Professionelles Feedback als entscheidender Erfolgsfaktor in New Work

Die neuen Formen der Zusammenarbeit im hochveränderlichen VUCA-Umfeld verlangen von allen Organisationsmitgliedern Wandlungsfähigkeit und Lernwilligkeit, um die heute noch nicht bekannten und unplanbaren Herausforderungen von morgen zu bewältigen. Die Führungskraft muss deshalb die Fähigkeit besitzen, trotz Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit komplexe Aufgaben transparent zu strukturieren und lösungsorientiert im Team umzusetzen. Dies erfordert ein Verhalten, das durch Flexibilität, Zielorientiertheit und schnelle Entscheidungsfähigkeit geprägt ist. Eine glaubwürdige Kommunikation kritischer Entscheidungen und ein konstruktives Feedback zu den Arbeitsergebnissen der Mitarbeitenden sind dabei unabdingbar.

Im Rahmen einer dialogorientierten Führung muss die Führungskraft Verantwortung und Entscheidungskompetenzen delegieren und Freiräume für kreative Ideen der Mitarbeitenden fördern. Dies bedingt eine Zusammenarbeit mit deutlich erhöhter Kommunikation und Partizipation der Mitarbeitenden. Es liegt auf der Hand, dass diese Form der Zusammenarbeit nur durch eine vertrauensvolle und teamorientierte Kooperation und eine hohe Kommunikationsfähigkeit mit wertschätzendem Feedback erreicht werden kann. Ein hierarchisches Denken und machtorientiertes Handeln der Führungskraft werden im agilen Kontext zunehmen obsolet (Lorenz 2018, S. 216–224). Damit wird die Aufmerksamkeit auf den Begriff der Führung auf Augenhöhe gelenkt.

In New Work ändert sich die Führungsbeziehung hin zu einer Führung auf Augenhöhe. Gerade gut qualifizierte Mitarbeitende wollen öfter und intensiver an wichtigen Entscheidungen partizipieren oder diese schnell und eigenmächtig treffen. Auf Basis von Werten wie Offenheit, Partizipation und Autonomie findet Führung zunehmend in verteilten Rollen in Form von Shared Leadership zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden statt (Möller und Giernalczyk 2021). In einer idealen Welt geben die agilen Führungskräfte eine Art Orientierungsrahmen zur Zielerreichung vor, und die Mitarbeitenden handeln daraufhin selbstverantwortlich. Begünstigt werden soll diese Form der Zusammenarbeit durch flache oder sich langsam auflösende Hierarchien, das Arbeiten in agilen Netzwerken und den Austausch in Communities gemäß dem Prinzip: „Wir gemeinsam“ statt „Ich über euch“ (Creusen et al. 2017, S. 109).

In der Praxis werden jedoch Grenzen deutlich, von denen einige kurz diskutiert werden. So führen die eingeschränkten Kontrollmöglichkeiten der Führungskräfte teilweise zu Versagens- und Verlustängsten (Schahinian 2018, S. 26). Der Übergang von einer hierarchischen Beharrungskultur hin zu einer agilen Entwicklungskultur fällt nicht allen gleichermaßen leicht (Möller und Giernalczyk 2021; Giernalczyk und Möller 2018), denn Führungskräfte, die Autonomie und Selbstbestimmtheit zulassen sollen, müssen auf ihre gewohnten hierarchischen Denkmuster verzichten. Selbstorganisation und Gestaltungsfreiheit sind keine Selbstläufer, auch wenn sich Mitarbeitende mehr Handlungsspielraum wünschen. Wenn die Mitarbeitenden und die Teams jedoch noch zu wenig Erfahrung haben oder sie in ihrer Entwicklung selbst noch nicht so weit sind, sich selbst steuern zu können, wird die Handlungsfreiheit nicht zur Chance, sondern zum Problem. Entweder es wird gar nicht entschieden oder es kommt zu Fehlentscheidungen. Eine Führungskraft sollte durch institutionalisiertes Feedback jederzeit richtungsweisend eingreifen können, und gleichzeitig sollten Mitarbeitende und Teams Feedback jederzeit offen einfordern können. Nur so kann flexibel auf neue Entwicklungen reagiert werden. Zu wenig Feedback wäre in solchen Konstellationen jedenfalls durchweg negativ. In dieser Welt stellt sich dann auch die kritische Frage, ob geteilte Führung auch geteilte Verantwortung bedeutet (Lenz und Grützmacher 2018, S. 7). Auch die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden sollte kritisch betrachtet werden. Zwar wird eine positive Beziehungsqualität durchweg auch in Zusammenhang mit positiven Ergebnissen gebracht, jedoch weist Schermuly (2019, S. 205) auf die dysfunktionale Aufteilung in Ingroup und Outgroup hin, bei der ausgewählte Personen vorgezogen werden.

