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Erschienen in:
Markenorientiertes HRM als Untersuchungsgegenstand Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Theoretisch konzeptionelle Grundlagen

verfasst von : David Krol

Erschienen in: Markenorientiertes Human-Resource-Management als Instrument der Internen Markenführung

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Dieses Kapitel umfasst den Ansatz der identitätsbasierten Markenführung, die interne Markenführung, die Maßnahmen des markenorientierten HRM, ihre Effektivitäts- und Effizienzbeurteilung sowie die Herleitung des Untersuchungsmodells.

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Fußnoten
1
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 265.
 
2
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 48 in Anlehnung an Foscht et al. (2015), S. 126; Trommsdorff/Teichert (2011), S. 133.
 
3
Vgl. Meffert/Burmann (1996), S. 13 ff.
 
4
Vgl. Ebd., S. 31.
 
5
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 265.
 
6
Vgl. Hauser (1995); Frey/Hauser (1987), S. 3 ff.; Erikson (1973), S. 11 ff.
 
7
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 267; Becker (2012), S. 59.
 
8
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 267; Burmann/Halaszovich/Hemmann (2012), S. 49.
 
9
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 39 ff.
 
10
Vgl. Schade (2011), S. 10; Aaker (1997), S. 348.
 
11
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 46 f.
 
12
Vgl. ebd., S. 216 ff. in Anlehnung an Aaker (1991), S. 61.
 
13
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 268.
 
14
Vgl. ebd; Keller (2013), S. 77; Meffert/Burmann (1996), S. 34 f.; Keller (1993), S. 17.
 
15
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 268.
 
16
Vgl. Bohmann (2011), S. 2; Burmann/Meffert/Feddersen (2007), S. 10; Bruhn (2005), S. 65; Hansen/Hennig-Thurau/Schrader (2001), S. 8.
 
17
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 48 f.; Burmann/Eilers/Hemmann (2010), S. 16.
 
18
Vgl. Stolle (2012), S. 262.
 
19
Vgl. DB Vertrieb GmbH (2021).
 
20
Vgl. Stolle (2012), S. 263 f.
 
21
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 94.
 
22
Vgl. ebd., S. 15.
 
23
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 266.
 
24
Die Customer Journey beschreibt die chronologische Aneinanderreihung aller von einem Nachfrager wahrgenommenen Brand Touch Points während seines Kaufprozesses (bestehend aus Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase). Vgl. Dierks (2017).
 
25
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 15.
 
26
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 266.
 
27
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 14.
 
28
Vgl. ebd., S. 72.
 
29
Vgl. Piehler (2011)., S. 39.
 
30
Für eine ausführliche Darstellung vgl. Burmann/Piehler (2013), S. 223 ff.
 
31
Vgl. Burmann et al. (2017), S. 175.
 
32
Vgl. ausführlich Burmann et al. (2021), S. 72 ff. und Piehler (2011), S. 129 ff.
 
33
Burmann et al. (2017), S. 131.
 
34
Vgl. Burmann/Scheuermann (2011), S. 11f.
 
35
Zeplin (2006), S. 85.
 
36
Sie beschreibt die Akzeptanz sozialen Einflusses aufgrund eines Zugehörigkeitsgefühls zur Marke und die Wahrnehmung, mit dem Schicksal der Marke verbunden zu sein. Vgl. Burmann et al. (2021), S. 75.
 
37
Sie umfasst die wahrgenommene Kongruenz der persönlichen Identität und der Markenidentität. Vgl. Piehler (2011), S. 221; Mael/Ashforth (1992), S. 103.
 
38
Vgl. Ind (2017), S. 74.
 
39
Piehler (2011), S. 303.
 
40
Vgl. Ind (2017), S. 63 ff.
 
41
Vgl. Piehler (2011), S. 309.
 
42
Sie umfasst die Einhaltung von Verhaltensrichtlinien und Regeln, die an Mitarbeiter der Marke gestellt werden. Vgl. Burmann/Maloney (2007), S. 32.
 
43
Sie beschreibt sämtliche Verhaltensweisen von Mitarbeitern, um die Markenidentität bestmöglich gegenüber Außenstehenden zu repräsentieren, z. B. durch Weiterempfehlung. Vgl. ebd.
 
44
Sie umfasst Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die aktiven Einfluss auf die Weiterentwicklung der Marke und ihrer Identität nehmen, um diese dadurch zu stärken und sich selbst im Sinne der Marke fortzubilden. Vgl. Piehler (2011), S. 309.
 
45
Vgl. Burmann/Maloney (2007), S. 32.
 
46
Vgl. ausführlich Burmann et al. (2021), S. 152 ff. und Piehler (2011), S. 129 ff.
 
47
Vgl. Piehler (2011), S. 531.
 
48
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 154 ff.; Maloney (2007), S. 83.
 
49
Vgl. Piehler (2011), S. 532.
 
50
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 162 f.
 
51
Vgl. ebd., S. 165.
 
52
Vgl. Piehler (2011), S. 533.
 
53
Vgl. ebd., S. 534.
 
54
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 172 f.
 
55
Vgl. Piehler (2011), S. 458.
 
56
Vgl. Burmann/König (2011), S. 386.
 
57
Vgl. ebd.
 
58
Vgl. Batt (2013), S. 52.
 
59
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 150 ff.
 
60
Vgl. ebd., S. 151 f.
 
61
Vgl. ebd., S. 150 f.
 
62
Vgl. ebd.
 
63
Vgl. ebd.
 
64
Vgl. Piehler (2011), S. 343.
 
65
Vgl. Tichy/Fombrun/Devanna (1982), S. 47 ff.
 
66
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S 177.
 
67
Vgl. ebd.
 
68
Z. B. interne und externe Markenkommunikation. Vgl. Piehler (2011), S. 168; Aurand/Gorschels/Bishop (2005), S. 165. Organisationale Verankerung (Markenbotschaftersystem, Internal Brand Manager, Internal Brand Council). Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 113. Kommunikation durch Gebäudearchitektur, Kommunikation durch Kleidung. Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 93 ff. Personalmarketing. Vgl. Zeplin (2006), S. 215. Das Personalmarketing wird in einzelnen Publikationen als Maßnahmenbereich bzw. Einzelmaßnahme des markenorientierten HRM erwähnt. Hierzu sei angemerkt, dass es sich beim Personalmarketing bzw. Employer Branding um ein eigenständiges Umsetzungskonzept handelt, welches gewisse Überschneidungen aufweist, grundsätzlich aber von der internen Markenführung zu unterscheiden ist. Vgl. Burmann/Piehler (2013), S. 223 ff.
 
69
Vgl. Piehler (2011), S. 168 sowie Abschnitt 2.2.
 
70
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 114.
 
71
Vgl. Piehler (2011), S. 173 und 238.
 
72
Das Personalmarketing wird in einzelnen Publikationen als Maßnahmenbereich bzw. Einzelmaßnahme des markenorientierten HRM erwähnt. Hierzu sei angemerkt, dass es sich beim Personalmarketing bzw. Employer Branding um ein eigenständiges Umsetzungskonzept handelt, welches gewisse Überschneidungen aufweist, grundsätzlich aber von der internen Markenführung zu unterscheiden ist. Vgl. Burmann/Piehler (2013), S. 223 ff.
 
73
Vgl. Piehler (2011), S. 173.
 
74
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 169.
 
75
Vgl. ebd.
 
76
Vgl. ebd., S. 170.
 
77
Vgl. ebd., S. 171. Je größer der Fit der Identität potentieller Mitarbeiter und der Markenidentität, desto attraktiver bewerten potentielle Mitarbeiter die Marke und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Mitarbeiterakquise. Vgl. Burmann et al. (2015), S. 291 f.
 
78
Vgl. Nikic-Cemac (2020), S. 114 ff.
 
79
Vgl. Burmann et al. (2015), S. 291f.
 
80
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 171.
 
81
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 125f.
 
82
„Das Interview ist eines der Personalselektionsverfahren, das regelmäßig in frühen Phasen des Auswahlprozesses zur Entscheidung für oder gegen den Bewerber eingesetzt wird. Hierunter versteht man eine Interaktion von Angesicht zu Angesicht zwischen dem Bewerber und dem Interviewer.“ Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 172.
 
