Salutogenious Growth – Wachstum der Zukunft

Der Begriff des Salutogenious Growth – des salutogen-intelligenten Wachstums – geht über die Säulen der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und Soziales – hinaus. Er verkörpert eine konzertierte Intelligenz, die globale Lebensgrundlagen zu erhalten und zu fördern vermag. Dazu verknüpft er die Salutogenese – also die Entstehung von Gesundheit, Resilienz und mentaler Stärke – mit einer am Begriff der Genialität orientierten „ingenious creativity“. Dies meint das Zusammenspiel von Erfindergeist, Einfallsreichtum, Klugheit und Scharfsinn. Weniger wird in Zukunft kaum akzeptabel sein. Denn „weniger“ wäre zu unter-komplex und zu naiv, um künftigen Herausforderungen wirksam zu begegnen. Daran gemahnen kritische Entwicklungen wie die Klimakrise und die Verknappung von Ressourcen. Demgegenüber ermöglicht ein salutogenes Bestreben, verknüpft mit einem genialen Lösungsreichtum, einen ebenso rasanten wie nachhaltigen Wandel. Zum einen bildet dies die Grundlage für das „Future Capacity Building“, das heißt für die künftige Persönlichkeits-, Personal- und Organisationsentwicklung. Zum anderen dient es dem Homo sapiens als tragende Ressource, um sein derzeit wichtigstes Rennen zu gewinnen – den Wettlauf gegen die Folgen seines eigenen Handelns.

Die Figur des Avatars ist aus Zaubergeschichten und Filmen bekannt. Darüber hinaus stellt ein Avatar im Systemischen Coaching eine innere Figur dar, die bereits dort ist, wohin jemand erst noch gelangen möchte. Aus dieser Wahrnehmung heraus kann jemand sich selbst in diese Lage versetzen, also aus einer künftigen Perspektive sehen, denken und handeln lernen. Das bedeutet zu lernen, seine inneren Stärken und Potenziale zu formulieren und als „Avatar seiner selbst“ sich denjenigen Rat zu geben, der am besten für die Lösung von Problemen und Herausforderungen sowie für die eigene weitere Entwicklung geeignet ist. Gerade für nachhaltige Entwicklungen und die Lösung immenser Herausforderungen, die damit einhergehen, hat die Arbeit mit diesem inneren Avatar und ihr Transfer auf Führungskompetenzen ihren Reiz. Das umso mehr, als „Responsible Leadership“ – die verantwortungsvolle Führung – bedeutet, aus der Perspektive einer umfassend gedachten wie auch entfernten Zukunft, das heißt von Kindern und deren Kinder her gleichsam „rückwirkend“ auf die Wertigkeit und Sinnhaftigkeit unseres gegenwärtigen Wirkens zu blicken.

Zukunftskompetenz bedeutet Haltung und Befähigung. Sie verlangt vor allem die Innovation der Innovation und neue Bildungsformate, die von ungewohnten Perspektiven her „sehen“ lernen. Entscheidend ist, von starken, weitreichenden Wirkungen her zu denken, allem voran im Sinne des Wohlergehens von Kindern und Enkeln und deren künftigen Lebenswelten. Sich in deren künftige Lebenswelten hineinzuversetzen und den Erhalt sowie die Förderung künftiger Lebensgrundlagen als vorrangige Führungsaufgabe zu begreifen, verändert Standpunkte und erfordert Perspektivenwechsel. Statt tradierte Sichtweisen in die Zukunft zu projizieren, rückt das Capacity Building der Zukunft in den Mittelpunkt. Das bedeutet, neue Formen einer integrierten Persönlichkeits-, Personal- und Organisationsentwicklung zu bilden, die es mit facettenreichen Dimensionen einer nachhaltigen Entwicklung aufzunehmen weiß. Es erfordert die Ausbildung einer mentalen Führungsstärke als auch einer fundamental gewandelten Einfühlungsstärke – der imaginativen Empathie – um von der Zukunft her „vorausschauend erleben zu lernen“. Dies vermag Wunden in Wunder zu verwandeln.

Angesichts einer Fülle dräuender Risiken wird ein akuter Bedarf für eine umfassende Transformation mit Nachdruck gefordert, aber nur langsam oder unzureichend umgesetzt. Der Rapid Turnaround lässt auf sich warten. Das mag auf den ersten Blick verwundern, jedoch ist diese Dynamik verzögerten Reagierens zu erwarten. Denn sie folgt einer psychologischen Logik, die auf eine Verhaltenssteuerung durch Kontingenzen (Contingencies) verweist. Diese beschreiben die räumlich-zeitliche Nähe zwischen Verhalten und dessen verschiedenartige Konsequenzen. Das führt häufig zu selbst-verstärkenden Belohnungseffekten. Die münden in kurzfristiges Denken, stützen falsch interpretierte ökonomische Schweigespiralen und begünstigen gleichförmiges Verhalten. Es befördert auch die „Klimakrise“, indem stets alle das tun, was alle stets tun. Das zu durchbrechen braucht Mut, um von der Zukunft herzudenken, sowie die Courage zum disruptiven Handeln. Nur so lässt sich ein Herden-Feeling überwinden. Das tut Not, um intelligente, salutogene Lösungen mit Schwung aufzugreifen und beherzt umzusetzen. Das Klima spielt eine zentrale Rolle, ist jedoch mit anderen Risiken wie der Plastik- und Virenlast, den disruptiven Reifezyklen und dem resultierenden Mutationsdruck verknüpft. Im Folgenden geht es um deren verhaltens- und kommunikationspsychologische Dimensionen als auch um deren kritische Reflexion, um den nachhaltigen Wandel zügig zu erreichen.

Ein neu zu gestaltendes Contincency-Management kann auch als reversiver Kippmoment gestaltet werden. So wie ein destruktiver, maligner Kippmoment zu beobachten ist, wenn natürliche Selbstheilungsprozesse zusammenbrechen, so kann der Weg hin zu einem nachhaltig-verantwortlichen Führungsverständnis dieses Risiko überholen und über einen konstruktiv-wirksamen, benignen „reversiven Kippmoment“ führen. Die inneren Bilder, die damit einhergehen und die durch mediale Präsenz verstärkt werden können, zünden im Kontext der Klimakrise künftig immer frühzeitiger. Dieses reversive, benigne Kippmoment wirkt schneller und schiebt sich auf diese Weise vor Belohnungssysteme, die auf destruktivem Verhalten gründen. Kritiker mögen anmerken, dass dies eine behavioristische Sichtweise sei. Das stimmt, insoweit deren empirisch gesicherter Erklärungswert in diesen Überlegungen mit zum Tragen kommt, ebenso wie deren weitere Entwicklung in der Kognitionsforschung. Auch verweisen diese Überlegungen auf ein systemisch fundiertes Contingency-Management, das Kontingenzen aus unterschiedlichen Perspektiven und verschiedenartigen Kontexten heraus beleuchtet. Das spielt für das Verständnis von vernetzten Risiken eine wesentliche Rolle.

Den Begriff des Eco-Crash in die Debatte um nachhaltige Entwicklungen einzuwerfen, zielt auf dessen doppelte Bedeutung ab. Darin liegt sein Wert, denn er entschlüsselt Beziehungsgeflechte von vielfältigen Risiken einer komplexen Economy und ebenso vielfältigen Risiken einer noch komplexeren Ecology – beide sind als „Eco“ zu verstehen. Wirksame Risiko-Prävention erfordert aus dieser Sicht eine weitreichende, vorausschauende und vernetzte Aufmerksamkeit, damit sich solche Risiken nicht aufschaukeln und in eine kaum noch steuerbare, sich selbst verstärkende Risiko-Spirale münden. Dazu bedarf es Mut, Einsatz, Kompetenz und Hingabe, um pervertierte Konstruktionen von Wirklichkeiten aufzulösen, die oftmals menschenunwürdige Wirkungen zeitigen. Dem gilt es, engagiert, standhaft und präventiv Paroli zu bieten.

Das Konzept der Schweigespirale besagt, dass eine Gruppe von Menschen, die ihre Meinung deutlich und weithin präsent zu vertreten weiß, diese gegenüber einer schweigenden Mehrheit behaupten und damit ein Meinungsbild zu ihren Gunsten ändern kann. Allerdings ist dies kein eindimensionaler Prozess, denn auch die schweigende Mehrheit bildet darin einen mächtigen Wirkfaktor. Indem Menschen ihre Umwelt teils im persönlichen Kontakt, teils über Massen- und soziale Medien beobachten, suchen sie sich ein Bild über vorherrschende Meinungen zu machen. Stehen sie mit ihrer eigenen Meinung in Kontrast dazu, verschweigen sie diese lieber, um sich sozial nicht zu isolieren. Solche Schweigespiralen sind nicht nur im Kontext der öffentlichen Meinungsbildung relevant. Sie prägen das organisationale Lernen und die betriebliche Kommunikation. Oft verstärken Schweigespiralen ein ballistisches Verhalten, indem über Konsequenzen des jeweils eigenen Handelns nicht geredet wird. Das kann vernetztes Lernen ebenso blockieren wie nachhaltige Transformationen. Das erfordert einen rapiden und zugleich nachhaltigen Turnaround der Schweigespirale.

Ökonomische Kennzahlen weisen erfolgreiches Wirtschaften aus, vor allem den Return of Investment (ROI). Systemisch betrachtet sind sie jedoch „nur“ Konstruktionen von Wirklichkeiten. Das heißt, sie priorisieren gewisse Perspektiven und blenden dafür andere aus. Psychologisch gesehen bilden sie an der Oberfläche eine Art Erfolgskruste, die sich selbst verstärkt. Darunter können sich Risiken aufbauen, ohne dass sie von etablierten Kennzahlensystemen erfasst werden. Das erklärt deren trügerische Sicherheit, als auch die Trägheit des nachhaltigen Wandels. Denn Kennzahlen wirken selbstverstärkend, indem sie Aufmerksamkeit binden und Handlungsmuster bahnen. Gleichwohl führen ihre Wirklichkeitskonstrukte oftmals zu erheblichen Neben- und Langzeitwirkungen. Diese Paradoxie erlaubt für eine gewisse Weile die Fiktion großer Erfolge, stellt langfristig betrachtet jedoch die Kennzahlensysteme selbst auf den Prüfstein. Es gilt, statisch-tradierte Kontroll-Modi durch nachhaltig-innovative Entwicklungen abzulösen. Künftige Kennzahlensysteme erfordern mehr als nur modifizierte Zahlenwerke. Sie umzusetzen setzt eine Vielfalt innovativ-vernetzter Fähigkeiten voraus, ebenso eine präventive Entscheidungskompetenz und den Return of Sustainable Investment (ROSI).

Aus Sicht der nachhaltigen Entwicklung ist von benigner, also positiver Problemlöse-Kraft dann die Rede, wenn die erzielte Wertschöpfung mit der Wahrung, aktiven Förderung oder Wiederherstellung von natürlichen und sozialen Lebensgrundlagen einhergeht. Die positive Problemlöse-Kraft einer Geldeinheit – und damit eines Aktienwertes, eines Investments oder eines Produkts – fließt demnach in die Kalkulation der Wertschöpfung mit positivem Vorzeichen ein. Basiert die Wertschöpfung hingegen auf Raubbau wie der Zerstörung von natürlichen Lebensgrundlagen, oder vernichtet sie durch Übernutzung sogar deren regenerative Kapazität, oder zerstört sie soziale Lebensgrundlagen, dann weist die Problemlöse-Kraft ein negatives Vorzeichen auf, so hoch der isoliert betrachtete ökonomische Gewinn oder die erzielte Kostenersparnis oder der verbuchte Aktienwert auch sein mögen.

