Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt

Dieses erste, einführende Kapitel dient dem besseren Verständnis der rapiden und grundlegenden Veränderungen betrieblicher Arbeit seit 1865, welche zwischen dem Beginn der industriellen Revolution (Phase 1) und dem Übergang zu Arbeit 4.0 in der heutigen Zeit vollzogen wurden. Es geht einerseits um die Beschreibung betrieblicher Arbeitsanforderungen und eine Erklärung der einzelnen Phasen gesellschaftlicher Entwicklung aus historischer Sicht, welche in diesem relativ kurzen Zeitraum vollzogen wurden. Andererseits geht es um das Aufzeigen der Entwicklung von Strukturen der gesellschaftlichen Wertschöpfungsprozesse, bis hin zum heutigen Primat der digitalen Dienstleistungen. Das Hinüberwachsen lohnabhängiger Erwerbsarbeit in die digitale Gesellschaft wird ebenso thematisiert wie der soziale Hintergrund geschlechtsspezifischer Disparitäten auf dem Arbeitsmarkt. Dieser Rückblick eröffnet eine breitere Perspektive hinsichtlich gesellschaftlicher Veränderungen, aber auch den Blick auf die qualitativen Veränderungen betrieblicher Arbeit und den aktuellen Bedarf an betrieblichen Initiativen zur Umsetzung innovativer Strategien der Personalentwicklung.

Im folgenden Abschnitt werden die gängigen Theorieansätze vorgestellt, die bis ca. 1990 zur Erklärung der Wirtschaftsstrukturen gelten konnten und die zum Teil heute noch verbreitet sind, wenn es um die Erhebung von Datenmaterial und Statistiken geht. Im Einzelnen werden die folgenden, klassisch zu nennenden Ansätze behandelt:

Dass diese Modelle heute nicht mehr zeitgemäß sind und nicht mehr taugen zur Erklärung des strukturellen Transformationsprozesses durch die Digitalisierung von Arbeit, in welchem wir uns befinden, geht aus einer aktualisierten Definition von Dienstleistungen und Ausführungen zum veränderten Charakter von Wertschöpfungsprozessen hervor. Das Fazit lautet: Immaterielle, informationsverarbeitende Prozesse, nichtstoffliche Produkte und informationstechnische Dienstleistungen sind das Gold und die Ware der digitalisierten Wirtschaft.

Die einzelnen Abschnitte in diesem Kapitel zeigen aktuelle Trends sowie Chancen und Risiken zur Gestaltung der Arbeitswelt und der Arbeitsbeziehungen bei der flächendeckenden Nutzung digitaler Systeme und Arbeitsmittel.

Angesichts tief greifender Transformations- und Auflösungsprozesse gilt es deutlich zu machen, wie sich Wirtschaft, Arbeit und Gesellschaft in der jüngeren Geschichte kontinuierlich, also „systemisch“, in einem Umfeld agiler werdender Unternehmensanforderungen weiterentwickelten. Dies gilt nicht zuletzt für das Gleichheitspostulat, welches als Formel zur Bewältigung des demografischen Wandels gesehen wird.

Die zeitliche und örtliche Entgrenzung durch die Durchdringung von Arbeitswelt und Gesellschaft mit informationstechnischen Systemen und damit deren Integration ist ein wesentliches Charakteristikum des Wirtschaftens und Arbeitens in der aktuellen digitalisierten Gesellschaftsform, welche sich durch neue Chancen und hohe Risiken auszeichnet.

Welcher Weg genommen wird und was zukünftig überwiegt – Chancen oder Risiken des digitalen Wandels für die betriebliche Arbeit –, hängt von vielen Parametern ab. Die Prognose ist derzeit offen.

Seit der Jahrtausendwende erfolgt ein zunehmender Einsatz komplexer und vernetzter Datenbanken bzw. sogenannter „intelligenter Systeme“ in Verbindung mit der Entwicklung virtueller Geschäftsprozesse und neuer Geschäftsmodelle in Verbindung mit digitalen Plattformen. Dies geht einher mit der Entgrenzung und Auflösung von gewachsenen Strukturen in allen Bereichen von Familie, Arbeitswelt und Gesellschaft. Charakteristisch hierfür ist, dass Wertschöpfung in zunehmendem Maße durch Dienstleistungsprozesse erfolgt und industrienahe Dienstleistungen an Bedeutung gewannen.

Hochkomplexe und integrierte Wertschöpfung in übergreifenden Prozessketten haben betriebliche Arbeits- und Lernprozesse tief greifend verändert. Diese Entwicklung verlangt nach einem Paradigmenwechsel mit Blick auf Führungsstil, Unternehmenskultur und Personalmanagement.

