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2022 | Buch

Die Rolle der Führungskraft Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

New Leadership

Menschen führen heißt Menschen stärken

verfasst von: Oliver Titzmann

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

New Leadership – muss das wirklich sein? Ist New Work nicht genug?

Oliver Titzmann zeigt auf, warum die agile und digitale Arbeitswelt eine neue Art der Mitarbeiterführung braucht: von der Reflexion des eigenen Leadership Mindsets über die Möglichkeiten, eigene Muster zu durchbrechen, bis hin zu konkreten Ideen für ein wirksames Führen in New Work. Dass dabei längst nicht alles „New“ sein muss, wird Sie womöglich überraschen, Sie aber auch davon überzeugen, dass New Leadership nicht ein weiterer Trend, sondern eine großartige Möglichkeit ist, die komplexen Herausforderungen in unseren Organisationen zu bewältigen.

Zum Inhalt

In diesem Buch finden Sie für eine moderne Führungsarbeit:

eine Praxis orientierte Hinführung zu New Leadership Antworten auf alltägliche Führungsherausforderungen in einer modernen Arbeitswelt und VUCA zielgerichtete Impulse für die Weiterentwicklung des persönlichen Führungsverhaltens

Die Zielgruppen

Führungskräfte, Startup-Gründer und Geschäftsführer

Der Autor

Oliver Titzmann arbeitet als Berater, Dozent und Coach mit Führungskräften im internationalen Umfeld. Er leitet das Center of Change Management im Management Institute St. Gallen (SGMI), wo er ebenfalls eine Lehrtätigkeit ausübt. Außerdem ist er Startup Gründer und Investor.

Zitate

„Oliver Titzmann steht für Leidenschaft, Wertschätzung, Lebensfreude, Qualität und Humor. Und genau diese Attribute findet man in seiner Haltung zu guter Führung und in diesem Buch.“

David Schülke, Director HR Engelbert Strauss GmbH & Co. KG

„Dieses Buch ist ein Muss für jeden der sich für die Arbeit mit Hochleistungsteams inspirieren lassen möchte!“

Dr. Damaris Essing, Teamärztin der dt. Rollstuhl-Basketball Nationalmannschaft der Frauen

„Great leaders create an environment where people can harness their individual talents and thrive. Oliver’s ideas point to the future of leadership.“

Trang Le, founder and Chairwoman of the Vietnam International Fashion Week & President of the Council of ASEAN

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
13. Erratum zu: New Leadership
Oliver Titzmann