Nachhaltige Transformationen stellen keinen homogenen Prozess dar, auch erlauben sie keine Schwarz-Weiß-Klassifizierung nach dem Motto „Nachhaltig – Nicht nachhaltig“. Vielmehr lassen sie über die Unternehmenslandschaft hinweg eine schillernde Dynamik erkennen. Umso wichtiger ist es, den Prozess des Wandels von Unternehmen und deren nachhaltiger Reife einzuschätzen, um passende, maßgeschneiderte Schritte und Strategien abzuleiten und unterstützend anzubieten. Die Kriterien einer malignen oder benignen Problemlösekraft sowie deren jeweilige Stärke erlauben ein „Transformation-Profiling“, das unterschiedliche Entwicklungs- und Reifeniveaus sichtbar macht: die des Raubbaus, des Greenwashing, des beginnenden Nachhaltigkeits-Lernens und der eigen-verantwortlichen Führung. Das ermöglicht, differenzierte Strategien zur nachhaltigen Transformation zu kreieren und mit Hilfe der Gleichung zu ROI’n’ROSI zu evaluieren. Dieser Prozess ist nicht linear. Vielmehr verändert er sich mit den skizzierten Anspruchs- und Reifeniveaus.

Das Transformation-Profiling verändert die Prozesse des Wandels selbst. Mit anderen Worten geht es beim Wandel auch um den „Wandel des Wandels“, damit die Transformation gelingt. Denn Veränderungsprozesse erwachsen aus dem Kontext, in dem sie wirksam werden, und verändern dabei just diesen Kontext. Daraus entsteht ein transformatives Paradox. Auf der einen Seite macht erfolgloser Wandel keinen Sinn. Auf der anderen Seite liegt in einer gelingenden Veränderung ein höchst kritisches Risiko, wenn deren Konzepte und Strategien nicht mitwachsen: Gerade, weil sie erfolgreich waren, neigen „bewährte“ Konzepte und Strategien aufgrund der gefühlten Belohnung zur Beharrung und verkleben gleichsam den Schwung der Entwicklung. Das hat zur Folge, dass ein Wandel ohne inneres Wachstum auch das nach außen hin sicht- und messbare Wachstum blockiert. An die Führung und insbesondere an die Selbst-Führung resultiert daraus eine Reihe von Herausforderungen. Es gilt, den Turnaround zu beschleunigen, der eine maligne Dynamik überholen und rasch in eine benigne Entwicklung transformieren kann. Das erfordert eine innere Stärke und Haltung, die selbst im Kontext der Direttissima noch extrem anspruchsvolle Routen angehen und durchgehen kann – die Befähigung zur „Extreme Leadership“. Das erfordert ausgeprägte Weitsicht – und deren Blick auf ihren Wert in der Zukunft, auch auf künftige Wechselwirkungen zwischen Kaufkraft und Problemlöse-Kraft.

Positionen des Raubbaus, des Sustainable Learners oder des Matured Leaders offenzulegen ermöglicht zum einen, das gegenwärtige Niveau an Responsible Leadership, also des Denkens von einer nachhaltigen Zukunft her, einzuschätzen. Zum anderen lässt sich daran ablesen, wie dies den Return of Investment (ROI) beeinflusst, und auf welchen Prämissen dieser Einfluss beruht. Ebenso lässt sich daran erkennen, inwieweit sich dies bereits in einem Return of Sustainable Investment (ROSI) niederschlägt. Dieser Prozess ist in sich dynamisch, weil sich mit ansteigender „Responsibility“, also mit zunehmender Befähigung zur Verantwortung das Bewusstseins- und Beurteilungsniveau selbst verändert. Die Lernende Gleichung hat zum Ziel, dieses eigene Entwicklungs-Niveau mit zu beobachten und in weitere Schritte mit einzubeziehen. Allem voran verknüpft und qualifiziert es die Strategie-Entfaltung in enger Wechselwirkung mit der Führungsreife. Die Befähigung zur „Extreme“ Leadership ist dabei Ausdruck einer hohen Führungsreife selbst unter extrem belastenden, komplexen oder bislang unbekannten Herausforderungen.

