Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement

In diesem Kapitel erfahren Sie von den unterschiedlichen Beweggründen oder Hinderungsgründen der verschiedenen Betroffenen und Beteiligten von Vergütungssystemen. Es ist von verschiedenen Beispielen die Rede, in denen Sie auch Ihre Ausgangssituation wiederfinden können, aber auch von „dicken Brettern“, von „Best Fit“ und von „Best Practices“. Wir versuchen uns in Definitionen von Leistung und Ergebnissen und ergründen den Zusammenhang von leistungsvariablen Vergütungssystemen und Motivation. Der Begriff der Nachhaltigkeit im Kontext von Leistungs- und Vergütungsmanagement taucht auf und wird ein- und abgegrenzt. Und dann wird uns noch eine Illusion genommen: Wahrscheinlich taugen Vergütungssysteme für sich genommen gar nicht zur Motivation. Oder vielleicht doch und wenn ja, unter welchen Umständen? Manches ist anders, als es scheint, aber eines scheint klar: Leistungsvariable Vergütungssysteme führen nicht, sie unterstützen Führung nur.

Die drei Grundelemente nachhaltiger Vergütungssysteme sorgen dafür, dass alle wesentlichen Einflussgrößen zum Tragen kommen: Die Anforderungen der Tätigkeit eines Mitarbeiters, die Leistung, die er individuell erbringt oder zu der er in einem Team beiträgt, und das Ergebnis des gemeinsamen Handelns, das Unternehmensergebnis. Wir lernen die Vergütungsmatrix kennen, die die individuelle Vergütung abbilden kann und mit der man die mittel- und langfristige Entwicklung des individuellen Entgelts steuern kann.

Mit einer pfiffigen Methode kann die Arbeitsplatzbewertung abseits der schon ausgetretenen Pfade zügig und nachhaltig erfolgen. Drei Methoden stehen für das Leistungsentgelt zur Verfügung: Kennzahlen, Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung. Jeder Weg bietet an verschiedenen Stellen gute Aussichten und auch gleichzeitig riskante Passagen (manchmal sogar mit Fallen). Die einzelnen Methoden werden detailliert mit ihren Vor- und Nachteilen „durchlebt“, gute und weniger hilfreiche Anwendungsfelder werden diskutiert, Hürden und charmante Ergänzungen werden entdeckt. Den Abschluss findet dieser Abschnitt in einem Vergleich der verschiedenen Leistungsentgeltmethoden, sodass Sie sich ein Bild machen können, welche Methode für Ihr Unternehmen am besten passt.

Viele Unternehmer wünschen sich, dass sich das Unternehmensergebnis systematisch im Entgelt niederschlägt und möglichst die Mitarbeiter, die mehr zum Ergebnis beigetragen haben, auch mehr von diesem „Kuchen“ bekommen. Das lässt sich realisieren – nicht immer, aber öfter, als man denkt.

Die folgenden vier Werkstattberichte repräsentieren vier Unternehmen mit vielen Unterschieden, aber auch einer Reihe von Gemeinsamkeiten. Bei allen vier Unternehmen handelt es sich um produzierende oder produktionsnahe Unternehmen, die in Familienbesitz sind, teilweise schon seit mehreren Generationen. Sie wären nicht erfolgreich am Markt, wenn sie nicht in der Lage wären, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Gleichzeitig verfolgen die Inhaber ein langfristiges Interesse, das sich auch im Vergütungssystem abbildet. Eine weitere Gemeinsamkeit: Keines der vier Unternehmen ist mehr tarifgebunden. Mir ist bewusst, dass tarifgebundene Unternehmen engeren Restriktionen unterliegen. Trotzdem sind die Beispiele und deren Grundideen auch auf tarifgebundene Unternehmen übertragbar.

Jeder der Werkstattberichte spiegelt einen besonderen Aspekt nachhaltigen Vergütungsmanagements wider. Das System EULE in der Fritz-Gruppe hat eine summarische Arbeitsplatzbewertung durchgeführt, nutzt Beurteilerkonferenzen und Verteilungsvorgaben für die individuelle Leistungsbeurteilung. Das sind Basics. Pfiffig und nachhaltig wird EULE dadurch, dass zentrale Kennzahlen des Unternehmens in Gruppenprämien umgesetzt werden und dadurch nennenswerte Prozessverbesserungen erzielt wurden (siehe Abschn. 3.1).

NExx bei ifm electronic setzt auf eine gründliche Arbeitsplatzbewertung mit einer soliden Leistungsbeurteilung. Das Besondere besteht darin, dass generelle Erhöhungen (in tarifgebundenen Unternehmen wären dies Tariferhöhungen) nicht an alle Mitarbeiter in gleicher Weise weitergegeben werden, sondern leistungsabhängig erfolgen. Ein spannender Ansatz, der die nachhaltige Wirksamkeit positiv beeinflusst. Außerdem wurde die Kompensation einer Arbeitszeitverlängerung von 35 auf 40 S pro Woche in eine variable Entgeltkomponente überführt, die den Erfolg des Unternehmens abbildet (siehe Abschn. 3.2).

Bei TIGGES wiederum werden optimierte Zielvereinbarungen auf eine kluge Art und Weise eingesetzt, um das Augenmerk der Mitarbeiter auf jeweils relevante Aspekte zu lenken und sie am Erfolg partizipieren zu lassen (siehe Abschn. 3.3).

