Chief Digital Officer (CDO): Literaturanalyse und Handlungsempfehlungen für die Praxis

Um im Zeitalter der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, sind die Initiativen eines Unternehmens zur digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung (Hess et al. 2016; Verhoef et al. 2021). Darüber hinaus hat die COVID-19-Pandemie viele Unternehmen weltweit dazu gezwungen, Unternehmensabläufe zu digitalisieren (Van Looy 2021). Digitale Transformation kann wie folgt definiert werden: „a change in how a firm employs digital technologies, to develop a new digital business model that helps to create and appropriate more value for the firm“ (Verhoef et al. 2021, S. 889). Für Unternehmen ist somit die gezielte Einführung und Nutzung von neuen Technologien zur Wertsteigerung des Unternehmens unerlässlich (Verhoef et al. 2021). Betrachtet man zum Beispiel den Bereich des Einzelhandels (Stieninger et al. 2019; Scott et al. 2020; Sheth 2020), aber auch andere Bereiche wie den Banken- (Giebe 2019) oder Mediensektor (Hess et al. 2016), wird klar, dass Kunden zunehmend Services online nutzen. Daher ist es unerlässlich, digitale Technologien einzusetzen, um den Kundenmarkt bestmöglich zu erschließen und die Kundenerfahrung (Customer Experience, CX) zu optimieren (Grewal und Roggeveen 2020; Verhoef et al. 2021).

Nicht zuletzt vor den aktuellen Entwicklungen in Richtung eines noch weiter und rascher ansteigenden Digitalisierungsgrades in vielen Organisationen gewinnt die Position des Chief Digital Officers (CDOs)¹, welcher die digitale Transformation im Unternehmen plant und umsetzt (Walchshofer und Riedl 2017), als Schlüsselfunktion im Top-Management an entscheidender Bedeutung (Alatovic et al. 2020). Weltweit schaffen Unternehmen mittlerweile die Stelle eines CDOs, um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben. Der CDO steht jedoch oft der Stelle des Chief Information Officers (CIOs) gegenüber (Walchshofer und Riedl 2017), da beide Positionen mit technischen und organisatorischen Themen im Unternehmen betraut sind. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen soll die vorliegende systematische Literaturanalyse dazu beitragen, Entscheidungsträger in Unternehmen rund um die Ein- und Ausrichtung der CDO-Position und bei der Abgrenzung der CDO-Rolle von der Rolle des CIOs zu unterstützen.

In einer aktuellen Literaturanalyse hat sich Drechsler (2020) damit befasst, wie CDOs zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Autorin hat unter anderem herausgearbeitet, dass sich auf individueller CDO-Ebene folgende Faktoren auf die Unternehmensperformance auswirken: Bildungs- und Berufserfahrungshintergrund sowie das Wissen, Eigenschaften und Fähigkeiten sowie die im Unternehmen ausgeführte CDO-Rolle und das damit einhergehende Verhalten des CDOs im Unternehmen. Diese Faktoren interagieren unter anderem mit der Beziehung zum Chief Executive Officer (CEO), internen Prozessen oder der Unternehmensstruktur und -strategie. Moker (2020) hat in einem Research-in-Progress-Artikel fünf Beiträge analysiert und fokussiert sich dabei auf folgende Bereiche: (1) CDO-Position (Einrichtung, strategischer Einfluss, Einordnung im Unternehmen), (2) CDO-Person (Persönlichkeit und Beziehung mit anderen Positionen), (3) Umwelt (Stellenwert des CDOs, Einfluss auf die Unternehmensperformance). Auch Kessel und Graf-Vlachy (2021) haben die CDO-Literatur analysiert und leiten ein konzeptionelles Modell für die CDO-Forschung ab. Dieses Modell beinhaltet Gründe für eine CDO-Präsenz, CDO-Typen und deren Beziehungen zu anderen Führungskräften und Mitarbeitern sowie Konsequenzen einer CDO-Position. Trotz des Umstands, dass es bereits Literaturanalysen zur CDO-Thematik gibt, kann auf der Basis der hier beispielhaft vorgestellten Artikel konstatiert werden, dass die vorhandenen Literaturanalysen auf theoretische Implikationen und Forschungslücken fokussieren, jedoch weitgehend die Darlegung spezifischer Handlungsempfehlungen für Unternehmen vernachlässigen.