Der Wert der Weitsicht und damit des Blicks nach vorne, als auch derjenige der Umsicht, also der Wahrnehmung unterschiedlicher Sichtweisen und des Perspektivenwandels, begründet sich darin, dem Prozess der Transformation die richtige Unterstützung angedeihen zu lassen. Welche Form an Unterstützung sich jeweils am besten eignet, ist keinesfalls beliebig, sondern reife- und situationsabhängig. Mit anderen Worten braucht Unterstützung selbst eine geeignete Strategie, um zu wirken. Das bedarf einer ausgeprägten kreativen Empathie, hohen Imaginationskraft wie auch Implementierungsstärke, um die richtigen Schritte zu setzen und im richtigen Moment auf belastbare Weise die passenden Hilfen einzusetzen. Dieses Mindset verweist über die Führung in der Direttissima hinaus auf die Kompetenzprofile der „Extreme“ Leadership.

Die Corporate Social Responsibility (CSR) bildet das Herzstück der nachhaltigen Transformation: Sie verknüpft ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzungen und bildet damit die Basis für das Capacity Building, das die nachhaltige Organisationsentwicklung mit der dafür verantwortlichen Personalentwicklung engmaschig verbindet. Das Capacity Building der Zukunft geht noch darüber hinaus: Es integriert in diese Entwicklungsprozesse wesentliche Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung, um höchst anspruchsvollen Führungs- und Teamaufgaben gerecht zu werden. CSR fordert diese Fähigkeiten heraus, weil die dräuenden Risiken ein immer komplexeres Umfeld darstellen, dem es adäquat zu begegnen gilt. Zudem bezieht das künftige Capacity Building vielschichtige Prozesse der Digitalisierung und der virtuellen Kooperation mit ein. Entsprechend wandelt sich die Corporate Social Responsibility zur Corporate Digital Responsibility (CDR), um vernetztes Lernen sowie nachhaltige Entscheidungen und Abläufe zu beschleunigen und zu qualifizieren.

Intelligentes wie salutogenes Wachstum erfordert eine neue Qualität an Innovationen als auch an Strategien, diese umzusetzen. Dieser Anspruch prägt das Capacity Building der Zukunft. Das hat zur Aufgabe, die dafür nötigen Fähigkeiten auf persönlicher wie organisationaler Ebene bereitzustellen. Denn mit der Entwicklung des ROI’n’ROSI, also des Return of Sustainable Investment, verändern sich die Kontexte, in denen sie wirken. Dieser Anspruch ist nicht marginal, sondern fundamental. Dem müssen sich Innovationsprozesse selbst anpassen, wenn sie gelingen sollen. Die Rede ist nicht von der Innovation von Produkten oder Prozessen, sondern von der „Innovation der Innovation“. Selbst die Modelle zur Disruptiven Innovation reichen dafür nicht hin, es bedarf vielmehr einer Innovation der Disruption. An die Stelle von isolierten Innovationen rückt die Befähigung zur integralen Innovation. Bei ihr ergänzen und durchdringen sich auf einem aufsteigenden Reife-Niveau ökonomische, ökologische und soziale Co-Innovationen wechselseitig. Das eröffnet den Raum für echte Freiheit, zugleich braucht es für deren Gelingen Quantensprünge der Innovation und Adaption.