83
„(…) eine gruppenorientierte standardisierte Serie von Auswahlverfahren, die als Grundlage für die Beurteilung der Verhaltensweisen dienen und den Erfolg der Bewerber im Unternehmen voraussagen sollen.“ Ebd.
 
84
Vgl. Piehler (2011), S. 174.
 
85
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 172.
 
86
Vgl. ebd., S. 173.
 
87
Vgl. ebd.
 
88
Vgl. ebd., S. 172.
 
89
Vgl. ebd., S. 171.
 
90
Vgl. ebd.
 
91
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 165 f.; Piehler (2011), S. 347; Zeplin (2006), S. 111 und 219.
 
92
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 139 f.
 
93
Vgl. Piehler (2011), S. 172.
 
94
Vgl. ebd., S. 174 und 238.
 
95
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 173.
 
96
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 90.
 
97
Vgl. Klein/Weaver (2000), S. 57.
 
98
Vgl. Piehler (2011), S. 174 und 238.
 
99
Diese können Vorträge, Lehrgespräche, Fallstudien, Rollenspiele, Exkursionen, Diskussionen über Problemfälle und individuelle Beratung (Coaching) beinhalten. Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 363.
 
100
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 104; Brexendorf et al. (2012), S. 363.
 
101
Auch Markenwelt oder Marken-Erlebniszentrum, Vgl. ebd., S. 355 ff.
 
102
Vgl. ebd., S. 363.
 
103
Vgl. ebd., S. 355.
 
104
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 356.
 
105
Vgl. ebd.
 
106
Gezielter Einsatz neuer Mitarbeiter in Teams, in denen sie einen engen Kontakt zu erfahrenen Kollegen mit hohem BU und BC haben. Durch diese bewusste Verwendung von Sozialisationstaktiken kann eine beschleunigte Vermittlung und Verinnerlichung der Markeninhalte erzielt werden. Vgl. Burmann et al. (2015), S. 198.
 
107
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 363.
 
108
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 173.
 
109
„Unter Storys versteht man die mündliche und schriftliche Übertragung von vergangenen oder zukünftigen Ereignissen, die gleichzeitig eine Interpretation und Sinngebung dieser Ereignisse beinhalten. Geschichten sind zentrale Bestandteile der menschlichen Erfahrung. Durch Geschichten können Menschen ihre Erfahrung in einen logischen und nachvollziehbaren Zusammenhang bringen und anderen Menschen vermitteln.“ Brexendorf et al. (2012), S. 351.
 
110
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 113; Chang/Chiang/Han (2012), S. 636; Piehler (2011), S. 172; Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009), S. 569; De Chernatony/Cottam/Segal-Horn (2006), S. 822 f.; Zeplin (2006), S. 219; Burmann/Zeplin (2005), S. 287; De Chernatony/Drury/Segal-Horn (2004), S. 2 f.
 
111
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 142.
 
112
Vgl. Roth/Nazemian (2019), S. 357ff.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 100.
 
113
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 100.
 
114
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 175.
 
115
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 351.
 
116
Vgl. ebd., S. 352.
 
117
Vgl. ebd., S. 353.
 
118
Vgl. ebd.
 
119
„Empowerment beinhaltet alle Aktivitäten, die die Mitarbeiter ermächtigen, persönliche Verantwortung für die Zielerreichung des Unternehmens und der Marke zu übernehmen.“ Ebd., S. 364.
 
120
Vgl. ebd.
 
121
Vgl. ebd.
 
122
Vgl. ebd.
 
123
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 174.
 
124
Vgl. ebd.
 
125
Vgl. ebd., S. 174 f.
 
126
Vgl. Burmann et al. (2021), S 165 ff.; Nikic-Cemac (2020), S. 114 ff.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 113; Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2009), S. 569; De Chernatony/Cottam/Segal-Horn (2006), S. 822 f.; Zeplin (2006), S. 110 und 219; Burmann/Zeplin (2005), S. 287; De Chernatony/Drury/Segal-Horn (2004), S. 2 f.
 
127
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 204.
 
128
Vgl. Piehler (2011), S. 174 f.
 
129
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152.
 
130
Vgl. Brexendorf et al. (2012), S. 365.
 
131
Vgl. ebd.
 
132
Vgl. ebd.
 
133
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152.
 
134
Vgl. ebd., S. 117 ff.
 
135
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 152.
 