Vor diesem Hintergrund haben wir die einschlägige Fachliteratur zur Rolle des CDOs systematisch analysiert, um darauf aufbauend Handlungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten. Bei drei der in diesem Beitrag analysierten Fragen handelt es sich um zentrale Fragen der CDO-Fachliteratur; vgl. z. B. Drechsler (2020) und Walchshofer und Riedl (2017), die Aufgaben und Rollen, Anforderungen als auch die Abgrenzung zum CIO adressieren. Zudem thematisieren wir auch die Gründe für die Einstellung eines CDOs. Dies ist ein wichtiger Aspekt, da aktuell viele Unternehmen darüber zu entscheiden haben, ob sie eine CDO-Position schaffen sollen, und wenn ja, warum (Singh et al. 2020). Der vorliegende Beitrag behandelt somit die folgenden vier Forschungsfragen:

Der vorliegende Beitrag ist wie folgt aufgebaut: Abschnitt 2 beschreibt die Methode der Literaturanalyse, Abschnitt 3 präsentiert die Ergebnisse, Abschnitt 4 diskutiert die Ergebnisse und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab. Der Beitrag schließt in Abschnitt 5 mit einem Fazit und den Einschränkungen des Erkenntnisanspruchs.

Diese Literaturanalyse basiert auf einem Vorgehensmodell für systematische Literaturanalysen nach vom Brocke et al. (2009). Die Literaturrecherche umfasste empirische CDO-Studien sowie konzeptionelle Beiträge zur CDO-Position. Insbesondere wurden die in den Studien verwendeten Forschungsmethoden sowie die Forschungsergebnisse analysiert. Bei den konzeptionellen Beiträgen wurden die Kernaussagen untersucht. Diese Literaturanalyse ist als neutrale Zusammenfassung relevanter Studien und als konzeptioneller Artikel konzipiert und umfasst eine Journal- und Datenbanksuche. Für die Journalsuche wurden entsprechende Outlets (A+, A, B, C und D) aus den Teilbereichen Wirtschaftsinformatik (WI) und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) des VHB-JOURQUAL3-Rankings (Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 2019) in die Suche einbezogen. Diese Teilbereiche wurden auch in vorherigen konzeptionellen Studien zum CDO als bedeutsam identifiziert (z. B. Buchwald und Lorenz 2020). Diese Journalsuche ergab 145 Treffer (ohne Duplikate). Darüber hinaus wurde in folgenden Datenbanken nach Journalbeiträgen und Konferenzartikeln recherchiert: ACM Digital Library, AIS e‑library (AISeL), EBSCOhost (Business Source Complete), IEEE Xplore, Scopus und Web of Science. Diese Datenbanken wurden ausgewählt, da sie in ihrem jeweiligen Themengebiet fundierte Inhalte für die Bearbeitung der gegenständlichen Forschungsfragen enthalten. Entsprechend der Forschungsfrage lauteten die verwendeten Suchbegriffe „Chief Digital Officer“ und „Chief Digital Officers“². Bei der Datenbanksuche wurden die Publikationstitel und Abstracts durchsucht und es wurden 44 Treffer (ohne Duplikate) identifiziert.

