Praxisbeispiele der Digitalisierung

Der digitale Wandel mit seinem hohen Veränderungsdruck bezieht sich nicht nur auf Geschäftsmodelle und Wettbewerb. Er führt auch zu großen Veränderungen innerhalb der Organisationen, z. B. in Form von neuen Prozessen und Organisationsstrukturen oder einer neuen Form der Mitarbeiterführung. Dieser Beitrag setzt sich mit den Möglichkeiten, aber auch mit den Herausforderungen auseinander, die aus der digitalen Transformation resultieren. Dabei werden nicht nur die wirtschaftlichen, sondern auch die gesellschaftlichen und ökologischen Chancen und Risiken betrachtet.

Wir leben in einer VUCA-Welt – einer Welt, die geprägt ist von Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität (complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Megatrends, wie beispielsweise die Digitalisierung, erfordern ein konsequentes Umdenken in den Unternehmen, damit diese auch weiterhin erfolgreich am Markt agieren können. Aufgrund der disruptiven Veränderungen unserer Zeit braucht es mehr denn je Modelle, die den Unternehmen helfen, mit diesen Veränderungen wirksam und effizient umzugehen, und die flexibel einsetzbar sind. Eine hervorragende Möglichkeit, um auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zu reagieren, ist der Enterprise Transformation Cycle. Er bietet Flexibilität, Anpassungsfähigkeit aber auch Klarheit und Einfachheit und das alles unter Einbeziehung der kulturellen Besonderheiten der Unternehmen. Der Enterprise Transformation Cycle wurde in den letzten 15 Jahren in unzähligen Projekten erprobt und verfeinert. Der folgende Beitrag beschreibt dieses Modell und die dahinterliegenden Überlegungen im Kontext einer erfolgreichen (digitalen) Unternehmenstransformation.

Die Geschäftstätigkeit klassischer Industrieunternehmen konzentriert sich traditionell auf Produkte und produktbezogene Dienstleistungen. Digitale Vorreiter haben ihre Angebote zu Produkt-Service-Systemen weiterentwickelt, die vernetzt, intelligent, personalisiert und anpassungsfähig sind. Die Geschwindigkeit, mit der sich Geschäftsmodelle verändern müssen, wird von vielen Marktteilnehmern weiterhin unterschätzt (Kagermann et al., 2018), insbesondere wenn Auftragsbücher gut gefüllt sind und der Veränderungsdruck vermeintlich gering zu sein scheint. Industrie- und Dienstleistungsunternehmen müssen sich auf die durch neue Marktteilnehmer induzierten Veränderungen besser heute als morgen einstellen, um den zukünftigen Geschäftserfolg zu sichern und wettbewerbsfähig im digitalen Zeitalter zu bleiben. Ziel dieses Beitrags ist es, die Debatte um digitale Geschäftsmodellinnovationen in der Industrie und im Dienstleistungssektor zu intensivieren und mit Praxisbeispielen für die erfolgreiche Implementierung von Künstlicher Intelligenz in Produkte und Dienstleistungen anzureichern.

Menschliche Entscheidungen sind fehleranfällig und unterliegen oft kognitiven Verzerrungen. Insbesondere bei Entscheidungen, die von Unsicherheit, Dringlichkeit und Komplexität gekennzeichnet sind, ist dies der Fall. Hierbei gilt es zwischen Fehlern, die durchaus bedeutsam für den Erkenntnisgewinn sein können und dem Irrtum zu differenzieren. Letzteres basiert auf einer inkorrekten Einschätzung und kann nicht immer als solche bestimmt werden. Diverse Managemententscheidungen unterliegen ebenfalls Fehlern und kommen als Verzerrungen in Personalentscheidungen oder im strategisch organisationalen Kontext zu tragen. Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Management kann menschlichen Verzerrungen entgegenwirken und Transparenz in Entscheidungsprozessen bringen. Zudem kann der Einsatz von KI die zunehmende Komplexität, Ambiguität und Unsicherheiten im Umgang mit großen Datenstrukturen reduzieren. Dabei gilt es jedoch auf potentielle Fallstricke zu achten, da eine KI durchaus auch fehleranfällig sein kann und diese strukturellen Fehler (z. B. verzerrte Trainingsdaten) dementsprechend in praktischen Szenarien anwendet. Darüber hinaus gilt es ethische und moralische Aspekte in der Interaktion zwischen Menschen und KI in symbiotischen Entscheidungsprozessen zu berücksichtigen und zu implementieren. Dieses Kapitel beleuchtet den Einsatz von KI in Managemententscheidungen und den damit verbundenen Vorteilen sowie Herausforderungen, die dem aktuellen Stand der Technologie zugrunde legen.

