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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Managing the Beast

verfasst von : Michael Frahm, Hamid Rahebi

Erschienen in: Management von Groß- und Megaprojekten im Bauwesen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Nachstehendes Kapitel gibt eine Einführung in die Thematik der Groß- und Megaprojekte wieder. Es wird die Frage geklärt, wann es sich bei Projekten um Groß- und Megaprojekte handelt. Da es sich dabei um komplexe Systeme handelt, erfolgt eine Einführung in das ganzheitliche Denken (System Thinking) zur Behandlung komplexer Fragestellungen. Im Weiteren wird mit dem Diamond Approach ein wirksamer Ansatz zur Klassifikation vorgestellt. Abschließend wird darauf eingegangen, warum Groß- und Megaprojekte so schwer zu managen sind, und warum wir sie dennoch brauchen.

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Fußnoten
1
Etymologisch kann auf die lat. Hand (manus) bzw. das Handanlegen (manu agere) Bezug genommen werden. Es gibt hierzu weitere Auslegungen.
 
2
Wissensarbeiter handeln selbstständig und organisieren sich selbst. Sie sind weniger austauschbare Arbeitskräfte als vielmehr lebendiges Kapital einer Organisation.
 
3
Zurückzuführen auf Frederick Taylor (1856–1915), welcher als Begründer der Arbeitswissenschaften gilt. Ansatz ist, dass der Arbeitsvorgang in kleinste Einheiten unterteilt wird und auf minimale geistige Anforderungen ausgerichtet ist. Die Arbeiten werden vorgegeben und die Umsetzung wird überwacht. Der Mensch wird hierbei nur als Produktionsfaktor gesehen.
 
4
Die Autoren (Flyvbjerg, Bruzelius und Rothengatter) des Buches „Megaprojects and Risk“ (2003) äußern sich im Zusammenhang mit Groß- und Megaprojekten wie folgt: „A new animal: Wherever we go in the world, we are confronted with a new political and physical animal: the multibillion-dollar mega infrastructure project.“
 
5
Etymologisch bezeichnet ein Mega- (groß, riesig, mächtig) -projekt (protectum – nach vorne geworfen) etwas Mächtiges, das in der Zukunft liegt. Megaprojekte werden auch Majorprogramme oder Großprojekte genannt.
 
6
Beim Big Dig („Das große Graben“) handelt es sich um ein städtebauliches Megaprojekt in Boston, mit dem die Stadtautobahn (John F. Fitzgerald Expressway) in einen Tunnel verlegt wurde. Bauzeit: 1991–2007, Kosten: (Beginn 1985) 2,8 Mrd. US$, (Ende 2006) 14,8 Mrd. US$.
 
7
Wichtige Elemente zur Durchführung eines Programmes stellen die normative, strategische und operative Ausrichtung und Regelung der Organisation in Richtung des Gesamtzieles dar. Die Übergänge des Programmmanagements zum Projektmanagement oder zum Großprojektmanagement sind nicht klar abzugrenzen und hängen häufig von der Festlegung der Auftraggeberorganisation ab.
 
8
Zur Einstufung und teilweise auch zur Messung der Komplexität im Projektmanagement liefern Patzak und Rattay (2009) als auch die IPMA (2016) einen entsprechenden Ansatz. Spezifisch für das Bauprojektmanagement wurden entsprechende Ansätze von Lechner (2015) und von Hoffmann (2017) erstellt.
 
9
1.) Neuheit: Derivative (bekannt), Platform (nachvollziehbar, aber unbekannt), Breakthrough (etwas total Neues). 2.) Technologie: Low Tech (bekannt), Medium Tech (viel Bekanntes, wenig Unbekanntes), High Tech (viel Unbekanntes), Super High Tech (Methoden gibt es noch nicht). 3.) Komplexität: Assembly (Zusammenfügen von fertigen Teilergebnissen), System (Zusammenfügen von unabhängigen unfertigen Komponenten), Array (ein System von Systemen). 4.) Zeitdruck: Regular (trotz Terminen gibt es keinen echten Zeitdruck), Fast Competitive (Wettbewerbsvorteile müssen gesichert werden), Time Critical (Einhaltung von Zeitfenstern ist wichtig für den Projekterfolg), Blitz (z. B. eine Hilfsaktion nach einer Naturkatastrophe).
 
10
Das Unternehmen Oxford Global Projects verfügt über eine Datenbasis (Stand 2019) von 11.123 Projekten mit einem Projektvolumen von 3 Trillionen US$. Die amerikanische Trillion entspricht der deutschen Billion. Die Billion steht für die Zahl 1000 Milliarden oder 1.000.000.000.000 = 1012.
 
11
Siehe auch Planungsfehlschluss (Planning Fallacy) von Daniel Kahnemann und Amos Tversky, welcher die Tendenz von Menschen und Organisationen beschreibt, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen. 2003 wurde die Theorie von Kahnemann dahin gehend erweitert, dass zusätzlich zu der Zeit auch Kosten und Risiken unterschätzt werden und der Nutzen überschätzt wird. Siehe auch das selbstreferenzielle Gesetz des Physikers Douglas Hofstädter: „It always takes longer than you expect, even when you take into account Hofstädter’s law.“
 
12
Dies deckt sich mit Flyvbjergs Feststellung des Megaprojekt-Paradox, wonach es für diese Projekte noch nie mehr Bedarf gab, aber die Performance noch nie schlechter war.
 
13
Merrows Datenbasis umfasste 2011 318 Projekte, maßgeblich aus dem industriellen Umfeld (Förderung von Öl, Gas, Petroleum, Mineralstoffen). 65 % der von ihm ausgewerteten Projekte haben eine extrem schlechte Performance, 35 % eine gute. Projekte mit einer mittelmäßigen bzw. normalen Performance konnte er nicht analysieren.
 
14
Auch „magisches Dreieck“ genannt, bezeichnet im klassischen (Projekt-)Management die maßgeblichen Performancekriterien Kosten, Termine und Qualität und deren direkte Abhängigkeit voneinander.
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Managing the Beast
verfasst von
Michael Frahm
Hamid Rahebi
Copyright-Jahr
2021
Buch
Management von Groß- und Megaprojekten im Bauwesen

Print ISBN: 978-3-658-30982-4

Electronic ISBN: 978-3-658-30983-1

Copyright-Jahr: 2021

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-30983-1_1