Bei SCHWÄBISCH MEDIA liegt die Besonderheit in der Kombination von individuellen, Bereichs- und Unternehmensergebnissen und der Tatsache, dass über alle hierarchischen Ebenen hinweg die gleichen Regelungen gelten. Das ist ungewöhnlich, unterstützt aber das Agieren aller Beteiligten in die gleiche Richtung – eben nachhaltig (siehe Abschn. 3.4).

In den Kap. 2 und 3 haben wir uns intensiv mit der Funktionsweise und den Methoden leistungsvariablen Entgelts beschäftigt. Wir haben mit Kennzahlen, Gewichtungen, Punkten und Prozenten „gekämpft“, weil es wichtig ist zu wissen, welche Möglichkeiten sich bieten und wofür man sich guten Gewissens entscheiden kann und von was man sich gegebenenfalls eher verabschiedet. So weit, so gut! Entscheidend ist allerdings nicht, was technisch möglich ist, sondern was betrieblich sinnvoll und realisierbar ist. Deshalb kommt dem Konzeptions- und Einführungsprozess eine besondere Bedeutung zu. Wenn man die nachhaltige Wirksamkeit eines leistungsvariablen Vergütungssystems anstrebt, dann muss der Weg dahin auch dem Ziel gerecht werden. Eine professionelle, projektorientierte Arbeitsweise ist in der Konzeptions- und Einführungsphase unverzichtbar. Ebenso ist die Einbeziehung der späteren Anwender (Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsräte) unabdingbar. Gleichzeitig erhält das Thema durch diesen Anspruch eine recht hohe Komplexität, die allein schon davon abschrecken könnte, das Thema überhaupt aufzugreifen. Deshalb möchte ich in diesem Kapitel die wesentlichen Aspekte einer nachhaltigen Vorgehensweise in der Konzeptions- und Einführungsphase beleuchten, denn auch hier gilt: „Dem Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße.“ Ich möchte dieses Zitat von Martin Walser etwas abwandeln und vielleicht so formulieren: „Wer den ersten Schritt tut, dem schiebt sich der Weg unter die Füße.“ Es ist schon wichtig, einen groben Plan zu haben, aber es hat sich auch gezeigt, dass man mit dem groben Plan beginnen muss, um dann Schritt für Schritt die wichtigen Fragen abzuarbeiten.

Die Wirkung der Einführung leistungsvariabler Vergütungssysteme geht weit über das eng gesteckte Feld der Vergütung hinaus. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden neue Anforderungen auf Führungskräfte zukommen. In den folgenden Abschnitten werde ich die Besonderheiten der einzelnen Methoden im Hinblick auf die notwendigen Veränderungsschritte für die Führungskräfte beschreiben.

Unabhängig von der Leistungsentgeltmethode gilt: Führungskräfte führen. Sie definieren Aufgaben, Erwartungen und Ziele. Sie zeigen auf, warum bestimmte Themen wichtig sind oder auch nicht. Sie setzen die Prioritäten und nutzen die Potenziale der Mitarbeiter, denen sie wiederum Feedback geben, inwieweit sie die Erwartungen erfüllen oder die Ziele erreichen. Dieser Regelkreis ist bei der Anwendung aller drei Methoden leistungsvariablen Entgelts gleich. Vergütungssysteme unterstützen sie dabei.

Mein Kollege Gunther Wolf sagt dazu: „Vergütungssysteme dynamisieren Führungsleistung, aber sie ersetzen sie nicht, denn auch Vergütungssysteme sind Instrumente, deren Erfolge beziehungsweise Ergebnisse von der Handhabung durch Führungskräfte abhängig sind (Wolf 2010, S. 8).“ Das folgende Kapitel weist Wege zum Umgang mit den veränderten Anforderungen an Führungskräfte.

Insbesondere bei der Vergütung des Managements kommt es darauf an, nicht nur dafür zu sorgen, dass das Vergütungssystem nachhaltig funktioniert, sondern dass es auch nachhaltiges Handeln vergütet. Dort ist der Hebel am größten. Wenn die Vergütung des Managements nicht auf nachhaltiges Handeln hin ausgerichtet ist, wird nachhaltiges Handeln auf den nachgeordneten Ebenen nicht verankert werden können – im Gegenteil, es wird sogar erschwert werden.

Meine These dazu: Eigentlich ist die Vergütung des Managements und der Mitarbeiter ganz einfach, wenn alle den gleichen Steuerungsgrößen unterliegen. Deshalb wird dieses Kapitel auch nicht besonders lang werden, denn es wird nur eine Grundidee mit ein paar charmanten Ergänzungen und vielen Verweisen auf vorhergehende Kapitel geben.

Agile Organisationen ticken anders, aber haben trotzdem Gemeinsamkeiten mit konventionellen Organisationen. Somit werden auch Vergütungssysteme in agilen Organisationen nicht ganz anders funktionieren. Vermutlich werden zwar einzelne neue Elemente in Vergütungssystemen wirksam werden, die wir in diesem Kapitel betrachten werden. Hauptsächlich wird es aber um mehr Partizipation der Mitarbeiter und Führungskräfte im Entstehungs- und Anwendungsprozess von Vergütungssystemen gehen. Methoden, die systematische Partizipation ermöglichen, sind hier unser Thema.

Dieses Kapitel fasst die zentralen Thesen des Buches zusammen und bringt sie in einen Zusammenhang. Es wird deutlich, dass erst das Zusammenspiel von Führung und Vergütungssystemen eine nachhaltige Wirkung entfalten kann. Außerdem wird erkennbar, dass auch die viel diskutierten, aber nur selten konkretisierten New-Pay-Ansätze nicht disruptiv, sondern eher Weiterentwicklungen sind.