Multi-Channel-Marketing

Das Multi-Channel-Marketing hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Nur wenige Unternehmen bieten ihr Leistungsangebot über lediglich einen Marketingkanal an. Zunehmend werden Produkte oder Dienstleistungen durch den gleichzeitigen Einsatz mehrerer Kanäle vertrieben. Hierbei greifen Unternehmen sowohl auf traditionelle als auch auf innovative neue Kanäle zurück.

Teil II behandelt Grundlagen zum komplexen Themenfeld des Multi-Channel-Marketings. Hier werden zunächst Begriffsabgrenzungen erarbeitet und die grundlegenden Terminologien des Multi-Channel-Marketings definiert. Darüber hinaus werden die Rahmenbedingungen vorgestellt und ein Verständnis für die Beziehungen zwischen den Beteiligten in einem Mehrkanalsystem entwickelt. Anschließend wird das übergeordnete Zielsystem und die spezifischen Anforderungen an das Multi-Channel-Marketing erläutert, bevor mit einem umfangreichen Überblick zu relevanten Theorien im Multi-Channel-Marketing-Kontext abgeschlossen wird. Abb. 2.1 stellt die Struktur des Teils II dar.

Im Marketingschrifttum existiert im Zusammenhang mit dem Multi-Channel-Marketing eine Vielzahl von Begriffen und Definitionen, wie beispielsweise Multi-Channel-Distribution, Multi-Channel-Retailing oder Mehrkanalvertrieb. Da ihre Bedeutungen zum Teil erheblich voneinander abweichen, ist es das primäre Ziel dieses Kapitels, die einzelnen im Schrifttum vorhandenen Definitionen voneinander abzugrenzen und Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten.

Hersteller haben ein Interesse daran, dass ihre Produkte kosten- und zeiteffizient an die Endkunden abgesetzt werden. Dies kann auf unterschiedlichen Wegen über unterschiedliche Kanäle geschehen. Diese Kanäle lassen sich als eine vertikale Struktur veranschaulichen, deren Formen und Spezifika im folgenden Abschn. 4.1 betrachtet werden.

Sowohl bei strategischen als auch bei operativen Entscheidungen ist es für das Management eines Mehrkanalsystems wichtig, externe Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Die Besonderheit des Multi-Channel-Marketings liegt darin, Umwelteinflüsse nicht ausschließlich aus dem Blickwinkel eines einzelnen Unternehmens zu beurteilen, sondern vielmehr alle Mitglieder eines Marketingkanals in die Analyse der Auswirkungen von Umweltveränderungen einzubeziehen.

Die Formulierung von Zielen ist für ein Unternehmen von hoher Bedeutung, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen in die vom Management gewünschte Richtung bewegt. Das Zielsystem eines Unternehmens bezieht sich auf verschiedene Unternehmensebenen. So gibt es neben den Zielen auf Gesamtunternehmensebene auch Ziele, die sich nur auf einzelne Funktionsbereiche beziehen. Auch die Ziele im Multi-Channel-Marketing sind in diese Zielhierarchie integriert.

In den Wirtschaftswissenschaften hat sich in den vergangenen Jahrzehnten eine große Anzahl von Theorieansätzen etabliert. Sie unterscheiden sich bezüglich ihrer Erkenntnisziele, Prämissen und Aussagensysteme, so dass sie grundsätzlich geeignet sind, Lösungsansätze für unterschiedliche Problemstellungen des Multi-Channel-Marketings zu liefern. Zur theoretischen Fundierung werden wesentliche Aspekte einiger dieser Theorien sowie deren Bezugspunkte zum Multi-Channel-Marketing vorgestellt. Relevant für das Multi-Channel-Marketing sind hierbei unter anderem der entscheidungsorientierte Ansatz, der systemtheoretische Ansatz, der verhaltenswissenschaftlicher Ansatz, der Ansatz der neuen Institutionenökonomik sowie der ressourcentheoretische Ansatz. Abb. 7.1 stellt die Struktur des Kapitels dar.