Diese initiale Suche ergab somit in Summe 189 Treffer (letzte Suchanfrage: 10. Februar 2022). Nicht einbezogen wurden Beiträge, die sich nicht direkt mit Inhalten zu den Forschungsfragen befassen (sich z. B. mit Strategien zur digitalen Transformation beschäftigen, n = 137). Außerdem haben wir n = 28 Beträge eliminiert, welche weder als empirische Studien noch als konzeptionelle Artikel klassifiziert werden konnten (n = 8 Literaturanalysen und n = 20 andere Beitragsarten wie Editorials und Research-in-Progress-Artikel). Nach einer eingehenden Analyse haben wir außerdem Seeher et al. (2020) eliminiert, da der Fokus dieses Artikels auf der Sammlung von Key-Performance-Indicators (KPIs) für die CDO-Tätigkeit liegt und somit nicht explizit auf Aufgaben oder Anforderungen an einen CDO eingegangen wird. Die Suche nach weiteren Artikeln anhand des Pools an identifizierten Artikeln (Forward‑/Backward-Search) ergab einen zusätzlichen Treffer. Aus den Treffern konnten final n = 24 relevante Beiträge identifiziert werden. Abb. 1 enthält eine Übersicht über den Suchprozess. Tab. 5, die im Anhang angeführt ist, stellt des Weiteren die identifizierten Artikel anhand von folgenden Kriterien vor: Autor(en) der Studie; Land, in dem die Studie durchgeführt wurde; Methode(n) und Stichprobengröße der Studie. Im nächsten Schritt haben wir die Forschungsergebnisse (bei empirischen Studien) sowie die Kernaussagen (bei konzeptionellen Beträgen) der relevanten Beiträge im Hinblick auf unsere Forschungsfragen analysiert. Bei dieser Analyse wurden durch wiederholtes Lesen Schlüsselwörter und Sätze identifiziert, um daraus die Kernaussagen abzuleiten. Diese wurden dann gruppiert und anhand dieser Gruppierungen wurden Kategorien für jede Forschungsfrage abgeleitet (Webster und Watson 2002). Im nächsten Kapitel diskutieren wir die Ergebnisse unserer Literaturanalyse. Tab. 1, 2 und 3 schaffen darüber hinaus eine Übersicht über die identifizierten Kategorien, Anzahl der Nennungen je Kategorie sowie den korrespondierenden Autoren (Webster und Watson 2002).

Dieser Abschnitt diskutiert die Ergebnisse der Literaturanalyse und leitet Handlungsempfehlungen für die Praxis ab.

Am Beispiel des veränderten Kundenverhaltens (z. B. hin zur Nutzung von Online-Services) wird deutlich, wie wichtig es ist, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle digitalisieren und die digitale Transformation weiter vorantreiben (z. B. Vial 2019; Verhoef et al. 2021). Fitzgerald et al. (2013) halten in diesem Zusammenhang zum Beispiel fest, dass die digitale Transformation auch „[t]he use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models)“ (S. 2) beinhaltet. CDOs sind somit ebenfalls dafür verantwortlich, auf Veränderungen im Kundenverhalten zu reagieren und neue Möglichkeiten durch digitale Innovationen und neue Technologien für Unternehmen nutzbar zu machen (z. B. Horlacher und Hess 2016). Unternehmen, die die Chancen von neuen Technologien nutzen und diese Technologien gut in das Unternehmen und seine Geschäftsmodelle integrieren, haben dabei oft höhere Umsätze als ihre Wettbewerber (z. B.. Fitzgerald et al. 2013). Unternehmen, die jedoch nicht im Zeitalter der Digitalisierung mithalten können – zum Beispiel auch, weil Veränderungen nicht auf einem strategischen Level eingeführt werden (Verhoef et al. 2021) oder weil kein CDO vorhanden ist und der CIO bzw. die IT-Abteilung lediglich mit der IT-Infrastruktur und nicht mit der digitalen Transformation vertraut sind (z. B. Tumbas et al. 2017) – riskieren, dass ihre Geschäftsmodelle scheitern (z. B. Hess et al. 2016; Verhoef et al. 2021). Die Digitalisierung und das dadurch veränderte Kundenverhalten haben somit weitreichende Folgen und eine Herausforderung des CDOs ist mit den Wettbewerbern Schritt zu halten (Horlacher und Hess 2016). Zusammenfassend und basierend auf den Ergebnissen der vorliegenden Literaturanalyse definieren wir somit die folgenden Bedingungen, die die Zweckmäßigkeit einer CDO-Position im Unternehmen begründen: (1) Notwendigkeit der strategischen Führung bei Veränderungen, (2) der CIO bzw. die IT-Abteilung arbeiten nicht bereits an der Digitalisierung und der Implementierung der digitalen Transformation, (3) hoher externer Transformations- und Digitalisierungsdruck, (4) Notwendigkeit zur Optimierung des Marketings und der CX sowie (5) Unternehmenswertverluste durch verpasste digitale Transformation (siehe Tab. 4, Forschungsfrage 1).

Wenn sich ein Unternehmen entschieden hat, eine CDO-Position einzurichten, sollte der CDO – basierend auf den Ergebnissen der vorliegenden Literaturanalyse – mit folgenden Aufgaben betraut werden: (1) Digitalisierung und Implementierung der digitalen Transformation, (2) Programm- und Projekt-Management sowie Produktentwicklung, (3) Identifizierung und Einführung neuer Technologien, (4) Optimierung des Marketings, (5) Änderung der Unternehmenskultur hin zu einer größeren Akzeptanz der Aktivitäten zur digitalen Transformation, (6) Entwicklung der Unternehmens- und Digitalstrategie, (7) Vorantreiben von Veränderungen/Changemanagement, (8) Motivation von Mitarbeitern, (9) Weiterbildung von Mitarbeitern, (10) Innovationsmanagement, (11) Etablieren von internen und externen Netzwerken und Kollaborationen, (12) Optimierung von Prozessen und (13) Fungieren als Fürsprecher für die digitale Transformation durch gezielte Kommunikation (siehe Tab. 4, Forschungsfrage 2). Unternehmen können des Weiteren auch unterschiedliche Schwerpunkt für die CDO-Position festlegen. Beispielhaft kann der CDO als Evangelist (Fürsprecher für das Implementieren und Nutzen von neuen Technologien) sowie als Innovator, welcher neue Technologien identifiziert und einführt, eingestellt werden (z. B. Buchwald und Lorenz 2020). Dieses weite Aufgabenspektrum veranschaulicht auch, dass die unternehmensinterne Weiterentwicklung hin zu einem höheren Digitalisierungsgrad nicht nur in einem Unternehmensbereich wie zum Beispiel der IT-Abteilung angesiedelt ist (z. B. Horlacher und Hess 2016).

Die Umsetzung der digitalen Transformation ist somit oft mit tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen samt der Überarbeitung aktueller Geschäftsmodelle verbunden (z. B. Verhoef et al. 2021). Dies kann anhand des Beispiels des veränderten Kundenverhaltens transparent gemacht werden. Heutzutage stehen dem Unternehmen eine Vielzahl von zusätzlichen Kundeninformationen zur Verfügung, und Unternehmen können diese Daten unter anderem zur Optimierung des Marketings und der CX nutzen (Wedel und Kannan 2016; Lemon und Verhoef 2016; Verhoef et al. 2021). Da die individuelle CX ebenfalls durch viele persönliche und psychologische Faktoren bestimmt wird, gewinnt das Kennen des eigenen Kunden und seiner Wünsche zusätzlich an Bedeutung (z. B. Gentile et al. 2007; Lemon und Verhoef 2016; Hermes und Riedl 2020, 2021a, b). Die integrierte Nutzung der Unternehmensdaten sowohl aus dem Bereich des Marketings als auch aus der IT-Abteilung sind daher essentiell, um die eigenen Geschäftsmodelle anzupassen (z. B. Hirsh et al. 2012; Eckles et al. 2018; Lim et al. 2021). Unternehmen sollten die CDO-Position daher so ausrichten, dass der CDO sowohl als Mittler zwischen dem Unternehmen und den Kunden, aber auch zwischen unterschiedlichen Abteilungen wie der Marketing- und IT-Abteilung agieren kann (z. B. Horlacher und Hess 2016; Berman et al. 2020).