New Leadership 1: Konsequenzen für unser Selbstverständnis als Führungskräfte

Frontmatter
Kapitel 1. Die Rolle der Führungskraft
Zusammenfassung
Als Führungskräfte kommen wir nicht darum herum genau hinzuhören, was Mitarbeiter von uns brauchen. Nicht nur, weil wir nur eine Führungskraft sein können, wenn uns auch wirklich jemand folgt – und dafür brauchen wir die Freiwilligkeit unserer Mitarbeiter. Darüber hinaus sind es die Herausforderungen unserer gegenwärtigen und zukünftigen Welt, die wir nur bewältigen können, wenn sich Mitarbeiter motiviert einbringen und auch Rahmenbedingungen vorfinden, um wirksam sein zu können. Diese Motivation und Wirksamkeit unserer Mitarbeiter sicherzustellen, das sollte uns als Führungskraft ein zentrales Anliegen sein.
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • was sich Mitarbeiter von ihren Führungskräften wünschen,
  • wie wir unseren Mitarbeitern Selbstwirksamkeit ermöglichen können,
  • was wir aus der bekannten Google Studie „Project Oxygen“ für unser Führungsverhalten lernen können und
  • was wir unter Führungszeit verstehen sollten.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 2. Welche Führungspersönlichkeit möchte ich sein?
Zusammenfassung
Haben wir als Führungskraft keine klare Vorstellung von der Führungskraft, die wir gern sein möchten, hat das tiefgreifende Konsequenzen: Wir untergraben nicht nur unseren inneren Antrieb und unsere Motivation, wir lassen auch jede Menge Potenzial auf der Strecke. Das ist ein Verlust – für unsere Organisationen, unsere Mitarbeiter und nicht zuletzt für uns selbst. Stellen wir uns deshalb die Frage, welche Führungspersönlichkeit wir sein möchten! Bekannte Führungskonzepte können uns dabei genauso hilfreich sein, wie eine Führungsvision, die uns nicht nur anspornen, sondern über viele Herausforderungen hinweghelfen wird.
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • warum es zentral ist, als Führungskraft eine Führungsvision zu haben,
  • welche Führungskonzepte uns dabei Impuls sein können,
  • welche hilfreiche Rolle die Reflexion in unserer Aufgabe als Führungskraft spielen kann,
  • warum Reflexion und Empathie ein untrennbares Paar sind.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 3. Warum sollte man mir als Führungspersönlichkeit folgen?
Zusammenfassung
Hand aufs Herz: Warum sollte man Ihnen folgen? Wurden Sie schon einmal mit der Frage konfrontiert? Oder haben Sie sich diese Frage schon einmal selbst gestellt? Es gibt sicher gute Gründe, Ihnen als Führungskraft zu folgen. Immerhin sind Sie bereits eine Führungskraft, das heißt, Menschen folgen Ihnen bereits. Daraus ergibt sich der logische Schluss, dass es Ihre Mitarbeiter sind, die Ihnen einen Teil der Antwort liefern können. Fragen Sie sie! Fragen Sie, warum sie Ihnen folgen! Stellen Sie sich selbst zum Dialog und erhalten Sie damit nicht nur wertvolle Impulse für Ihre eigene Weiterentwicklung, sondern legen Sie damit auch gleich den Grundstein für eine moderne, wertschätzende und offene Unternehmenskultur.
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • warum wir als Führungskraft DER Recruitingfaktor schlechthin für unsere Unternehmen sind,
  • wie zentral unsere Rolle als Vorbild ist,
  • welche Fragen wir uns regelmäßig stellen können, um reflektiert und bewusst durch unseren Führungsalltag zu gehen.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 4. Wie erzeuge ich Verhaltensänderung bei mir selbst? Ein Interview mit Bodo Janssen
Zusammenfassung
Wir brauchen einen anderen Chef als Bodo Janssen“, war eines der Statements aus der Mitarbeiterbefragung der Hotelkette Upstaalsboom, die ihrem Chef, Bodo Janssen, ein vernichtendes Feedback bescherte. Auf der Suche nach Antworten kam der Unternehmer ins Kloster. Was als kurze Einkehr gedacht war, entwickelte sich zum Beginn einer Reise, die von tiefgreifendem persönlichem und organisatorischem Wandel geprägt war. Bodo Janssen änderte sein Führungsverhalten radikal und begann sein Unternehmen nach und nach mitarbeiterzentriert auszurichten. Die Zahlen geben Janssen recht: Der Erfolg einer Organisation steht und fällt mit den Menschen, die in ihr arbeiten.
In unserem Interview sprachen wir darüber
  • was es braucht, damit Menschen beginnen sich zu verändern,
  • wie wir organisatorischen Wandel vorantreiben können,
  • wie die Hotelkette Upstaalsboom die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter unterstützt,
  • welche Fähigkeit Bodo Janssen für die Zukunft als zentral erachtet.
Mit einem Leadership-Tipp von Bodo Janssen!
Oliver Titzmann