In einer Welt, in der Tech-Unternehmen Kampagnen anführen, um eine neue Kryptowährung zu schaffen und der Bitcoin die 50.000 US-$-Marke überschreitet, weil ein visionärer Elektroautobauer die Kryptowährung als Zahlungsmittel anerkennen will, stellen sich einige grundlegende Fragen: wie muss Geld in einer digitalen Welt definiert werden, um die Charakteristika eines allgemein anerkannten Wertaufbewahrungs- und Tauschmittels zuverlässig zu erfüllen? Und welche Veränderungen kommen auf die Finanzbranche zu, wenn sich sogenannte Stablecoins ausbreiten und das klassische Einlagengeschäft der Banken und ihre überkommenen Geschäftsmodelle herausfordern?

Ziel dieses Debattenbeitrags ist es, historische Erkenntnisse in der Bedeutung von Geld mit neuesten technologischen Entwicklungen im digitale Zeitalter kombiniert zu betrachten, Visionen der Finanzindustrie mit Realitäten abzugleichen und daraus Handlungsoptionen für die Gestaltung der digitalen Transformation von Geld zu entwickeln.

Weltweit weisen Marktplatz-basierte Geschäftsmodelle doppelt so hohe Wachstumsraten aus wie die klassischen Webshop-basierten Modelle. Dies liegt zwar auch an den enormen Wachstumsraten der Marktplätze in bislang eher weniger entwickelten Märkten wie Asien, Afrika und Südamerika, jedoch weisen auch in Deutschland und Westeuropa die Marktplätze die größten Wachstumsraten vor.

Aufgrund der hohen Bedeutung elektronischer Marktplätze sollen diese hier in diesem Beitrag umfangreich thematisiert werden. Dazu werden zunächst die wesentlichen Grundlagen elektronischer Marktplätze dargelegt. Dabei wird auch erläutert, woraus genau die hohen Wachstumsraten elektronischer Marktplätze resultieren. Anschließend werden auf die Typologien elektronischer Marktplätze sowie die Bedeutung von Reputationssystemen eingegangen. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion der Vor- und Nachteile elektronischer Marktplätze aus Sicht der Marktplatzteilnehmer sowie einer Analyse wichtiger Erfolgsfaktoren auch aus Sicht der Marktplatzbetreiber und Anbieter auf einem elektronischen Marktplatz.

Digitale Plattformsysteme verändern das Angebot und die Nachfrage von Produkten und Dienstleistungen grundlegend. Sie stellen das Geschäftsmodell der Zukunft dar. Dabei verändert sich die Wertschöpfung von Unternehmen weg vom klassischen Besitz der Produktionsfaktoren hin zum reinen Management der Interaktionen von Marktakteuren. Schon heute basieren die Geschäftsmodelle der wertvollsten Unternehmen auf digitalen Plattformen. Es verwundert demnach nicht, dass in den letzten Jahren ein regelrechter Hype zum Phänomen der digitalen Plattformen zu beobachten ist.

In diesem Beitrag soll umfassend und fundiert Grundlagenwissen zu digitalen Plattformen dargestellt werden. Hierbei wird auch auf verschiedene Typen, die typischen Charakteristika und Netzwerkeffekte als zentrale Wirkmechanismen eingegangen. Wichtige Aspekte beim Plattformdesign werden thematisiert und generelle Wege in die Plattformökonomie aufgezeigt. Die Herausforderungen beim Aufbau einer Plattform werden erläutert und dabei auch kritische Erfolgsfaktoren und typische Risiken beschrieben. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit und dem Ausblick in die Zukunft.

The year 2020 has been one of the most remarkable in contemporary history with a significant influence on basic economic structures. It was a landmark for the transfer from the traditional into a digital and virtual economic world. But the COVID-19 crisis only accelerated a fundamental change which started two decades ago with the use of the Internet for researching information and purchasing online.