Flexibilität, Kreativität und Innovationen können in Zeiten hoher Unsicherheit und wegfallender Strukturen nur durch eine gelingende Kommunikation und kollaborative Entscheidungsprozesse im Team erreicht werden (Bachmann und Bravo 2021, S. 323). Dafür sind bestimmte Bedingungen erforderlich, die im folgenden Abschnitt genauer betrachtet werden.

Wenn Augenhöhe ernst genommen werden soll, dann muss neben der Vertikalität in der Führungsbeziehung auch die Vertikalität in Organisationen reduziert werden (Lorenz 2018, S. 132). Unternehmen sollen auf die sich ändernden äußeren Bedingungen mit einem internen Abbild antworten gemäß dem Motto: Vernetzte Märkte erfordern vernetzte Organisationen. Damit ist insbesondere die interne Vernetzung im Sinne einer verteilten Intelligenz, geteilten Führung und auf regelmäßigen Austausch aufbauenden Zusammenarbeit gemeint. Das ist es auch, was heute unter einer agilen Organisation verstanden wird. Daraus ergibt sich analog das Erfordernis einer angepassten Organisationsstruktur, basierend auf einer sich ändernden Grundhaltung und Unternehmenskultur. Das vielgebrauchte Zitat „culture eats strategy for breakfast“ (Peter Drucker) müsste heute umgedeutet werden in „culture follows structure“. Wer Eigenverantwortung und Selbststeuerungsfähigkeiten von Teams will, sollte die strukturellen Rahmenbedingungen dafür schaffen (Trost 2018, S. 18 f.). Kulturelle Werte wie Vertrauen, Fairness oder eine offene Kommunikation brauchen kompatible Strukturen, damit sie nicht nur in Leitbilder hineinformuliert werden, sondern auch aktiv umgesetzt werden können (Kaduk et al. 2021).

Das notwendige Lernen, eingebettet in eine Fehlerkultur, erfordert auch die eigene Entwicklungsbereitschaft im Sinne eines selbstkritischen Reflektierens des eigenen Vorgehens und ein mutiges Ausprobieren, Diskutieren oder Verwerfen von Lösungsansätzen. Die Führungskraft muss diese Selbstreflexivität sowohl bei sich selbst anlegen als auch die eigenen Mitarbeitenden in diese Richtung fördern, um die Basis zu schaffen, Fehler zuzulassen, und den Mut haben, Fehler zuzugeben und daraus zu lernen (Lorenz 2018, S. 224). Wenn hingegen Fehler an vielen Stellen ignoriert und verschwiegen werden, um an der Oberfläche einen weiterhin positiven Eindruck zu erwecken, steuert man auf eine Kultur zu, die statt eines Fehlermanagements („Aus Fehlern lernen“) eine Fehlervermeidung („Fehler unter den Teppich kehren“) lebt. Eine ernstgemeinte Fehlerkultur lässt ein „professionelles Scheitern“ zu und geht mit einer tiefergehenden Auseinandersetzung von Verlusten oder Fehlern einher, denn das vermeintliche Misslingen ist in der Regel scham- oder gar angstbesetzt. Fehlertoleranz und -akzeptanz hingegen haben ihren Ursprung in einem offenen Umgang mit Fehlern und einem konstruktiven gegenseitigen Feedback. Baker et al. (2013) bringen es auf den Punkt: „Feedback is good, feedback-friendly culture is better“. Sie postulieren drei erfolgsrelevante Voraussetzungen, um eine feedbackfreundliche Kultur zu entwickeln: (1) Die Führungskräfte müssen den Mehrwert herausstellen, wenn sich die Organisation auf den Weg zu einer Lernenden Organisation macht. (2) Es muss ein psychologisch sicheres und vertrauenswürdiges Arbeitsumfeld geschaffen werden. (3) Eine dialogische und flexible Kommunikation muss sich durch alle Ebenen der Organisation bis ins Top-Management durchziehen (Baker et al. 2013, S. 265).