Innerhalb der verschiedenen Phasen des Multi-Channel-Marketing-Prozesses bestehen starke Interdependenzen zwischen den jeweiligen Aufgaben und der zugrunde liegenden Informationsbasis. Beispielhaft seien die Zielgruppensegmentierung erwähnt, die nur auf der Grundlage einer umfangreichen Datenbasis durchgeführt werden kann, sowie die Kampagnenplanung, die ebenfalls auf vorhandene oder extern beschaffte Zielgruppeninformationen zurückgreift. Auch im Rahmen der Planung der Multi-Channel-Marketing-Instrumente finden die Informationen über die einzelnen Kunden intensive Verwendung und sind als conditio sine qua non für den erfolgreichen Instrumenteneinsatz zu verstehen. Neue technologische Möglichkeiten versetzen Unternehmen in die Lage zusätzliche Daten zu generieren und bieten ein nie dagewesenes Potenzial der Datenauswertung und Prognose.

Zielsetzung des Managements der Informationsressourcen ist die Feststellung der Informationsnachfrage, die Ermittlung des Informationsangebots und schließlich die Entscheidung über die Informationsverwendung. An dieser Untergliederung orientiert sich auch der nachfolgende Abschnitt. Dabei wird im Rahmen der Informationsnachfrage speziell auf die Bedarfsanalyse, beim Informationsangebot auf die Informationsgewinnung und mögliche Informationsquellen sowie schließlich bei der Informationsverwendung auf die Datenaktualität und Datenqualifizierung eingegangen.

Die Entwicklungen im Bereich der modernen IuK-Technologien haben die bestehenden ökonomischen Prozesse grundlegend verändert. Insbesondere die Aspekte der Vernetzung sowie der globalen Kommunikation sind ein fester Bestandteil hinsichtlich wirtschaftlichen Handelns in der heutigen Zeit. Die elektronisch gestützte Abwicklung von Transaktionen hat vor diesem Hintergrund erheblich an Bedeutung gewonnen.

Die zunehmende Durchdringung sämtlicher Wirtschafts- und Lebensbereiche mit modernen IuK-Technologien rückt in Anbetracht der wachsenden Vernetzung und Komplexität der damit verbundenen Systeme und Daten auch das Thema Sicherheit verstärkt in den Mittelpunkt. Potenzielle Sicherheitsbedrohungen betreffen dabei zunehmend auch wirtschaftlich und gesellschaftlich kritische Infrastrukturen und rücken gleichzeitig immer näher an den Menschen selbst und dessen Privatsphäre heran.

Digitale Unternehmungen wurden in den vergangenen zwei Dekaden vor allem durch informationstechnologische Innovationen geprägt. Invention verstanden als die eigentliche Erfindung und Innovation als erfolgreiche Marktdurchsetzung der Invention stehen hier wie in kaum einem anderen Bereich unserer Wirtschaft im Mittelpunkt. Das sogenannte Internet of Things (IoT) ist dabei eine der grundlegendsten innovationsbasierten Entwicklungen der letzten Jahre.

Artificial Intelligence (AI) gilt als neue Schlüsseltechnologie des 21. Jahrhunderts und hält aufgrund ihres herausragenden Innovations- und Chancenpotenzials zunehmend Einzug ins Multi-Channel-Marketing. Als Querschnittstechnologie durchdringt AI sämtliche Branchen und Bereiche und wird die damit verbundenen Strukturen und Prozesse erheblich und nachhaltig verändern. In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Artificial Intelligence vorgestellt. Dabei werden zunächst die AI-Entwicklungsstufen beschrieben. Weiterführend wird maschinelles Lernen erläutert. Abschließend wird das Artificial Intelligence Framework adressiert (vgl. Abb. 13.1).