136
Vgl. Piehler (2011), S. 175.
 
137
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152.
 
138
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 178.
 
139
Vgl. ebd.
 
140
Bei der Aufwärtsbeurteilung werden Mitarbeiter durch ihre Führungskraft bewertet. Es kann überprüft werden, ob der Vorgesetzte in seiner Funktion als Vorbild mit markenbezogenem Verhalten fungiert und die Werte selbst lebt. Vgl. Scholz (2000), S. 440 ff.
 
141
Bei der Gleichgestelltenbeurteilung bewerten sich hierarchisch gleichgestellte Personen hinsichtlich ihrer Leistung und dem Verhalten. Vgl. ebd.
 
142
Vgl. Esch/Fischer/Hartmann (2012), S. 177.
 
143
Vgl. ebd., S. 178.
 
144
Vgl. ebd.
 
145
Vgl. Burmann et al. (2015), S. 198.
 
146
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 152; Chang/Chiang/Han (2012), S. 636; Piehler (2011), S. 347; Aurand/Gorchels/Bishop (2005), S, 165.
 
147
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 163.
 
148
Vgl. Piehler (2011), S. 175.
 
149
Vgl. ebd.
 
150
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 169.
 
151
Vgl. Holtbrügge (2018), S. 167 ff.
 
152
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 59.
 
153
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 928.
 
154
Vgl. Klein (2010), S. 23.
 
155
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 929.
 
156
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 7.
 
157
Vgl. Meffert et. al (2019), S. 892 und 927.
 
158
Vgl. ebd.; Branz (2009), S. 9.
 
159
Hammerschmidt (2006), S. 8 in Anlehnung an Daum (2001), S. 9; Kleemann/Hammerschmidt (2006), S. 250; Parsons (1994), S. 169.
 
160
Vgl. Bruhn (2009), S. 295.
 
161
Vgl. ebd.
 
162
Vgl. Bruhn (2011), S. 297f.
 
163
„Das Markenwissen von Mitarbeitern bezieht sich auf den kognitiven Aspekt der Kenntnis und des Verständnisses spezifischer markenbezogener Informationen (…).“ Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), S. 337.
 
164
Freiling/Reckenfelderbäumer (2010), S. 13.
 
165
Vgl. Schwarz (2013), S. 9.
 
166
Vgl. Meffert et al. (2019), S. 892; Reinecke/Janz (2007), S. 39.
 
167
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 7 in Anlehnung an Farrell (1957); Koopmans (1951).
 
168
Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227; Rausch (2008), S. 48; Eichhorn (2005), S. 162; Steffenhagen (2003), S. 84; Dyckhoff/Ahn (2001), S. 112 ff.
 
169
Vgl. Bruhn (2009), S. 94.
 
170
Vgl. ebd., S. 300.
 
171
Vgl. Schwarz (2013), S. 4f.
 
172
Vgl. ebd., S. 4.
 
173
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 8.
 
174
Vgl. Schwarz (2013), S.12. Darüber hinaus existiert eine weitere (dritte) Forschungsströmung, welche die Produktivität als Maß der Gesamtleistung einer Organisation betrachtet und Teilaspekte der Effizienz und Effektivität vereint. Hier wird eine Relation zwischen erwünschten Outputs (nicht tatsächlichen) und Inputs von Aktivitäten angenommen. Vgl. ebd., S. 13; Daum (2001), S. 8 f.; Neely et al. (1995), S. 80; Parsons (1994), S. 169 ff.; Golany et al. (1990), S. 90.
 
175
Vgl. Schwarz (2013), S. 11; Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 228; Bartsch et al. (2011), S. 38; Bruhn/Hadwich (2011), S. 6; Finsterwalder/Kuppelwieser (2011), S. 418; Mink/Georgi (2011), S. 134; Cantner/Krüger/Hanusch (2007), S. 3; Johnston/Jones (2004), S. 201 ff.; Lasslop (2003), S. 8; Parsons (1994), S. 169; Bohr (1993), S. 855.
 
176
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 8.; Lasslop (2003), S. 8; Parsons (1994), S. 182; Bohr (1993), S. 855.
 
177
Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227; Bruhn/Hadwich (2011), S. 5; Corsten (2004), S. 43; Bucklin (1978), S. 2.
 
