Nachhaltige Vergütung von Bankvorständen

Kaum ein betriebswirtschaftliches Thema wird so oft und kontrovers in der Literatur und der Öffentlichkeit betrachtet wie Fragen nach der Motivation und Anreizwirkung durch Vergütung und die Lohngerechtigkeit zwischen Hierarchiestufen. Die Bedeutung gut gesetzter Anreize für die Bewertung von Leistungen der Geschäftsleitung – Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmensleitungen, Directors, CEOs – und die Signalwirkung, die von Höhe, Art, Zusammensetzung und Gestaltung der Vergütung dieser Leistungen auf die Organisation und ihre Mitglieder selbst ausgeht, ist hoch.

Der Gesetzes- und Richtlinienkatalogkatalog zu Vergütungsfragen in Kreditinstituten ist ohne Beispiel: EU-Recht, EBA-Guidelines for sound compensation, 2.0 aus dem Jahr 2021 (EBA-GSR), § 87 und § 87a AktG (Aktiengesetz 2022), § 25a KWG, MaComp (2021) und die Institutsvergütungsverordnung (InstVV 2021), um nur die wesentlichen zu nennen (vgl. Übersicht in Auslegungshilfe 2018, S. 4). Keine andere Branche hat in den letzten ca. zehn Jahren solche weitreichenden und die Selbstbestimmung der Unternehmen einschränkenden Regulierungen erfahren. Kreditinstitute und Wertpapierfirmen sind den restriktivsten Anforderungen unterworfen (vgl. für viele im ebenso umfassenden wie detaillierten Überblick Binder 2020, S. 67–103, insb. S. 72 f.; Böcking und Bundle 2020a, S. 283–309; bezogen auf Risikomanagement im Speziellen Kaiser und Wahrenburg 2020, S. 242 f.). Dies gilt auch und besonders für die Vergütung von Risikoträgern, d. h. Bankvorstände und weitere Bankmanager.

In diesem Kapitel sollen überblicksartig die in den jeweiligen Institutsgruppen der Sparkassen, Genossenschaftsbanken sowie Privatbanken in der Praxis vorzufindende Zusammensetzung der Vorstandsgehälter und – soweit transparent – angewandte Kriterien gezeigt werden. Zudem wird aus einer, wenngleich nicht repräsentativen, Umfrage unter Genossenschaftsbanken über bereits heute angewandte nachhaltigere Kriterien in der Vorstandsvergütung berichtet. In beiden Abschnitten wird Bezug genommen zu Ausführungen in den Kap. 1 und 2.

Die Beurteilung, ob ein Vergütungssystem angemessen, transparent und nachhaltig ist, hängt auch von den unterschiedlichen Zielsetzungen der Banken bzw. Bankentypen ab. Ferner ist es zentral, die Steuerung des Zusammenwirkens von Vorständen und Eigentümern (und ggf. weiteren Stakeholdern) zu betrachten, um Höhe und Art der Ausgestaltung der Vergütung und der angewandten Komponenten besser zu verstehen. Wichtig erscheint es zu ergründen, welche Wirkungen und Folgen vom Einsatz bestimmter Kontroll- und Vergütungsformen ausgehen. Im besten Fall wird die Analyse der unternehmerischen Zielsetzungen der unterschiedlichen Bankentypen weitere Hinweise auf das Verhältnis von fixer und variabler Vergütungsbestandteile und besser geeignete Vergütungskriterien – zunächst für eine ökonomische Nachhaltigkeit, und später nach der Beschreibung neuer Ziele für Banken und Sparkassen, auch eine Integration von Kriterien der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit – liefern. Daran anschließen sollte der Versuch, Klarheit zu gewinnen über die inhaltlichen und formalen Anforderungen an die Tätigkeit als Bankvorstand. Hier geht es um Aufgaben, Kompetenzen, Eigenschaften und Bildungsabschlüsse, die als Voraussetzung für die Tätigkeit als Bankvorstand erwünscht und erfüllt sein müssen. Deren Erfüllung alleine schon, und unabhängig von der tatsächlichen Leistung einer Periode, kann ein angemessenes fixes Gehaltsniveau zumindest der Höhe nach begründen. Schließlich gilt es sowohl für die Höhe als auch für die praktische Ausgestaltung der fixen wie variablen Gehaltsbestandteile und der Auswahl an geeigneten Kriterien Antworten zu finden, was (Bank)Vorstände motiviert bzw. besonders anreizt.