In Teil IV wird der Prozess des strategischen Multi-Channel-Marketings dargestellt. Der Prozess gliedert sich in vier Bereiche, die aufeinander aufbauend den gesamten Verlauf einer idealtypischen Entwicklung von Mehrkanalstrategien und -systemen aufzeigen. Kap. 14, 15 und 16 orientieren sich überwiegend an der allgemeinen Vorgehensweise des Planungsprozesses für das strategische Marketing im Unternehmen. Als Ergebnisse resultieren die strategische Ausgangslage der Unternehmung, Marktsegmentierungen sowie die Strategiedefinition im Mehrkanalsystem. Das fünfte Kapitel setzt direkt an der Strategiedefinition an und beinhaltet spezielle Planungsstufen für das Design des Mehrkanalsystems. Abb. 14.1 illustriert, wie sich der übergeordnete Planungsprozess zum Designprozess des Multi-Channel-Marketing-Systems verdichtet.

Um eine unternehmensindividuelle Multi-Channel-Marketing-Strategie abzuleiten, bedarf es zunächst einer systematischen Analyse der strategischen Unternehmenssituation. Diese kann durch eine Reihe verschiedener interner und externer Faktoren dargestellt werden. Hierbei finden in Abschn. 15.1 die im Rahmen des Multi-Channel-Marketings relevanten externen Einflussfaktoren sowie in Abschn. 15.2 die unternehmensinternen Faktoren eine angemessene Berücksichtigung.

Im Rahmen der Marktbearbeitung im Multi-Channel-Marketing ist es sinnvoll, den Gesamtmarkt anhand spezieller Kriterien in verschiedene Zielgruppen einzuteilen beziehungsweise zu segmentieren. Dies bildet die Voraussetzung für die optimale Auswahl der Kanäle des Mehrkanalsystems. Unter Segmentierung versteht man in diesem Zusammenhang die Aufteilung eines Gesamtmarkts hinsichtlich der Marktreaktion in intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente).

Das Management muss im Rahmen des Multi-Channel-Marketings eine Entscheidung darüber treffen, auf welche Art und Weise es den Markt bearbeiten will und welche Strategien gegenüber dem Wettbewerb und den Abnehmern angewandt werden sollen. Damit wird direkt an der Marktsegmentierung angesetzt, da in Bezug auf die Marktbearbeitung vor allem Entscheidungen getroffen werden, die die Anzahl der abzudeckenden Marktsegmente, die Art der Segmentbearbeitung und die Interdependenzen zwischen den Marketingkanälen berücksichtigen. Durch die Festlegung dieser Strategien wird der Grundstein für den Designprozess des Mehrkanalsystems gelegt.

Nachdem die strategische Ausgangslage eines Unternehmens bestimmt sowie die Strategie im Mehrkanalsystem definiert worden sind, kommt es in einem nächsten Schritt zur Umsetzung dieser strategischen Vorüberlegungen. Der Prozess der konkreten Ausgestaltung des Mehrkanalsystems wird auch als Designprozess bezeichnet und umfasst dabei sämtliche Entscheidungen, die die Entwicklung neuer Marketingkanäle und die Modifikation bereits existierender Kanäle innerhalb eines Mehrkanalsystems umfassen.

Aufbauend auf den Überlegungen zum strategischen Marketing im Teil IV wird nachfolgend das operative Marketing in Mehrkanalsystemen erläutert. Dabei werden die klassischen Marketing-Instrumente (4 P), Kontrahie-rungs-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik (Price, Product, Promotion, Place) dargestellt, wobei eine Einführung in die jeweiligen Marketingaktivitäten gegeben wird. Auf diesen Grundlagen aufbauend werden anschließend die unterschiedlichen Handlungsfelder innerhalb der Marketingbereiche, im vertikalen Marketing und anschließend im Multi-Channel-Marketing betrachtet. Teil V schließt mit einem Praxisbeispiel der Otto Group ab. Die Struktur des Teils V ist in Abb. 19.1 im Überblick wiedergegeben.