In der Wissenschaft kann der Begriff Customer Experience Management (CEM) sowohl aus Anbieter- als auch aus Kundensicht betrachtet werden. Daher erscheint es an dieser Stelle sinnvoll, einen kurzen Bezug zu den theoretischen Grundlagen des CEM vorzunehmen.

Service Design ist die Gestaltung von Dienstleistungen aus einer konsequenten Nutzerperspektive. Zielsetzung ist es, Dienstleistungen aus Anbietersicht wirksam, wirtschaftlich und wiederholbar zu gestalten. Aus Kundensicht sollen Dienstleistungen einen spürbaren Mehrwert schaffen und Kundenprobleme sowie damit verbundene „Kundenschmerzen“ lösen. Der Artikel beschreibt das Grundkonzept von Kundenreisen als wesentlichen Ansatz des Service Design. Darüber hinaus werden Herausforderungen und Herangehensweisen des Service Design in einer digital-persönlichen Omnikanalwelt dargestellt. Abschließend zeigt der Beitrag, wie ein Scheitern im Service Design selbst als Quelle in weiteren Service Design Prozessen genutzt werden kann.

Die Digitalisierung durchdringt die Gesundheitsbranche im hohen Maße und in zahlreichen Themen und deren Dimensionen: Von technisch-digitalen Entwicklungen für mehr Schnelligkeit und Genauigkeit in Diagnose und Behandlung, über Vernetzung der Einrichtungen und Big Data sowie KI in der Forschung bis zu digital gestützten Therapiehilfen für ein Device zuhause, erlebt die Digitalisierung aber auch die Dichotomie zwischen diesen Potenzialen und der banalen Frage nach Qualitätssicherung der Angebote, Datensicherheit bis zur moral-ethischen Frage, wer oder wie mit den zahlreichen sensiblen Daten verfahren werden darf. Während in der Medizin der Einsatz von sog. eHealth – oder mHealth eher stark reguliert ist, eröffnet sich im Bereich der Prävention und Gesundheitsförderung ein offener Markt mit viel wirtschaftlichem Potenzial: Über 150.000 Apps aus den Bereichen Fitness, Ernährung, Stress und Entspannung oder Schlaf finden sich in den gängigen Stores der großen Anbieter und zählen in Deutschland rund 20 Mio. Nutzer. Mittlerweile werben auch die großen Handyhersteller intensiv mit der Erfassung von Vitaldaten. Das weltweite Marktvolumen wird in 2020 mit 59 Mrd. US-Dollar geschätzt (Halber, 2017). Die Qualität nahezu aller Apps wird hingegen in der Forschung in verschiedenen Fragestellungen als schwach bezeichnet. In Deutschland hat das Präventionsgesetz (§ 20 SGB V im Zusammenhang mit dem GKV-Leitfaden) in 2015 in Bezug auf Förderung und Finanzierung von Verhältnis- und Verhaltensprävention einen Meilenstein gesetzt, regulierte aber zunächst vorrangig analoge Kursangebote. Spätestens seit der Corona-Pandemie bekommen aber auch in der begrifflich durchaus schwierig abgrenzbaren Präventionslandschaft digitale Angebote eine neue Bedeutung. Dafür soll hier unter Hinzuziehung ausgewählter Herausforderungen aus den Rahmenbedingungen und Hintergründen eine mögliche Strategie zur Qualitätssicherung, Datensicherung und damit Förderfähigkeit von mHealth-Programmen abgeleitet werden.

Systeme reagieren unterschiedlich auf externe Verwerfungen: einige zerbrechen, einige überstehen sie, nehmen aber Schaden, andere profitieren und gehen gestärkt aus diesen hervor. Der Beitrag beleuchtet die diesen Verläufen zugrundeliegenden Systemeigenschaften auf Basis empirischer Befunde und systemtheoretischer Überlegungen. Eswird hierbei insbesondere auf deren Implikationen für die Gestaltung digitaler Strukturen und Prozesse aus einer psychologischen Perspektive eingegangen.

Im Januar 2020 gab es weltweit 4,54 Milliarden Internetnutzer – dies entspricht 59 Prozent der Weltbevölkerung. Im Vergleich zu Dezember 2019 ist dies ein Wachstum von 7 Prozent bzw. 298 Millionen Menschen. Es gibt 5,19 Milliarden Handynutzer und 3,8 Milliarden Menschen, die die sozialen Netzwerke nutzen (Jerzy, 2020). Doch bereits im Jahr 2015 hat man sich mit dem Bereich der Digitalisierung in Deutschland beschäftigt. Bundeskanzlerin Merkel sagte damals auf dem Digitalisierungskongress der CDU: „Daten sind der Rohstoff der Zukunft“ (Funk, 2015). Dieses Zitat trifft nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen zu, sondern auch im Sport wird die Digitalisierung immer wichtiger. Deutschland muss hierbei aufpassen den Anschluss an andere Länder nicht zu verlieren, vor allem die Vereinigten Staaten von Amerika (USA) nehmen eine Vorreiterrolle in diesem Bereich ein. So ist es dort für die Besucher eines Sportevents selbstverständlich kostenfreies W-LAN nutzen zu können, um auch während der Sportveranstaltung digital vernetzt zu sein. Die Besucher werden immer anspruchsvoller. Eine Studie aus den USA hat offengelegt, dass eine große Anzahl der Zuschauer ein Sportgeschehen nicht mehr live vor Ort ansehen würden, hätten sie nicht die Möglichkeit Wiederholungen und Statistiken zu der Veranstaltung anschauen zu können (das sogenannte Couch-Dilemma). Dies ist damit zu begründen, dass den Zuschauern dieser Service bei den Fernsehübertragungen geboten wird und man somit auch beim Live Event nicht darauf verzichten möchte (Rovell, 2012). In den USA wird schon seit Jahren geforscht, was Besuchern eines Sportevents wichtig ist und aus welchen Gründen sie wieder kommen würden. Die Digitalisierung spielt dabei eine ausschlaggebende Rolle. Mit der Entwicklung der „Millennial“-Generation, also Personen, die in den frühen 1980er bis späten 1990er-Jahren geboren sind, zu einer digitalen Generation, muss man auf deren Anforderungen eingehen. Da sich diese zum größten Teil Online aufhalten und auch bei einem Eventbesuch nicht darauf verzichten möchten, müssen die Sportevents entsprechend an die Bedürfnisse angepasst werden. Ein weiteres Merkmal ist, dass die Zuschauer nicht auf digitale Möglichkeiten verzichten möchten, welche ihnen beim Schauen der Sportveranstaltung im Fernsehen gegeben werden. Dies umfasst zum Beispiel das Schauen von Wiederholungen, die Einblendung von Live-Statistiken oder das Verfolgen von anderen Sportveranstaltungen (Maddox, 2016).

Es dürfte neben dem Klimawandel kaum ein Schlagwort geben, dass unsere heutige Gesellschaft so sehr elektrisiert und gleichzeitig spaltet, wie die Digitalisierung. Weite Teile der Gesellschaft stehen einer fortschreitenden Digitalisierung skeptisch gegenüber und hegen vielfältige Ängste (Jung et al., 2019, S. 3), zugleich gibt es kaum mehr Berufe und Prozesse, in denen die Digitalisierung nicht Einzug hält und die Lebens- und Arbeitsweisen der Menschen maßgeblich und nachhaltig verändert. Auch vormals analoge Berufsbilder kommen nicht mehr umher, einzelne Prozesse und ganze Aufgabengebiete zu digitalisieren und zu automatisieren.

In den vergangenen 20 Jahren hat der Sport eine starke Professionalisierung erlebt, getrieben durch Faktoren wie Medialisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, im Kontext derer sich besonders im Spitzensport Vereine zu Wirtschaftsunternehmen entwickelt haben. Gleichzeitig sieht sich der organisierte Breiten- und Gesundheitssport mit einem zunehmenden Arbeitsaufwand und komplexeren Prozessen konfrontiert, die oftmals ehrenamtliche Strukturen an ihre Grenzen bringen. Neben der zunehmenden Schaffung von hauptberuflichen Stellen, kann hierbei auch die Digitalisierung einen Beitrag zur Lösung dieser Problematik leisten, indem Prozesse integriert, automatisiert und damit beschleunigt werden. Auch können Interessen der Mitglieder gezielt erfasst und geeignete, zielgruppenspezifische Angebote geschaffen werden.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Implementierung von digitalen Strategien im Bereich des organisierten Sports. Dabei wird anhand von Literaturquellen das Themenfeld theoretisch erfasst, bevor anhand einer empirischen Untersuchung die aktuelle Situation – in diesem Kontext – am Beispiel der Sportvereine in Bayern aufgezeigt wird.