Mit dem Rekurs auf ein neues Paradigma hinsichtlich beruflicher Anforderungen an ganzheitliche Handlungskompetenz im Umfeld agilen Wirtschaftens gewinnen neue Konzepte des Lernens und Arbeitens an Relevanz und Bedeutung. In deren Zentrum steht die Gleichstellung, Förderung und Inklusion aller verfügbaren Erwerbspersonen, ungeachtet personenbezogener Faktoren.

Der Wandel betrieblicher Arbeit durch Digitalisierung und Vernetzung verlangt nach einem neuen Führungsstil und dem Einsatz neuer Ansätze und Instrumente der Mitarbeiterführung, in deren Zentrum die Schaffung und Pflege einer guten Unternehmenskultur steht, in einer Arbeitsumgebung, die der Qualität, Innovationsbereitschaft und Motivation förderlich ist. Die in den letzten Jahren steigenden, alarmierenden Fehlzeiten und Arbeitsausfälle zeigen, dass diese Botschaft in vielen Unternehmen noch nicht angekommen ist. Die hohen Kosten einer verfehlten Personalpolitik sind Anlass die Betriebe zum Umdenken zu bewegen.

Vorausschauendes Personalmanagement wird im Zeichen von Digitalisierung und rasch wechselnden, komplexer werdenden Anforderungen betrieblicher Arbeit zur zentralen Aufgabe von Führung, da die Mitarbeiter zur wertvollsten Ressource geworden sind.

Wirksame Strategien, Ansätze und Instrumente zur Bewältigung des systemischen Strukturwandels wurden bereits in den letzten 15 Jahren erfolgreich entwickelt und erprobt. Sie stehen nun bereit zur Entwicklung betriebs- und zielgruppenspezifisch gezielter Arrangements im Bereich des Personalmanagements.

Die hier skizzierten Beispiele guter Praxis beziehen sich insbesondere auf die Nutzbarmachung eines vielfältigen und verfügbaren Arbeitskräfteangebots für den betrieblichen Einsatz durch gezielte Ansätze und Instrumente der Personalführung und -entwicklung.

Eine Vielzahl erprobter, bewährter und erfolgreicher Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Betrieben können heute schon bewährte Lösungsstrategien gelten, die mit hohem Aufwand modellhaft entwickelt und dokumentiert wurden. Die hier aufgeführten exemplarischen betrieblichen Referenzprojekte beanspruchen weder Vollständigkeit, noch können sie in allen Einzelheiten beschrieben werden. Sie sind lediglich ein Ausschnitt einer innovativen Praxis, eignen sich jedoch hinsichtlich der Übertragbarkeit für andere Unternehmen, welche das Ziel der Innovation ihrer Unternehmenskultur durch Implementierung eines zukunftsgerichteten Führungsstils und einer innovativen Arbeitskultur verfolgen.

Die genannten Unternehmensbeispiele geben eine Vielzahl von Hinweisen auf bewährte Ansätze, Verfahren und Instrumente. Sie wurden nach Aktualität und Übertragbarkeitscharakter ausgewählt, also danach, ob sie auch von anderen, meist kleineren Unternehmen problemlos adaptiert werden könnten. Der Entwicklungsaufwand ist daher bereits geleistet. Damit wird es für das einzelne Unternehmen möglich, sich zu orientieren, die jeweils benötigten Bezugspunkte herauszulösen und eine eigene Lösung zur Umgestaltung der Unternehmenskultur zu entwickeln.

Aktuell können wir nicht sicher voraussagen, in welche Richtung die zukünftige Entwicklung der Arbeitsbeziehungen in einer digitalisierten Gesellschaft gehen wird. Es hängt von der Qualität und Summe technischer Innovationen, der zukünftigen Intelligenz digitaler Systeme, herrschenden Polarisierungsprozessen wie auch den Technikeinsatzkonzepten und den Möglichkeiten der Einflussnahme durch gesellschaftliche Gruppen in Europa ab, in welcher Form sich die Chancen der innovativen Arbeitsgesellschaft erschließen und durchsetzen lassen. Doch es wird höchste Zeit, die Chancen und Risiken der neuen Produktionsmittel zu erkennen und auf eine konsequente, staatliche Einflussnahme und Kontrolle ihres Einsatzes zu achten, um die gewachsenen demokratischen Strukturen der hoch entwickelten Industrieländer zu erhalten und weiterzuentwickeln.