New Leadership 2: Konsequenzen für unser Verhalten als Führungskräfte

Frontmatter
Kapitel 5. Wie motiviere ich meine Mitarbeiter zur Veränderung?
Zusammenfassung
Eine Organisation ist immer nur so veränderungsbereit wie ihre Mitarbeiter. Darum tun wir Führungskräfte gut daran, unseren Mitarbeitern Rahmenbedingungen zu bieten, in denen Veränderung nicht nur risikolos möglich ist, sondern permanent trainiert und zur Routine werden kann. Dafür sind sowohl physische als auch zeitliche Räume notwendig.
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • warum individuelle und organisationale Veränderungskompetenz DIE Key Skills der neuen Arbeitswelt sind,
  • welche strukturellen Rahmenbedingungen die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern fördern,
  • wie wir Mitarbeiter in einem Veränderungsprozess unterstützen und
  • wie wir durch Vorbildwirkung unsere Mitarbeiter zur Veränderung motivieren können.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 6. Wie schaffe ich einen Kontext, der Leistung fördert?
Zusammenfassung
Dort wo Mitarbeiter keinen psychologisch sicheren Kontext vorfinden, bleiben alle noch so innovativen Methoden und Tools wirkungslos. Zu dieser Schlussfolgerung kamen auch die Verantwortlichen des umfangreichen „Projekt Aristotele“ beim Internetriesen Google. Sie fanden heraus, dass ein psychologisch sicheres Umfeld die Basis für Effizienz, Produktivität und Innovation in Teams darstellt. Dabei ist es wichtig, sich vor Augen zu halten, dass psychologische Sicherheit keine Frage von Persönlichkeiten, sondern ein Phänomen des Arbeitsplatzes ist. Diesen zu gestalten, das ist unsere Führungsaufgabe!
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • wie wir einen Kontext für unsere Mitarbeiter schaffen, der Leistung fördert,
  • ob wir mit unserem bewussten und unbewussten Verhalten zu psychologischer Sicherheit in unseren Teams beitragen,
  • wie wir die Selbstwirksamkeit unserer Mitarbeiter unterstützen,
  • wie wir Beteiligung in Meetings fördern,
  • wie wir Räume schaffen können, die die Kreativität und Innovation unserer Mitarbeiter begünstigen.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 7. Wie halte ich die Motivation meiner Mitarbeiter hoch?
Zusammenfassung
Der Tauschhandel, mehr Geld für mehr Leistung, hat lange Zeit funktioniert. Es benötigte den Druck junger Arbeitnehmergenerationen, die mehr Autonomie und Sinnerfüllung fordern und die Herausforderungen einer VUCA-Welt, die zu einem radikalen Umdenken aufrufen. Für die Wissenschaft ist diese plötzliche Dringlichkeit nicht verwunderlich; zeigen Erkenntnisse aus der modernen Motivationsforschung schon länger, dass externe Motivatoren zu keiner langfristigen Motivation und Leistungssteigerung und ganz bestimmt nicht zu mehr Kreativität und Innovation führen. Wie aber halten wir dann die Motivation unserer Mitarbeiter hoch?
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • warum externe Anreize scheitern und
  • in welchen Fällen sie sogar gefährlich sein können und
  • wie wir mit hirngerechter Motivation langfristig für hohe Leistungsbereitschaft, Kreativität und Innovation sorgen können.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 8. Wie erreichen wir zusammen Ziele?
Zusammenfassung
Wie kommen wir gemeinsam zum besten Ergebnis? Für die Mathematiker ist dieser Fall eine einfache Gleichung mit einer eindeutigen Antwort: Das beste Ergebnis erreichen wir dann, wenn jeder in der Gruppe das tut, was für ihn selbst UND für die Gruppe das Beste ist. Das setzt Kooperation voraus. Diese wird in Unternehmen zwar eingefordert, durch ungünstige Rahmenbedingungen allerdings häufig unattraktiv, manchmal sogar nachteilig gemacht. Gelingt es uns als Führungskräfte, Kooperation und Zusammenarbeit wieder attraktiv zu gestalten, leisten wir einen wesentlichen Beitrag für den Erfolg unseres Unternehmens. Ein Mehr an Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Gemeinschaftsgefühl wird dann nicht mehr lange auf sich warten lassen!
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • wie uns eine systemtheoretische Sicht auf unsere Organisationen hilft, um Kooperation wieder als attraktiv zu bewerten, dass jeder Mensch aufgrund seiner Biologie das Bedürfnis nach Kooperation verspürt,
  • wie wir dieses menschliche Grundbedürfnis nach Verbundenheit für die Organisation nutzen können,
  • wie wir Ziele richtig einsetzen können, um Kooperation zu fördern
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 9. Welche Struktur braucht optimale Zusammenarbeit?
Zusammenfassung
Die Hypothese ist die wirksamste Verteidigung gegen die Angriffe der VUCA-Welt. Damit Hypothesenbildung in Unternehmen angewandt werden kann, braucht es nicht nur die entsprechende Kultur, sondern auch dafür notwendige Strukturen. Sind diese nicht vorhanden, versanden Veränderungsimpulse, wird innovativen Ideen keine Chance gegeben und das Weiterentwicklungspotential von Organisationen deutlich gehemmt.
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • was Veränderungen mit Menschen machen,
  • wie wir unserer Natur hier etwas zuvorkommen können,
  • wie wir adaptive Strukturen in unseren Teams einführen können und
  • was wir uns dabei von der Holokratie abschauen können.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 10. Wie delegiere ich richtig und an wen?
Zusammenfassung
In modernen Arbeitswelten ist Delegieren nicht mehr damit gleichzusetzen, jemandem eine Aufgabe zu übertragen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Motivationslehre haben wir gelernt: Delegieren ist dann wirkungsvoll, wenn wir Rahmenbedingungen schaffen, die den Willen und die Bereitschaft in meinem Mitarbeiter erzeugen, diese Tätigkeit erledigen zu wollen und Verantwortung für die Zielerreichung zu übernehmen.
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • welche Voraussetzungen diese Rahmenbedingungen erfüllen müssen,
  • wie Delegation in Zeiten der Selbstorganisation aussehen kann,
  • wie wir mit richtigem Delegieren die Leistungsfähigkeit unserer Teams erhöhen und
  • was wir als Führungskraft trotzdem tun sollten, auch wenn wir eine Aufgabe delegiert haben.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann

New Leadership auch in Zukunft? So kann’s weitergehen

Frontmatter
Kapitel 11. Was bringt mich als Führungskraft weiter?
Zusammenfassung
Selbstzweifel ist unter Führungskräften weit verbreitet. Ein Problem, das nicht nur für den Betroffenen hinderlich, sondern auch für die Organisation schädlich ist, da zweifelnde Führungskräfte nachweislich weniger wirksame Führungskräfte sind. Hier gilt es gegenzusteuern - auf individueller und auf struktureller Ebene. Zum einen sind wir als Führungskräfte angehalten, Rahmenbedingungen einzufordern, die uns wirkungsvolles Arbeiten ermöglichen. Zum anderen müssen wir als Führungskräfte verstehen, dass Selfcare keine Belohnung, sondern unsere Pflicht ist. Es liegt in unserer Verantwortung für einen körperlichen und mentalen Zustand zu sorgen, der uns hohe Leistungsfähigkeit ermöglicht. Zu dieser sind wir nämlich als Führungskräfte angetreten!
In diesem Kapitel erfahren Sie
  • für welche strukturellen Rahmenbedingungen wir in unseren Unternehmen kämpfen sollten,
  • was wir selbst tun können, um unsere Leistungsfähigkeit beizubehalten bzw. zu steigern, dass Coaching die wirksamste Methode für die persönliche Weiterentwicklung ist,
  • wie konkret uns Coaching nutzen kann.
Mit einem Leadership-Tipp zum Mitnehmen!
Oliver Titzmann
Kapitel 12. Alles wird gut. Ein Gespräch über die Zukunft mit Gründer Florian Michajlezko
Zusammenfassung
Florian Michajlezko gründete im Alter von 24 Jahren gemeinsam mit seinen Partnern „ergobag“, das damals erste Label für ergonomische Schulranzen. Mittlerweile sind die Gründer mit ihrer Marke FOND OF, die ergobag und 4 weiteren Marken vertritt, international erfolgreich tätig. Blickt Michajlezko auf die vergangenen Jahre zurück, war für ihn eine Erkenntnis zentral: Es sind die Menschen in den Unternehmen, die über den Erfolg oder Misserfolg einer Idee entscheiden. Dementsprechend setzen die Gründer auch vieles daran, wirklich gute Leute zu bekommen und ihnen auch ein Umfeld zu bieten, in dem sie wirksam sein und sich weiterentwickeln können.
In unserem Interview sprach ich mit Florian Michajlezko über
  • die größten Herausforderungen, die er für Führungskräfte momentan sieht,
  • welche Fähigkeiten für Führungskräfte zentral sind – heute und in Zukunft,
  • welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten er und seine Partner ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen,
  • welche Erkenntnis er jeder Führungskraft mitgeben möchte.
Mit einem Leadership-Tipp von Florian Michajlezko.
Oliver Titzmann
Backmatter
Metadaten
Titel
New Leadership
verfasst von
Oliver Titzmann
Copyright-Jahr
2022
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-66064-5
Print ISBN
978-3-662-66063-8
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-66064-5

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