Um dieser anspruchsvollen CDO-Aufgabe gerecht zu werden, sollten Unternehmen daher bei CDO-Kandidaten auf das Vorhandensein von folgenden Anforderungen – basierend auf den Ergebnissen unserer Literaturanalyse – achten: (1) strategisches und geschäftsorientiertes Denken, (2) Sozialkompetenz und Kommunikationsfähigkeiten, (3) Technologie/IT Know-how, (4) Erfahrung im Changemanagement, (5) Kundenorientierung, (6) analytische Fähigkeiten, (7) Erfahrungen in der digitalen Transformation und Digitalisierung, (8) Innovationsstreben, (9) Führungsqualitäten, (10) visionäres Denken, (11) Problemlösungsorientierung und (12) eine inspirierende Ausstrahlung (siehe Tab. 4, Forschungsfrage 3). Unternehmen müssen daher ebenfalls interne Strukturen schaffen, die es dem CDO erlauben, übergreifend zu agieren (Buchwald und Lorenz 2020), Akzeptanz von Veränderungen zu schaffen (z. B. Haffke et al. 2016) und Mitarbeiter und Schlüsselakteure zusammen zubringen (z. B. Horlacher und Hess 2016). Um den eigenen Bedarf nach einem CDO festzustellen und die Position im Unternehmen zu verankern, ist es für Unternehmen jedoch unerlässlich, die Unternehmensziele und strategischen Schwerpunkte festzulegen. Dies hilft ebenfalls beim Formulieren der Aufgaben und den Anforderungen an den jetzige oder zukünftige CDO (Singh et al. 2020; siehe Tab. 2 und 3 und 4).

Walchshofer und Riedl (2017) halten jedoch auch fest, dass es noch unklar ist, wohin sich die CDO-Position entwickeln wird und schlagen daher vor, diese Thematik weiter zu beforschen. Manche Wissenschaftler argumentierten, dass die zukünftige Rolle des CDOs auch vom Aufgabenfeld und der Integration des CDOs im Unternehmen abhängt. So argumentieren Haffke et al. (2016), dass CDOs, welche über den Prozess der digitalen Transformation sowie ihre Risiken und Chance aufklären, eine temporäre Rolle innehaben. Die Wissenschaftler argumentieren aber weiter, dass CDOs, welche die Initiativen zur digitalen Transformation koordinieren und Markttrends analysieren, auch langfristig benötigt werden (Haffke et al. 2016). In diesem Zusammenhang weisen Tumbas et al. (2018) darauf hin, dass, nur wenn der CDO gut im Unternehmen integriert ist und eng mit anderen Unternehmensabteilungen zusammenarbeitet, die CDO-Position auch langfristig bestehen bleiben kann. Des Weiteren könnten CDOs auch längerfristig in andere C‑Level-Positionen – bis hin zum CEO – aufsteigen (z. B. Grossman 2012).

Schließlich können Unternehmen Schwierigkeiten haben, zwischen den Positionen CIO und CDO zu unterscheiden (z. B. Walchshofer und Riedl 2017). Wenn Unternehmen jedoch den CDO als Strategen und den CIO als Verantwortlichen für die IT-Infrastruktur betrachten, wird es möglich, dass beide eng zusammenarbeiten um die digitale Transformation des Unternehmens sicherzustellen (z. B. Haffke et al. 2016). Tumbas et al. (2017) stellen jedoch fest, dass es nicht nötig ist, einen CDO einzustellen, wenn der CIO bereits einen Weg gefunden hat, neben dem Management der IT-Infrastruktur auch aktiv digitale Innovationen voranzutreiben. Zusammenfassend bleibt also festzuhalten, dass die digitale Transformation im Unternehmen eine Schlüsselrolle einnehmen sollte. Wie die damit einhergehenden Veränderungen im Unternehmen implementiert werden, hängt von vielen internen und externen Faktoren ab, die wir unter anderem in diesem Beitrag vorgestellt haben. Tumbas et al. (2017) halten ebenfalls zusammenfassend fest, dass die digitale Transformation im Unternehmen wichtig ist. Wer sich der digitalen Transformation annimmt – entweder bereits existierende Chief Marketing Officer, CIO oder eben der CDO – bleibt jedoch dem Unternehmen überlassen (Tumbas et al. 2017). Wichtig ist jedoch, dass für den jeweiligen zuständigen C‑Level-Manager entsprechende KPIs festgelegt werden, um eine Priorisierung von Projekten zur digitalen Transformation sicherzustellen (z. B. Seeher et al. 2020; siehe Tab. 4, Forschungsfrage 4).

Die Einschränkungen des Erkenntnisanspruchs dieser Literaturanalyse sind hauptsächlich auf den Literatursuch- und Kategorisierungsprozess zurückzuführen. Bewusst wurden nur Beiträge in die Analyse miteinbezogen, die sich als Hauptthema mit der Rolle des CDOs beschäftigen. Basierend darauf wurden auch die Suchwörter und die durchsuchten Quellen festgelegt. Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass relevante Beiträge mit anderen Suchwörtern oder in anderen Quellen gefunden worden wären. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass ein oder wenige nicht identifizierte Beiträge die Kernergebnisse des vorliegenden Beitrags verändern würden. Darüber hinaus impliziert die wiederholte Nennung derselben Kategorie in unterschiedlichen Beiträgen nicht zwingend die Wichtigkeit dieser Kategorie.

Ein CDO ist für die digitale Transformation im Unternehmen zuständig und – so wie die digitale Transformation – wird auch diese Rolle von vielen Faktoren beeinflusst (z. B. neuen Technologien, digitale Wettbewerber und ein sich ständig änderndes Kundenverhalten, Verhoef et al. 2021). Damit Unternehmen die CDO-Position optimal ein- und ausrichten können, wurden im Beitrag 24 Artikel analysiert, um die wesentlichen Erkenntnisse zusammenzufassen. Die Tab. 1 und 2 und 3 geben Aufschluss darüber, mit welcher Häufigkeit (i) Gründe für die Schaffung einer CDO-Position, (ii) Aufgaben eines CDO und (iii) Anforderungen an einen CDO in der Fachliteratur benannt werden. Der am meisten genannte Grund für Unternehmen, einen CDO einzustellen, ist dabei die strategische Führung bei Veränderungen. Die meistgenannte Aufgabe des CDOs ist die Digitalisierung und das Implementieren der digitalen Transformation. Damit einhergehend war die meistgenannte Anforderung an den CDO das strategische und geschäftsorientierte Denken. Neben den bisher genannten Bereichen, die sich ausschließlich auf die Rolle eines CDO beziehen, wurde auch die Abgrenzung zwischen CDO und CIO diskutiert. Basierend auf den Erkenntnissen wurden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet (siehe Tab. 4). Somit kann diese Arbeit als Informationsquelle rund um den Einsatz und die Ausrichtung der CDO-Rolle dienen. Unternehmen können auf der Basis des aktuellen Forschungsstands individuell ableiten, ob das Einrichten einer CDO-Position zweckmäßig ist, welche Aufgaben der CDO übernehmen sollte, welche Anforderungen der CDO erfüllen sollte und wie diese neu-geschaffene Position – auch unter Berücksichtigung eines existierenden CIO – im Unternehmen ausgerichtet werden könnte.