Im Rahmen des Multi-Channel-Marketings spielt die Kontrahierungspolitik, also die Preis- und Konditionenpolitik, eine wichtige Rolle. Zum einen wirken preis- und konditionenpolitische Entscheidungen sowohl auf die Mengen- als auch auf die Wertkomponente des Umsatzes ein und haben dadurch einen doppelten Einfluss auf die Erreichung der obersten Marketing- und Unternehmensziele.

Die von Unternehmen am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen sind die Ausgangsbasis für die Geschäftsbeziehungen mit Absatzmittlern und Endkunden. Dementsprechend bedeutend sind produktpolitische Maßnahmen auch für das Multi-Channel-Marketing. Dieses Kapitel beschreibt die Besonderheiten der Produktpolitik im Kontext des Multi-Channel-Marketings. Dazu werden in Abschn. 21.1 zunächst die Grundlagen der Produktpolitik dargestellt. Anschließend wird in 21.2 die Produktpolitik im vertikalen Marketing und abschließend in 21.3 im Multi-Channel-Marketing erläutert. Abb. 21.1 gibt einen Überblick über die Struktur des Kapitels.

Die Kommunikationspolitik spielt im Rahmen des Multi-Channel-Marketings zwei entscheidende Rollen. Einerseits ist es ihre Rolle, die Absatzmittler von den Produkten des Herstellers zu überzeugen, damit sie diese in ihr Sortiment aufnehmen und entsprechend am Point of Sale vermarkten. Andererseits übernimmt sie, wie auch im herkömmlichen Marketing, die entscheidende endkundenorientierte Rolle zur Stimulierung der Nachfrage.

Die Distributionspolitik spielt im Rahmen des Multi-Channel-Marketings eine wichtige Rolle. Insbesondere vor dem Hintergrund schwindender Differenzierungspotenziale in Bezug auf die Qualität eines Produkts, hat die Distributionspolitik eines Unternehmens einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und folglich auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Ziel dieses Kapitels ist es, die Besonderheiten der Distributionspolitik im Multi-Channel-Marketing darzustellen. Nach einer Einführung in die Grundlagen der Distributionspolitik in Abschn. 23.1 wird in Abschn. 23.2 die Distributionspolitik im vertikalen Marketing und abschließend in Abschn. 23.3 im Multi-Channel-Marketing erläutert. In Abb. 23.1 sind die Inhalte und die Struktur des Kapitels dargestellt.

Basierend auf den vorangegangenen Darstellungen zum operativen Multi-Channel-Marketing soll das Praxisbeispiel der Otto Group die wesentlichen Aspekte noch einmal verdeutlichen. Einleitend wird neben allgemeinen Informationen über die Otto Group die Relevanz des Multi-Channel-Marketings für das Unternehmen beschrieben, bevor im Rahmen eines Marktüberblicks die Wettbewerbsposition sowie die Entwicklung des Multi-Channel-Marketings der Otto Group dargestellt werden. Schließlich fokussiert das Praxisbeispiel auf die konkrete Ausgestaltung der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikationspolitik sowie der Distributionspolitik der Otto Group (Abb. 24.1).

Für den Multi-Channel-Marketing-Erfolg spielt die Koordination des Mehrkanalsystems, wie bereits an verschiedenen Stellen in diesem Buch angeführt, eine zentrale Rolle. Durch die Abstimmung der Produkt- und Informationsflüsse zwischen den einzelnen Marketingkanälen wird das Ziel verfolgt, das Multi-Channel-Marketing-Management zu optimieren. In diesem Kontext kommt vor allem der Gestaltung des Marketingkanalmix eine größere Bedeutung zu, so dass Wechselwirkungen zwischen den Kanälen berücksichtigt und Beziehungen gezielt gestaltet werden können. Teil VI widmet sich daher den in Verbindung mit der Koordination eines Mehrkanalsystems zentralen Aspekten.