Die notwendige Voraussetzung für das Gelingen eines jeglichen Veränderungsprozesses ist, dass die psychologischen Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden nach Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit berücksichtigt werden (Deci und Ryan 1993; Deci et al. 2017). Auch im Konzept des strukturellen Empowerments werden diese Aspekte aufgegriffen, denn die Veränderung der organisationalen Rahmenbedingungen gelten als Voraussetzung eines kulturellen Wandels von Arbeit und Kooperation. Beim strukturellen Empowerment werden die klassischen Machtunterschiede zwischen Management und Mitarbeitern zugunsten der Mitarbeiter verändert (Conger und Kanungo 1988). Dies kann durch die Verflachung von Hierarchien, die Etablierung teilautonomer oder selbstgesteuerter Arbeitsgruppen und dezentraler Entscheidungswege erfolgen (Schermuly 2016, S. 16), wodurch Herrschafts- und Verteilungsprobleme hierarchischer Organisationen gar nicht mehr aufkommen sollen (vgl. Spreitzer 1995).

In unserer Beratungspraxis erleben wir jedoch einige Schattenseiten dieser Transformationen. So wird teilweise agiles Arbeiten „eingeführt“, ohne den notwendigen strukturellen und organisatorischen Umbau der Organisation hin zu weniger Fremdorganisation und weniger Managementmacht mitzugestalten. Während sich die Mitarbeitenden bereit fühlen, mehr Verantwortung zu übernehmen und sich aktiv an Entscheidungen zu beteiligen, steckt die Organisation selbst noch in ihren starren hierarchischen Strukturen und autoritären Denkmustern fest. Wird die Struktur dann nicht als passend empfunden, entstehen sogenannte Schattenorganisationen, in die sich die Mitarbeitenden zurückziehen. Werden auf diese Weise agile Methoden topdown vorgegeben, ohne dies jedoch mit der notwendigen Mindset-Veränderung zu flankieren, kann sich schon bald ein Zustand des „agilen Theaters“ einstellen, bei dem die Mitarbeitenden und Führungskräfte auf der Vorderbühne die agilen Strukturen bedienen, aber hinter den Kulissen die alten, hierarchischen Strukturen bewahren (Preußig 2020). Verordnete Retrospektiven und Feedbackschleifen geraten dann zur Farce und sind aufgrund der Nicht-Erfüllung der Erwartungen eher kontraproduktiv zu sehen.

In radikaldemokratischen Organisationen kann das Fehlen einer Führungskraft dazu führen, dass sich eine Dauerpolitisierung des Unternehmensalltags einschleicht. Mitarbeitende in einem Setting ohne Hierarchien müssen sich ihren Aufgabenbereich und ihre Position immer wieder neu erkämpfen (Kühl 2018), was zu Lasten von Produktivität und Lösungsfindung geht.

Die mit New Work aufkommenden neuen Freiheitsgrade und das Erfordernis der Entscheidungsschnelligkeit können darüber hinaus leicht zu Überforderung in zeitlicher oder emotionaler Hinsicht führen. Flache oder wegfallende Hierarchien und eine offene flexible Selbstorganisation lassen für manche Mitarbeitende die Eindeutigkeit vermissen (vgl. Kugler 2020, S. 74). Die Zusammenarbeit in selbstgesteuerten Teams erfordert ein hohes Maß an Verantwortungsübernahme und Abstimmungsbereitschaft auf der einen Seite sowie Eigenschaften wie Neugier und Fehlerfreudigkeit auf der anderen Seite. Das bedeutet vor allem für Mitarbeitende, die schon länger in einem Unternehmen sind oder einer älteren Generation angehören, eine massive Veränderung in ihrer Einstellung zu Kommunikation und Abstimmung, denn oft sind diese Menschen nach dem Prinzip „command & control“ der Führungskraft sozialisiert.

Durch die Kommunikation eines klaren Zielbildes, verbunden mit partizipativen Austauschmöglichkeiten und Feedbackinstrumenten, können die Erwartungen der Mitarbeitenden, der Führungskräfte und auch der Kunden oder anderer Stakeholder berücksichtigt werden. So sind z. B. Feedbacktools wie Pulsbefragungen geeignet, um alle Zielgruppen und Stakeholder mit ins Boot zu nehmen (Werther 2020, S. 27–28). Gerade die intensive aufgabenbezogene Kommunikation zwischen den Kollegen und Vorgesetzten in den neuen Arbeitsmodellen macht die Notwendigkeit einer Führungskraft als Moderator deutlich. Gegenseitiges Feedback, gesteuert von einer Führungskraft, führen neben Formaten wie dem 360°-Feedback (sofern umfassend entwickelt) dazu, dass die Anforderungen und Erwartungen der Mitarbeitenden mit den Unternehmensinteressen koordiniert werden können.

Um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden, braucht es agile Organisationsstrukturen mit agilen Arbeitsmethoden, die als Werkzeuge bei der Umsetzung von Agilität fungieren können. Herrschaftsprobleme werden vermutlich durch diese agilen Zusammenarbeitsmethoden noch nicht abgebaut, können aber durch institutionalisiertes und offenes Feedback, wie es z. B. in der Retrospektive bei Scrum der Fall ist bzw. sein soll, deutlich reduziert werden.

Feedback wird nur dann angenommen, wenn man dem Feedbackgeber eine Feedbackkompetenz unterstellt, die wiederum beinhaltet, dass er eine positive Intention hat und diese auch deutlich und wertschätzend zeigt (Trost 2018, S. 158). Die Führungskraft ist dabei als intensiver Kommunikator, Feedbackgeber und Coach noch stärker gefragt als in der Vergangenheit, denn Kommunikation und die Verteilung von Aufgaben laufen in der Regel nicht konfliktfrei ab. Sowohl das Team als auch die Führungskraft müssen lernen, Feedback motivierend und konstruktiv zu geben, um eine Ausgrenzung von Teammitgliedern oder Mitarbeitenden oder eine Verletzung von menschlichen Grundbedürfnissen zu vermeiden. Da in agilen Kontexten Mitarbeitende und Teams sich ihren Kollegen und Kolleginnen oder Kunden eher verpflichtet fühlen als der Führungskraft, ist das passive Feedback-Empfangen von der Führungskraft nur dann sinnvoll, wenn die Führungskraft eine offene Haltung für neue kreative Ideen an den Tag legt (Trost 2018, S. 162). Feedback ist also nicht nur für die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen wichtig, sondern spielt auch für die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle (Werther 2020, S. 17). Darum wird es im nächsten Abschnitt gehen.

Das psychologische Empowerment (Thomas und Velthouse 1990) gilt als dienliches Konzept, um neben der strukturellen Ebene auf der Individualebene die Bedürfnisse nach Sinnhaftigkeit der Arbeit, persönlicher Entwicklung und Entfaltung sowie Selbstbestimmung zu berücksichtigen sowie die Erwartungen und Einstellungen der Mitarbeitenden mit den neuen Anforderungen der Arbeitsbedingungen zu synchronisieren. Unter anderem Scholl (2020) und Schermuly (2016, 2019) haben das Konstrukt aufgegriffen und schließen damit an Forschungen insbesondere von Spreitzer (1995) und später Seibert et al. (2011) an, die das psychologische Empowerment als Ergänzung zum strukturellen Empowerment beforscht haben.

Zum psychologischen Empowerment gehören die vier arbeitsbezogenen Kognitionen Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmtheit und Einfluss, die individuell unterschiedlich erlebt und interpretiert werden können. Die Wahrnehmung dieser vier Dimensionen zahlt auf das Erleben der Arbeitsrolle der Mitarbeitenden ein und fördert bei positiver Ausprägung die Arbeitszufriedenheit, das affektive Commitment sowie die Arbeitsleistung, Innovationsfähigkeit und Gesundheit. Gestärkt werden kann dies durch verschiedene empowermentförderliche Ansätze im Bereich Leadership, durch die Gestaltung entsprechender Arbeitsbedingungen, durch eine gezielte Anpassung des Organisations- und Teamklimas sowie eine proaktive Personalentwicklung (Schermuly 2016, S. 16–17).

Bezüglich der Arbeitsgestaltung werden Veränderungen direkt bei den Arbeitsbedingungen vollzogen. Eine ganzheitliche Arbeitsgestaltung, etwa durch Job Rotation oder Job Enrichment, steigert maßgeblich das Bedeutsamkeits- und Selbstbestimmungserleben. Dazu sind jedoch eine klare Rollenverteilung, Verantwortlichkeiten und erreichbare Ziele nötig, um eine vorübergehend stabile Stoßrichtung bei der Erfüllung der neuen bzw. angereicherten Aufgaben möglich zu machen. Doch erst durch eine regelmäßige Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung kann sich psychologisches Empowerment einstellen. Wenn der Mitarbeitende seine Ergebnisse und die Qualität der eigenen Arbeit selbst nicht richtig einschätzen kann und kein ausreichendes Fremd-Feedback einer Führungskraft dafür erhält, stellen sich Unsicherheit und Unzufriedenheit ein. Ein adäquater Zugang zu Informationen oder Ressourcen sowie die erlebte Unterstützung durch die Führungskraft verbunden mit wahrgenommener Fairness im Unternehmen (Seibert et al. 2011; Schermuly 2016, S. 19) führen dazu, dass Mitarbeitende motiviert bleiben und das Feedback annehmen können.

Dabei sind auf der einen Seite die üblichen Feedbackregeln zu beachten, die u. a. ein beschreibendes und nicht bewertendes Feedback sowie ein unmittelbares und wertschätzendes, vertrauensbildendes Feedback fordern. Auf der anderen Seite ist in Anlehnung an Werther (2020, S. 35) gerade im agilen Kontext die Fokussierung auf formatives Prozessfeedback statt eines rein summativen Ergebnisfeedbacks (oder zumindest eine Mischung davon) das richtige Vorgehen. Es kann den Mitarbeitenden helfen, sich gerade bei komplexen und ambiguen Aufgabenstellungen weiter zu orientieren oder sich anschließend eigenständig dazu im Team auszutauschen. Wenn Ziele klar sind, kann sich unternehmerisches, selbstorganisiertes sowie eigeninitiatives Handeln der Organisationsmitglieder einstellen und die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel hin ermöglichen (Baltes und Selig 2017, S. 118).

Je mehr der Weg zur Zielerreichung von den Mitarbeitenden selbst bestimmt werden darf, desto mehr wird das Bedeutsamkeits- und Selbstbestimmungserleben der Mitarbeitenden gesteigert. Eine notwendige Voraussetzung ist auch hier ein regelmäßiges, entwicklungsbezogenes und offenes Feedback, das nicht nur punktuell, sondern eingebettet in ein Kontinuum gegeben wird. Es ist dann sowohl für das Individuum als auch für die gesamte Organisation wertvoll (Archer 2010), denn nur so kann ein Wachsen an den eigenen Möglichkeiten und Entwicklungen funktionieren.

