2003, S. 18) bereits im Jahr 2003 fest, dass alleine 21 der 30 DAX-Konzerne in den vorangegangenen zwei Jahren ihre Unternehmen umgebaut hatten. Aufgrund dieser steigenden Bedeutung von Restrukturierungen für das (Fort-) Bestehen eines Unternehmens werden diese auch zunehmend als ein fester Bestandteil des Repertoires des Unternehmensmanagements angesehen (vgl. Droege und Comp. 2003, S. 13). Vor dem Hintergrund dieser besonderen Bedeutung für das Unternehmensmanagement soll dieses Thema ebenfalls hier angesprochen und unter dem Aspekt des Business Model Prototyping betrachtet werden.

Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass der Restrukturierungsbegriff sehr unterschiedlich benutzt wird. So betonen Scheiter et al., dass sich erfolgreiche Restrukturierungen dadurch auszeichnen, dass die Unternehmen ihre Aktivitäten regelmäßig überprüfen und kritisch analysieren, bevor es zum Ausbruch einer bedrohlichen Krisensituation kommt. Manch anderer Autor wird in diesem Fall anstatt von Restrukturierung eher von „Performanceverbesserung“ oder „Business Transformation“ sprechen.

Im Zusammenhang mit strategischen Programmen und Initiativen macht es auch Sinn, kurz auf die Rolle des „Chief Strategy Officer“ (CSO) als „Meister der Umsetzungsregie“ einzugehen. Diese Sicht wird noch plausibler, wenn man berücksichtigt, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bereits heute als eine der wesentlichen Aufgaben eines CSO 2.0 angesehen wird.

Der Aufgabenschwerpunkt eines CSO 2.0 zeichnet sich dadurch aus, dass er in einem hohen Maße für die Umsetzung der großen und wichtigen Umsetzungsprogramme im Unternehmen verantwortlich ist. Es wird somit nicht bei jedem neuen strategischen Programm ein neuer Programmleiter aus der zweiten Führungsebene gesucht, der sich beweisen kann oder muss. Damit geht die Rolle des CSO 2.0 über die Aufgaben des bekannten Strategiechefs (CSO 1.0) in deutschen Unternehmen hinaus.

Unter dem Begriff der „Digitalisierung“ werden im Allgemeinen die Auswirkungen der Nutzung digitaler Technologien verstanden. Dabei kann sich diese Nutzung digitaler Technologien sowohl auf die Produktebene eines Unternehmens als auch auf die Prozessebene beziehen (vgl. Capgemini Consulting o. J., insbesondere S. 3 ff.):

Durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse im Unternehmen und zwischen Unternehmen sollen diese Prozesse schneller, transparenter, effizienter und auch flexibler werden. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse zeigt sich hier insbesondere in der zunehmenden Digitalisierung der beschaffungs- und absatznahen Unternehmensprozesse (z. B. Absatz-, Beschaffungs- und CRM-Prozesse). Die Digitalisierung der Absatzprozesse ermöglicht beispielsweise den Absatz von Produkten und Gütern durch elektronische Marktplätze und Onlineshops auf globaler Ebene. Die Beschaffung kann durch digitalisierte Prozesse fehlerfreier und kostengünstiger erfolgen. Schließlich kann aufgrund einer verbesserten Kenntnis über den Kunden durch eine zentrale Datenhaltung sämtlicher Kundeninformationen die Durchführung effizienter Marketingmaßnahmen erleichtert und die Kundenzufriedenheit deutlich erhöht werden.

Die vorangestellten Überlegungen von PwC (2013) haben gezeigt, dass PwC im Rahmen der Digitalisierung insbesondere die kundennahen Aktivitäten betrachtet. Andere Beratungshäuser und Forschungsinstitute grenzen die Digitalisierung der Produkte stärker von der Digitalisierung der Prozesse ab. So geht das IBM Institute for Business Value (2011, 2011a) davon aus, dass die Digitalisierung von Unternehmen verschiedenen Pfaden folgt, die sich durch die genannte Digitalisierung der Produkte und die genannte Digitalisierung der Prozesse unterscheiden lassen. Der „richtige“ Pfad für ein Unternehmen wird hierbei insbesondere von den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens, dem Branchenumfeld, der Wettbewerbssituation und den Kundenerwartungen bestimmt. Folgt man diesen Überlegungen des Forschungsinstituts von IBM, so können letztendlich drei grundlegende strategische Pfade unterschieden werden (vgl. Abb. 30.1).

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen, dass sich die Digitalisierung in den dargestellten Ausführungen sowohl auf die Produkt-/Nutzenebene als auch auf die Kompetenz-/Prozessebene bezieht. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass sich die aktuellen Ausführungen insbesondere mit digitalen operativen Geschäftsmodellen und den Veränderungen der strategischen Positionierung und Differenzierung beschäftigen. Das strategische Geschäftsmodell steht auch bei der Digitalisierung derzeit nicht im Fokus. Im Gegensatz hierzu gehen wir davon aus, dass im digitalen Hyperwettbewerb der Gestaltung des strategischen Geschäftsmodells eine besondere Bedeutung für den zukünftigen Unternehmenserfolg zukommt. In diesem Zusammenhang sprechen wir dann von einem digitalen Business Model Prototyping.