Durch die Verwendung mehrerer Marketingkanäle steigen die Komplexität des Vertriebsgeschehens und damit die Anforderungen an Koordination und Management. Hierbei sind nicht nur Produkte und Services zu koordinieren, sondern insbesondere Informationen, mit denen die Nutzung eines Marketingkanals unter Einbeziehung unterschiedlicher Akteure erst möglich wird. Wenn mehrere Marketingkanäle parallel genutzt werden, potenziert sich der Aufwand für die Koordination von Waren-, Geld- und Informationsströmen, die zwischen den Anbietern und Nachfragern fließen.

Eine Verhaltensabstimmung innerhalb und zwischen den verschiedenen Marketingkanälen eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel hin ist eine erfolgskritische Aufgabe im Multi-Channel-Marketing und wird unter dem Begriff des Channel-Relationship-Managements subsumiert. Das Channel-Relationship-Management verfolgt zwei Zielsetzungen. Zum einen sollen Mehrkanalkonflikte minimiert und zum anderen einzelne Marketingkanäle im Sinne der Unternehmensziele gesteuert und beeinflusst werden. Konflikte zwischen den Kanälen und Kontrollverluste in einzelnen Kanälen ziehen Einschränkungen der Handlungsspielräume und Ineffizienzen nach sich. Dies kann im Extremfall bis zu einem Verlust des Marktzugangs führen.

Ein wichtiger Bestandteil des Multi-Channel-Marketings ist seine organisatorische Implementierung. Die Verankerung des Multi-Channel-Marketings in der Unternehmens- und Marketingorganisation, die Koordination mit anderen Unternehmensbereichen und die Schaffung von Schnittstellen zu Abnehmern und Absatzmittlern sind von erheblicher Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung eines Mehrkanalsystems.

Die zunehmende Komplexität der Nachfrage- und Wettbewerbsbedingungen und die Reaktion der Unternehmen auf diese Entwicklung haben zu einem starken Anstieg auch der unternehmensinternen Komplexität geführt. Mit dem Ziel, möglichst viele Kundengruppen zu erreichen und ihre Konsumgewohnheiten bei der Kaufentscheidung zu berücksichtigen, haben viele Unternehmen die Zahl der angebotenen Produkte und Produktvarianten erhöht und zusätzliche Marketingkanäle geschaffen.

Um einen umfassenden Überblick über die Leistung der Marketingkanäle zu erhalten, sollte eine regelmäßige Kontrolle sämtlicher Aktivitäten der Akteure in den verschiedenen Kanälen erfolgen. Die Effizienz und Effektivität eines Multi-Channel-Marketing-Systems kann über ein Multi-Channel-Marketing-Audit überprüft werden. Ziel des Audits ist es, frühzeitig Schwächen und Chancen zu erkennen und Hinweise auf Lösungsvorschläge zu geben. Die Durchführung eines Audits hat strategischen Charakter. Dabei handelt es sich um eine umfassende, systematische und regelmäßige Analyse, die Probleme bereits im Vorfeld aufzudecken versucht und Lösungswege in Form konkreter Maßnahmen und Strategien aufzeigen soll.

Nach der strategischen Analyse schließt sich im Rahmen des Marketing-Controllings die operative Analyse an. Im Gegensatz zum strategischen Marketing-Controlling, das vor allem Ziele definiert und Erfolge prüft, beschäftigt sich das operative Marketing-Controlling mit den täglichen Marketingaktivitäten. Die in diesem Kapitel vorgestellten vier Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen können dem operativen Controlling zugeordnet werden. Zunächst wird in Abschn. 31.1 das ROI-Kennzahlensystem vorgestellt. Danach widmet sich Abschn. 31.2 ausführlicher der Analyse des Kunden- und Absatzmittlerwerts. Anschließend werden in Abschn. 31.3 Absatzsegmentrechnungen dargestellt und abschließend in Abschn. 31.4 der Ablauf der Prozesskostenrechnung erläutert. Abb. 31.1 stellt die Struktur des Kapitels dar.