Die Grundvoraussetzung dafür, dass sich in einem Team bzw. in einer ganzen Organisation produktive Feedbackprozesse entfalten können, ist darüber hinaus die psychologische Sicherheit, also die kollektive Überzeugung, dass es risikofrei ist, seine Meinung zu vertreten (Edmondson 1999, 2020). Dies deutet auf die Schlüsselrolle der Führungskraft und unterstreicht den Einfluss, den sie auf die Wahrnehmung der sozialen Arbeitsumgebung durch ihre Teammitglieder hat. Bachmann und Bravo (2021, S. 323) stellen heraus, dass moderne Führungsstile, die auf gelingende Kommunikation und Entscheidungsprozesse im Team abzielen, einen positiven Effekt auf die Lernkultur haben, mediiert durch psychologische Sicherheit.

Edmondson (1999, 2020) schließt mit ihren Forschungen an Schein und Bennis (1965) und Kahn (1990) an, indem sie die individuelle Sichtweise mit einer gruppendynamischen Perspektive verbindet. Sie argumentiert, dass die Qualität und das Ergebnis menschlicher Interaktion in entscheidender Weise davon abhängen, wie sicher sich Menschen in einer bestimmten Gruppe fühlen. Je sicherer sich die Gruppenmitglieder fühlen, desto eher trauen sie sich, Fragen zu stellen, Ideen einzubringen, Bestehendes zu hinterfragen und Schwächen bzw. Fehler zuzugeben. Dies sind wichtige Voraussetzungen für das organisationale Lernen (Argyris und Schön 1978). Edmondson beschreibt das Lernverhalten als „seeking feedback, sharing information, asking for help, talking about errors, and experimenting“ (1999, S. 351). Sie stellt damit die Bedeutung der kommunikativen Interaktion sowie des produktiven Austauschs heraus und betont den Wert von Feedback als Grundvoraussetzung für das Lernen (ebd., S. 351–353, 357). In Gruppen, in denen psychologische Sicherheit gegeben ist, trauen sich die Menschen, ihre Meinung zu äußern – unabhängig vom sozialen oder hierarchischen Gefüge, das in agilen bzw. New-Work-Konzepten ohnehin perspektivisch immer mehr in den Hintergrund rücken soll. Wie in Abb. 1 zusammengefasst, wirkt sich psychologische Sicherheit im Teamgefüge dann positiv auf die Lernorientierung, die Arbeitsgestaltung, das Kommunikations- und Sozialverhalten sowie auf Kreativität und Innovation aus (ebd; vgl. Bachmann und Bravo 2021, S. 322–323).

Fehlt hingegen die psychologische Sicherheit, so verhalten sich Menschen eher wirkungsorientiert und halten aus Angst davor, einen inkompetenten Eindruck zu erwecken, Ideen und Meinungen zurück und vertuschen ihre Fehler. Die Gruppe tendiert dann zu einem sozialen Konformismus und agiert so, wie sie glaubt, dass es von ihr erwartet wird (was letztlich äußerst hinderlich für Innovation und Kreativität ist). Auch hier greift die Notwendigkeit eines offenen Feedbacks, da die erwarteten Konsequenzen sowie die zugeschriebene Motivation des Feedbackgebers ebenso wie die Kompetenz zum Feedbackgeben ausschlaggebend sind für das Annehmen von Feedback. Ein weiterer ungünstiger Nebeneffekt wird als „Groupthink“ beschrieben. Dieses Phänomen tritt auf, wenn Teammitglieder Entscheidungen, die sie allein abgelehnt hätten, doch befürworten und mittragen, weil sie der Gruppe blind vertrauen (Goller und Laufer 2018, S. 4).

Wie Watzlawick et al. (2017) schon in den 1960er deutlich machten, kann man nicht nicht kommunizieren, sodass neben sicht- und hörbaren, paraverbalen oder gestischen Äußerungen auch ein nicht gegebenes Feedback, Schweigen oder Nichts-Tun Mitteilungscharakter haben. Edmondson (2020) spricht sogar von einer „Epidemie des Schweigens“, in der sich die Mitarbeitenden mangels psychologischer Sicherheit nicht nur bei potenziell beschämenden und bedrohlichen Themen zurückhalten, sondern auch bei Ideen und Verbesserungen. Abb. 1 veranschaulicht abschließend die gerade explizierten Zusammenhänge und hebt zugleich nochmals die besondere, exponierte Stellung der Führungskraft hervor.