Empathie umfasst zahlreiche Facetten des Verstehen-Lernens, Begreifen-Könnens und Sich-Einfühlens. Allem voran bildet Empathie deren kognitive, emotionale und soziale Aspekte ab. Das sind individuelle Stärken, ohne die kaum jemand zur integralen Innovation fähig ist. Denn die empathische Spannweite ermöglicht es, sich in die unterschiedlichen Facetten der nachhaltigen Entwicklung hineinzuversetzen und sie zu einem übergeordneten Ganzen zu verschmelzen. Über diese persönlichkeitsorientierten Ebenen hinaus entfaltet empathisches Vermögen ein hohes strategisches Potenzial. Zum einen qualifiziert es Personen wie Organisationen darin, substanziell und engagiert von der Enkel-Perspektive, also von künftigen Generationen herzudenken und dafür einschlägige Szenarien zu erarbeiten. Das erfordert ein hohes imaginatives Niveau, um der Komplexität der Aufgaben gerecht zu werden. Es verknüpft dazu die systemische Ressourcen-Orientierung mit der nachhaltigen Lösungsstärke und den Konsequenzen für das Future Capacity Building.

Auf der Basis des Capacity Cubus können Lösungsräume mit enormer Spannweite entwickelt werden. Sie lassen sich maßgeschneidert gestalten und reichen durchgängig von der Persönlichkeitsentwicklung bis zum Szenario-Management sowie der zugehörigen Strategie-Entfaltung und der Implementierung der Sustainable Development Goals. Das Design dieser Lösungsräume zeichnet sich durch Vernetzungen über alle diese Ebenen hinweg aus, die interaktiv als auch aktivierend gestaltet werden. Das ist eine wichtige Voraussetzung, um multiplen Krisen konzertiert vorzubeugen, und um der Gefahr zu begegnen, die durch vielzählige, jedoch unverbundene Silo-Lösungen entsteht. Dieses Deep Thinking formt ineinandergreifende Szenarien, Strategien und Prozesse überschaubar, ohne sie unzulässig zu simplifizieren. Das erlaubt, auch komplexe Entscheidungen zu qualifizieren. Unter den denkbar zahlreichen Lösungsebenen, die dabei entstehen, ist jede gleichwertig, sei es als persönliche oder als organisationale Entwicklung. Von daher macht deren Über- oder Unterordnung keinen Sinn. Vielmehr resultiert ihre Stärke aus dem wechselseitig gestärkten Nutzen. Daraus lässt sich keine Erhöhung einzelner Macht- oder Dominanzpositionen ziehen, sondern dies resultiert in einer „Devolution of Power“ zugunsten einer systemisch-fundierten Lösungsstärke.

Das Szenario-Management hat sich im Kontext der Strategieentwicklung etabliert, um sich mit vermuteten und unbekannten Herausforderungen der Zukunft zu befassen und geeignete Schritte abzuleiten. Jenseits des damit verbundenen, methodisch-operativen Prozedere liegt die Besonderheit dieses Instrumentariums darin, angesichts der Unsicherheiten darüber, welche Wirklichkeit tatsächlich eintritt, dennoch die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Diese Herausforderung ist umso größer, wenn Szenarien aus unterschiedlichen Segmenten wie der ökonomischen als auch ökologischen sowie der sozialen und technologischen Co-Innovation zu verbinden sind. Statt in Silo-Szenarien für jeden dieser Bereiche einzeln zu denken, gilt es, deren Wechselbeziehungen mitdenken und in Szenario-übergreifende Strategien übersetzen zu lernen. Dabei ist die Rede von interaktiven und mehr noch von integralen Szenarien, indem sich deren konstruktive Entwicklungspotenziale gegenseitig verstärken beziehungsweise immanente Risiken abfedern können.

Das Wachstum der Zukunft erfordert vorausschauende Entscheidungen, die einer hohen Komplexität standhalten und der Erhöhung der Kaufkraft eine umfassende Problemlöse-Kraft zuordnen. Der Einsatz der Künstlichen Intelligenz ist dafür hilfreich. Dennoch geht mit ihr nicht nur eine Stärke, sondern auch eine Schwäche einher. Denn die Begrifflichkeit der Künstlichen Intelligenz (KI, beziehungsweise der Artificial Intelligence AI) suggeriert, dass deren Metriken, Algorithmen und Leistungsvermögen, wie etwa das Deep Learning oder das Auftauchen emergenter Fähigkeiten, per se intelligent seien. Dem ist nicht so. Vielmehr reicht das Intelligenz-Niveau der KI von einem denkbar niedrigen Intelligenz-Quotienten, der fast schon als Künstliche Demenz in Erscheinung tritt, bis hin zur „Artificial Ingeniosity“, die mit Hochbegabung und Genialität seitens der KI gleichzusetzen ist. Nun kann sich das Wachstum der Zukunft weder eine „Selbst-Verblödung“ entlang von Silo-Szenarien und eindimensionalen, linear-limitierten Strategien leisten, noch den Raubbau oder das Greenwashing, die damit einhergehen und im Transformation Profiler geschildert wurden. Die Frage ist deshalb, ob Künstliche Intelligenz eher mit einem IQ von 40 (Richtung artifizielle Demenz) oder von 140 (Richtung artifizielle Hochbegabung) ausgestattet ist. Das gilt vor allem für das Design der KI im Zuge der nachhaltigen Entwicklung. Diese erfordert ein Höchstmaß an „intelligenter Künstlicher Intelligenz“.

Artificial Ingeniosity entspricht dem Niveau der hochbegabten Künstlichen Intelligenz. Sie ist der konstruktive Antipode zur Artifiziellen Angst, wie sie in der Computational Psychiatry diskutiert wird. Damit vermag sie den Risiken vorzubeugen, die von „Künstlichen Neurosen“ ausgehen. Die präventiv-intelligente KI orientiert sich im Verbund mit ihrer Leistungsfähigkeit an der Führung von komplexen nachhaltigen Entwicklungen. Das dient dem Erkennen und Vorbeugen von scheinbar plötzlich auftretenden und nicht erkannten Risiken. Solche Gefahren, die im Risiko-Management als „Schwarze Schwäne“ bezeichnet werden, können von einer Artificial Ingeniosity überholt und aufgefangen werden, noch bevor sie virulent werden. Dazu gehört neben der Selbst-Reflexion die Selbst-Stabilisierung, sowohl auf der Ebene der Mensch-Maschine-Interaktion als auch auf den Ebenen des Deep Sustainable Learning der Künstlichen Intelligenz. Dafür bedarf es einer technologisch ausgereiften Digitalisierung sowie hoch entwickelter virtueller Kompetenzen und der Befähigung zur virtuell geführten Partizipation. Das zusammen bildet den Nährboden für die Artificial Responsible Ingeniosity (ARI), um dies in einem Begriff zu bündeln. Diese ermöglicht, auch andere Entwicklungen zur KI auf deren Reifegrad und IQ zu überprüfen beziehungsweise mit einzubinden und weiterzuentwickeln. Methodisch verknüpft dies das Systems-Design mit dem Sustainable-Thinking und kreiert daraus einen neuartigen Management-Ansatz. Dazu lehnt sich die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz an die Anforderungen zur „Extreme Leadership“ an, die sie zugleich zu unterstützen vermag.

Weltweit leben bereits mehr als die Hälfte aller Menschen in urbanen Räumen, von Kleinstädten bis zu Mega-Metropolen, von denen jede bald Dutzende von Millionen Einwohner beherbergt. Dabei ist ihnen ein Dilemma gemein: Sie ziehen immense Mengen an Ressourcen aus der Umwelt und pumpen den daraus entstandenen Müll wieder dort hinein, als Abfall, Abgas oder Abwasser. So werden natürliche Kreisläufe doppelt belastet: Als Ressourcen-Geber und als Müll-Schlucker. Eine dynamische Sichtweise geht dazu noch weiter: Die intakte Umwelt muss eine kaum vorstellbare Vielzahl an regenerativen Prozessen erbringen, um den Abfluss an Ressourcen zu kompensieren und sich selbst intakt zu erhalten. „On top“ muss sie in diese Prozesse hinein eine kaum vorstellbare Menge an Müll absorbieren und transformieren, um wiederum intakt zu bleiben. Städte bilden daher die entscheidenden Hebel, um die Zukunft nachhaltig zu gestalten und lebenswert zu erhalten. Dort verbindet sich eine immense Kaufkraft mit einem außerordentlichen Potenzial an Problemlöse-Kraft. Letztere trägt jenseits urbaner Räume auch zur globalen natürlichen Regeneration bei. Das „Salutogenious Growth“, das den Fokus auf die Stadt der Zukunft legt, dreht maligne Wechselwirkungen mit Nachdruck um. Die Stadt wird zum Ort des nachhaltigen Lernens, dessen intensive Zusammenarbeit von den zahlreichen Akteuren ein hohes Maß an kreativer Empathie verlangt. Sie produziert den Großteil an Ressourcen selbst. Den erzielten Überschuss gibt sie als sauberen Beitrag an die Umwelt zur schnellen Regeneration weiter. Vielerorts gibt es dazu Erfahrungen: Das „Urban-Industrial Co-Development“ als auch das „Integrated-Water-Energy-Management“ sind längst praxiserprobte, international tragfähige Initiativen.

Aus den Programmen zur urbanen Entwicklung, die mit Unterstützung der EU, NASA, UN und Weltbank, sowie in Kooperation mit der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) und zahlreichen international tätigen Unternehmen bislang konzipiert und implementiert wurden, sind gewisse strategische Ansätze im Besonderen zielführend. Sie suchen der Komplexität der Herausforderungen mit durchdachten, vielseitigen Lösungsansätzen zu begegnen. Deren Wechselwirkungen zu verstehen und einzubinden, beugt den Risiken von multiplen Silo-Lösungen vor. Letztere suggerieren Vielfalt, bleiben aber unverbunden und erweisen sich allzu oft als undurchdacht. Demgegenüber gewinnt das systemisch-nachhaltige Design von sich wechselseitig unterstützenden Lösungen an Bedeutung. Dazu zählt die Weiterentwicklung der Corporate Social Reporting Directive (CSRD), wie sie von der Europäischen Union eingebracht wird, hin zum Corporate Digital Responsibility Development (CDRD). Des Weiteren geht es um die Implementierung von „Learning Trails“ auf internationalem Niveau, sei es für das Energie- oder Wasser-Management, für Urban Farming oder für die wertorientierte Aufbereitung von Abfällen und Abwässern. Diese Themen sind bei weitem nicht vollständig, dienen im Folgenden jedoch beispielhaft als Ideen-Generator für urbane Lösungsvielfalt.

Urban Lead berührt alle Nachhaltigkeitsziele, die in den Sustainable Development Goals (SDGs) erläutert und zusammengefasst werden. Naheliegend sind die Ziele elf (Stadtentwicklung) und neun (Industrielle Entwicklung), im Einklang mit den Zielen dreizehn (Klimaschutz) und acht (Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum). De Ziele vier (Hochwertige Bildung) und siebzehn (Partnerschaften zur Erreichung der Ziele) spielen eine nicht minder wichtige Rolle. Mitunter sind diese Ziele von gegebenen Realitäten weit entfernt. Manchmal führt der Versuch, diese zu erreichen, zu einem gefühlten Chaos, weil sie bestehende Ordnungen durcheinanderwirbeln und scheinbar unvorhersehbare Entwicklungen einfordern. Das erfordert ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit, Weitsicht und Klarheit, wie sie im Zuge der „Extreme Leadership“ beschrieben wurden. Um die SDGs zu erreichen, steht deshalb die Persönlichkeitsentwicklung an erster Stelle, auf der die Entwicklung von Teams und Organisationen aufbauen. Letztere bleiben Makulatur, wenn sie nicht von einer ausgeprägten persönlichen Stärke getragen werden. Dabei können sie von der Natur lernen, die sie mit schützen – im Sinne der Ziele 15 (Leben unter Wasser) und vierzehn (Leben an Land).