Müssen agile Transformationen scheitern?

Validiertes Lernen als Merkmal einer erfolgreichen Agilisierung

verfasst von: Simon Stuhde, Georg Panagos

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten

Über dieses Buch

Dieses Fachbuch beschäftigt sich mit dem Erfolg und vor allem Misserfolg agiler Transformationen in Unternehmen. „Agil“ ist schon lange kein Attribut mehr, welches exklusiv auf die Softwareentwicklung anzuwenden ist. Agilität ist gekommen, um zu bleiben und verändert gerade ganze Organisationen. Die Erkenntnis über ihren geschäftlichen Wert und die Notwendigkeit, sich zu verändern, ist vielerorts vorhanden. Allerdings ist Agilität auf Teamebene noch immer der verbreitetste Reifegrad. Hier stößt die Agilisierung mit dem Kopf an die Decke. Agile Einheiten verzweifeln am hierarchisch-tayloristischen Setup um sie herum. Daher braucht es einen ganzheitlichen Change, um zur agilen Organisation zu werden und damit die Fähigkeit “Business Agility” zu erwerben.

Viele Transformationen stecken fest, drohen zu scheitern oder sind bereits beim nächsten Versuch. Bei Veränderungen generell, aber besonders wenn sie den Charakter eines fundamentalen Wandels haben, besteht das Risiko, dass sich Verhaltensweisen nicht nachhaltig ändern, erzielte Teilerfolge rückabgewickelt werden und die Transformation scheitert. Dieses Buch trägt Erkenntnisse von Erfahrungsträgern, Experten und Wissenschaftlern über agile Transformationen zusammen. Dabei gehen die Autoren möglichen Ursachen für das Scheitern agiler Transformationen auf den Grund und betrachten ausgereifte Herangehensweisen des Change-Managements für organisationale Transformationen.

Der Inhalt

Scheitern in IT, Wirtschaft und im Leben. Normal, Ausnahme oder sogar unumgänglich?Agile, Agilität und Transformationen. Aufräumen im Buzzword-DschungelDie agile Organisation als Olymp der Organisationsentwicklung? Warum Unternehmen von der Raupe zum Schmetterling werden wollenTransformation nach Plan? Gibt es „best practices“, um sich als Unternehmen zu agilisieren?Nachgefragt: Welche Erfahrungen haben agile Praktiker mit dem Scheitern agiler Transformationen gemacht?Lange Hebel für kurze Transformationen: Über agile Führungskräfteteams und „inspect and adapt“ für Change-Management

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung: Das Scheitern und die Agile Transformation

Zusammenfassung

Im einleitenden Kapitel erläutern wir wesentliche Hintergründe zum Buchthema und seiner Daseinsberechtigung. Von verschiedenen Varianten des Scheiterns in der Wirtschaft, die häufig auf große Transformationsunterfangen folgen, erfahren wir eingangs etwas über das Wesen des Scheiterns, bevor wir uns im zweiten Kapitelabschnitt ausführlich dem Untersuchungsgegenstand der organisationalen Transformation und dem Themenkomplex Agilität widmen. Dabei werden wesentliche, für das grundsätzliche Verständnis erforderliche Begriffe erläutert. Unter anderem: Was versteht man unter Scheitern, Transformationen, Agilität, agilen Organisationen und natürlich der Agilen Transformation.

Im weiteren Verlauf des Buches werden kapitelweise folgende Inhalte behandelt:

Kap. 2: Was motiviert zu einer Agilen Transformation, was macht eine agile Organisation aus und was ist ihr aktuell meist vorherrschendes, traditionelles Pendant?
Kap. 3: Detailbetrachtung bewährter Methoden und Vorgehensweisen für (Agile) Transformationen, Rahmenwerke zur Skalierung von Agilität in Organisationen sowie Hinweise auf die wesentlichen zu betrachtenden Punkte.
Kap. 4: Vorstellung von Ergebnissen einer eigenen Studie zur Akzeptanz und Erfahrungen mit der Agilen Transformation bei Vertretern der Wirtschaft und IT. Ableitung von Implikationen zum Scheitern in Agilen Transformationen.
Kap. 5: Ausgehend von vorgelagerten Buchinhalten folgt die Bearbeitung zweier Erfolgshebel der organisationalen Agilisierung sowie praxisnahe Tipps und Vorgehensweisen, um die eigene Reise zu mehr Agilität zu fördern.

Simon Stuhde, Georg Panagos

2. Warum das Wagnis eingehen? Das Ideal der agilen Organisation

Zusammenfassung

Dieses zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wieso Unternehmen in großem Umfang agil werden wollen und was ihre Ziele dabei sind. Anschließend werden Charakteristika der agilen Organisation genauer untersucht. Zu Beginn werfen wir einen Blick auf die Entwicklung der Unternehmensumwelt, die Agilität als neuartige Denk- und Arbeitsweise überhaupt erst hervorgerufen hat. Folgenden Fragestellungen gehen wir in diesem Kapitel nach:

Was treibt Organisationen dazu, agil(er) werden zu wollen (exogene und endogene Motivation)? (exogen: etwas, das seinen Ursprung außen hat; endogen: etwas, das seinen Ursprung innen hat.)
Warum fällt es vielen Unternehmen, schwer, im Zeitalter der Digitalisierung mitzuhalten?
Was charakterisiert die agile Organisation?