Der alles überragende Maßstab für die Bewertung einer zu den Aufgaben, Risiken und Chancen passenden adäquaten Leistung eines Bankvorstandes ist der langfristige Unternehmenserfolg, d. h. reputierlicher Bestand der Bank, möglichst kontinuierliche Rentabilität, Liquidität und insbesondere eine Steigerung des Unternehmenswertes (vgl. für viele Heyd und Beyer 2020, S. 20). Bestand und Rentabilität zu erhalten oder herzustellen wird als zentrale, strategische Herausforderung und Aufgabe des Managements definiert (vgl. Milgrom und Roberts 1992, S. 436; Steinmann et al. 2013, S. 161). Grundthema der Corporate Governance-Betrachtung von Banken ist wie in anderen Unternehmen auch, die Frage, ob die Zielsysteme der Bank deckungsgleich mit den Zielen und Motivationslagen des Vorstandes sind, und wenn nicht, wie unter Beachtung der Kosten einer Überwachung und Incentivierung eine möglichst hohe Deckungsgleichheit herzustellen werden kann. Der Wert eines Unternehmens verkörpert im Shareholder Value (und Member Value) und dessen Zuwachs, ist zu maximieren; dies unter der Nebenbedingung, möglichst niedriger Kontrollkosten. Für Banken und Sparkassen gilt dies abweichend unter Beachtung der satzungsmäßigen Ziele der unterschiedlichen Rechtsformen: Gewinnmaximierung ist keine formale Zielsetzung der Sparkassen und Genossenschaftsbanken.

Der EBA Report (2021) beschreibt wie ökologische Nachhaltigkeitsrisiken im Rahmen einer aufzubauenden GAR zu integrieren sind. Andere ESG-Kriterien, insbesondere governmental, gute Unternehmensführung, die die nachhaltige Entwicklung der Bank oder Sparkasse im Rahmen eines geeigneten Risikomanagements fokussieren, sind ebenfalls noch stärker als zuvor in den Vergütungssystemen zu verankern und transparent zu machen (vgl. EBA-GSR 2021; Rn. 220–229)

Die Bestimmung der Kriterien und die Festlegung des Gehaltes der Geschäftsleitung ist eine der vornehmsten Aufgaben des Aufsichtsorgans einer Bank oder Sparkasse. Nach § 25d Abs. 12 KWG ist bei bedeutenden Instituten aus dem Gremium des Aufsichtsorgans heraus ein Vergütungskontrollausschuss zu bilden (vgl. auch Frankenberger et al. 2020, S. 100 ff.), der folgende Aufgaben zu erfüllen hat:Dabei soll der Vergütungskontrollausschuss mit dem Prüfungs- und Risikoausschuss zusammenarbeiten; mindestens eines der mindestens drei Mitglieder des Ausschusses soll über hinreichende Kenntnisse im Risikomanagement verfügen; eine Teilnahme der Vorstände an den Beschluss-Sitzungen des Ausschusses ist nicht erlaubt; der Ausschuss kann sich von Externen beraten lassen; Informationen können aus der Organisation eingeholt werden (insbesondere Interne Revision), die Geschäftsleitung ist über die Einholung der Informationen zu unterrichten (vgl. § 25d KWG und erneut Frankenberger et al. 2020, S. 100 ff.). Bei allen nicht bedeutenden Instituten obliegt die Aufgabe der Vergütungsgestaltung dem Aufsichtsrat und einem aus seiner Mitte zu bildenden (Nominierungs- und) Vergütungsausschuss. Das ist für die überwiegende Anzahl der deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken der Fall.

Die letzte Empfehlung aus Kap. 7, die Ziele der Bank und die damit korrespondierenden Kriterien der Vergütung transparent zu machen, kann als Überleitung in das Fazit dienen. Wenn man sich das Ziel der Veröffentlichung, über Kriterien einer nachhaltige(re)n Vergütung von Bankvorständen nachzudenken, noch einmal abschließend vor Augen führt, dann kann folgendes als Ergebnis der Betrachtung und als Ausblick festgehalten werden: