Sind Sie Manager oder Leader?

Führungskräfte tappen häufig in eine klassische Falle: Sie sind nicht Leader, sondern Manager. Denn Prozesse und Abläufe zu organisieren, ist sehr viel leichter und vertrauter als Teams und somit Menschen zu steuern. Doch was macht einen echten Leader aus? 

Die Frage, was einen Manager von einem Leader unterscheidet, ist seit Längerem ein Thema, das unterschiedliche Disziplinen der Forschung auf den Plan gerufen hat. Seit einigen Jahren wetteifern Psychologen, Betriebswissenschaftler oder etwa Soziologen in Studien um eine genaue Definition und Unterscheidung. Eine mögliche Begriffsbestimmung und -abgrenzung referiert Springer-Autor Rosalba Badillo Vega in einem Buchkapitel über "Leadership". Demnach halten Manager das Gleichgewicht des Betriebes aufrecht, während Leader (Führungskräfte) "neue Ansätze schaffen und neue Optionen ausloten", lautet ein möglicher Ansatz. "Leaders create and change cultures, while managers and administrators live within them", formuliert die Wissenschaft. (Seit 11)

Manager versus Leader

Der Wille zur Veränderung von Organisationen und die Fähigkeit, diese zu vermitteln und durchzusetzen, werden also als ein Kern von Leadership definiert. Manager steuern Prozesse handfest, pragmatisch und "legen den Fokus auf das operative Handeln", schreibt Führungskräftecoach Martina Aron-Weidlich in ihrem Buch "Essenz der Führung". Ein echter Leader bereite dagegen eine Organisation und die darin agierenden Menschen darauf vor, mit Veränderungen gut umgehen zu können und unterstütze bei Schwierigkeiten. Er denkt also im Sinne des Changes und darin handelnder Mitarbeiter ein Stück weiter. Aron-Weidlich macht Führungskräften, die vor dieser Frage stehen, durchaus Mut, sich dem Dilemma zu stellen, denn: Je nach Situation und Kontext oder der geforderten Aufgabe könne genau die eine dieser beiden Rollen richtig sein.

Zu den Aufgaben in typischen Managerrollen gehört beispielsweise:

• die Durchsetzung von Vorgaben,
• der Erhalt von Strukturen,
• die Einhaltung kurzfristiger Ziele sowie
• die Verwaltung von Strukturen und Vorgaben.

Leaderrollen sind dagegen geprägt von Aufgaben wie

• der Entwicklung und Gestaltung von Menschen und Abläufen,
• der Untersuchung von Rahmenparametern und der Einbindung der notwendigen personellen Ressourcen,
• der Suche nach Perspektiven mit mittelfristigem Erfolg,
• weitreichendem unternehmerischen Denken und Handeln.

Und jetzt auch noch Digital Leadership

Aber damit ist die Liste der Anforderungen an Führungskräfte bei der Frage Leader oder Manager noch nicht zu Ende. Längst fordert die Führungsliteratur Digital Leadership und definiert neue Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der Arbeitswelt 4.0. Bernd Eggers und Sebastian Hollmann kommen in dem Buchkapitel zu dem Ergebnis, Digital Leadership als netzwerkbasierten, agilen und skalierbaren Führungsansatz zu verstehen. (Seite 66) Die Springer-Autoren sind überzeugt davon, das ein digitales Unternehmen von morgen nicht mit den Leadership-Konzepten von gestern entwickelt werden kann. Charakteristisch für die Führung im digitalen Zeitalter ist Eggers und Hollmann zufolge die "zeitliche und örtliche Unabhängigkeit sowie die Vernetzung der Mitarbeiter".

Fokus-Aufgaben des Digital Leader	Erforderliche Kompetenzen
Big Picture vermitteln statt Micromanagement Balance der unterschiedlichen Betriebssysteme Führung virtueller und heterogener Teams  Arbeit und Lernen in Netzwerken fördern Empowerment durch konsequente Delegation, Feedback und Coaching	Agile Führung und Ambidextrie Methodische Kompetenz bei agilen Ansätzen (Scrum, Design Thinking) Vernetzung, Entwicklung und Coaching von Mitarbeitern und Teams Vertrauen und loslassen können Distance Leadership und virtuelle Kommunikation; digitale Medienkompetenz