„Unternehmen jeder Größe kämpfen darum, für ihre Kunden und für die Gesellschaft relevant zu bleiben. Die Kunden sind besser informiert und ihre Erwartungen steigen ständig. Die Mitarbeiter verlangen mehr Transparenz, Eigenverantwortung und Sinn in ihrer Arbeit. Nur leistungsstarke, anpassungsfähige und agile Unternehmen werden in diesem unberechenbaren Markt erfolgreich sein.“ (Business Agility Institute, 2020, S. 6)

„Angesichts des zunehmenden Drucks, innovative Wege zu finden, um in den sich schnell verändernden Umgebungen von heute wettbewerbsfähig zu bleiben, ist Agilität nicht mehr nur wünschenswert, sondern unverzichtbar geworden.“ (Aghina et al., 2020, S. 12)

Simon Stuhde, Georg Panagos

3. Modelle für Transformation und Agilisierung von Organisationen

Zusammenfassung

In diesem Kapitel behandeln wir die Frage, ob es überhaupt etablierte und erprobte Modelle gibt, die universal einsetzbar sind, oder eine Art Roadmap für die Agile Transformation sein können. Da viele agile Initiativen klein auf Teamebene beginnen, stellt sich die Frage der Skalierung und ob eine agile Skalierung auch ein Modell für die Transformation sein kann. Dieses Spannungsfeld bearbeiten wir ebenfalls in diesem Kapitel und stellen dafür zwei bekannte Skalierungsmodelle vor. Im Folgenden betrachten wir das Changemanagement und diskutieren die generelle Relevanz von organisationalem Changemanagement für die Agile Transformation. Zudem stellen wir folgende bekannte und weniger bekannte Modelle des Changemanagements für organisationale Transformationen vor: Kotters 8-Steps/Leading-Change-Modell, Dennings zehn stufige Transformation Journey, Bridges Change Transition Model sowie das Path to Agility Transformations-Rahmenwerk.

Simon Stuhde, Georg Panagos

4. Untersuchung: (Miss-)Erfolgsfaktoren bei Agilen Transformationen in der Praxis

Zusammenfassung

Aufgrund der Novität von ganzheitlichen Agilen Transformationen liegt eine Knappheit wissenschaftlicher Veröffentlichungen zum Themenkomplex der agilen Transformation vor. Studien über gescheiterte Agile Transformationen oder deren Gründe sind besonders schwer auszumachen, denn ein tatsächliches Scheitern kann durch die vielen laufenden oder wieder aufgenommenen Transformationsversuche nur schwerlich objektiv festgestellt werden. Auch wenn sich die Datenlage stetig verbessert, sind wir auf den pragmatischen Grundsatz „don’t ask the thinkers, ask the doers“ ausgewichen und haben uns mithilfe einer Umfrage von Agile Coaches, Scrum Mastern und Beratern subjektives Erfahrungswissen eingeholt. Evan Campbell schrieb in einem Blogartikel treffend, dass jeder Agile Coach schon scheiternde Transformationen miterlebt habe (2020). Die Umfrage richtete sich daher gezielt an jene Praktiker, die Agile Transformationen aktiv mitgestalten. Dieses Kapitel stellt die durchgeführte Umfrage kurz vor und erläutert ihre Ergebnisse ausführlich.

Simon Stuhde, Georg Panagos

5. Wie Führungskräfte und „Beweger“ die Agile Transformation zum Erfolg führen können

Zusammenfassung

Ausgehend von den bisherigen Buchinhalten stellen wir in diesem Kapitel konkrete Maßnahmen vor, um den größten Hindernissen auf dem Weg zur agilen Organisation zu begegnen. Dabei setzen wir den Schwerpunkt zum einen auf agile Führungskräfteteams als Vorbilder und Sponsoren der Transformation und betrachten, welche Schwerpunkte eine agile Führung setzen kann, um den Wandel zu fördern. Zum anderen widmen wir uns im zweiten Schwerpunkt einer modernen Form des Changemanagements, die den komplexen Anforderungen der Agilen Transformation entgegenkommen kann: Lean Change Management (LCM). Zuvor bewerten wir die traditionelle Art und Weise, Change zu managen und leiten daraus die Erfolgsaussichten des traditionellen Changemanagements für die Agile Transformation ab. In diesem Unterkapitel schauen wir auch auf agile Hilfsmittel und Techniken, die einen agilen Change unterstützen und die auch Sie in einer Vielzahl von Situationen zum Einsatz bringen können.

Simon Stuhde, Georg Panagos

Backmatter

Titel: Müssen agile Transformationen scheitern?
verfasst von: Simon Stuhde
Georg Panagos
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-662-65982-3
Print ISBN: 978-3-662-65981-6
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-65982-3

Springer Professional

Über dieses Buch

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung: Das Scheitern und die Agile Transformation

2. Warum das Wagnis eingehen? Das Ideal der agilen Organisation

3. Modelle für Transformation und Agilisierung von Organisationen

4. Untersuchung: (Miss-)Erfolgsfaktoren bei Agilen Transformationen in der Praxis

5. Wie Führungskräfte und „Beweger“ die Agile Transformation zum Erfolg führen können

Backmatter

Premium Partner