178
Vgl. Hammerschmidt (2006), S. 8.
 
179
Vgl. Schwarz (2013), S. 13.
 
180
Vgl. Bartsch/Demmelmair/Meyer (2011), S. 38; Bruhn/Hadwich (2011), S. 5 f.; Finsterwalder/Kuppelwieser (2011), S. 418; Johnston/Jones (2004), S. 202 ff.
 
181
Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227 f.; Bruhn/Hadwich (2011), S. 6; Barth/Hartmann/Schröder (2007), S. 72 f.; Corsten (2007), S. 42 ff.
 
182
Vgl. Schwarz (2013), S. 10; Möller (2004), S. 485; Meffert/Koers (2002), S. 415f.
 
183
Rolke/Jäger (2009), S. 1024 f.
 
184
Vgl. Schwarz (2013), S. 5.
 
185
Vgl. Zerres/Tscheulin/Israel (2021), S. 296; Esch/Eichenhauer (2016), S. 386; Zerres/Israel (2016), S. 33.
 
186
Die DEA (Data Envelopment Analysis) ist ein statistisches Verfahren der relativen Effizienzmessung. Vgl. Schwarz (2013), S. 66 f.
 
187
Das Pareto-Koopmans-Prinzip besagt, „(…) dass eine Aktivität Pareto-Koopmans-effizient ist, wenn sie im Vergleich zu allen anderen Aktivitäten bezüglich sämtlicher Kriterien wenigstens genauso gut ist und bei mindestens einem Kriterium bessere Ergebnisse erzielt. Der Begriff Aktivität umschreibt hierbei die Realisierung eines Produktionsprozesses unter Berücksichtigung von Inputs und Outputs.“ Ebd., S. 65 f. in Anlehnung an Charnes/Cooper/Rhodes (1978).
 
188
Vgl. Schwarz (2013), S. 66.
 
189
Für ausführliche Erläuterungen zur DEA vgl. ebd., S. 63 ff.
 
190
Vgl. ebd. S. 225 ff.
 
191
Vgl. Dmitry/Valentina (2020). S. 302 f.
 
192
Vgl. Schwarz (2013), S. 7 und S. 290.
 
193
Vgl. ebd., S. 4 ff.; Hammerschmidt (2006), S. 8; Backhaus/Bröker/Wilken (2011), S. 227f.; Bartsch et al. (2011), S. 38; Bruhn/Hadwich (2011), S. 5 f.; Finsterwalder/Kuppelwieser (2011), S. 418; Mink/Georgi (2011), S. 134; Cantner/Krüger/Hanusch (2007), S. 3; Corsten (2004), S. 43; Johnston/Jones (2004), S. 201 ff.; Lasslop (2003), S. 8; Parsons (1994), S. 169; Bohr (1993), S. 855; Bucklin (1978), S. 2.
 
194
„Unter einem Experiment versteht man einen systematischen Beobachtungsvorgang, aufgrund dessen der Untersucher das jeweils interessierende Phänomen planmäßig erzeugt sowie variiert (Manipulation) und dabei gleichzeitig systematische oder/und unsystematische Störfaktoren durch hierfür geeignete Techniken ausschaltet bzw. kontrolliert (Kontrolle).“ Saarbeck (2014), S. 66. Vgl. ausführlich Abschnitt 3.​1.
 
195
Vgl. ebd.
 
196
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 199.
 
197
Querschnittsstudien werden als „statischer“ Studienansatz betrachtet. Die Analyse empirischer Informationen eines interessierenden Sachverhaltes erfolgt zu einem Zeitpunkt. Vgl. Kromrey/Roose/Strübing (2016), S. 67 und 96.
 
198
Im Gegensatz zu Querschnittstudien wird bei „dynamischen“ Ansätzen von Längsschnittstudien gesprochen. Hierbei stehen Daten aus mehreren Wiederholungszeitpunkten zur Verfügung, so dass bspw. Trendanalysen vorgenommen werden können. Vgl. ebd., S. 67.
 
199
Vgl. Esch et al. (2019) in Anlehnung an Vallaster (2004); Piehler/Grace/Burmann (2018); Piehler et al. (2016); Tuominen et al. (2016); Löhndorf/Diamantopoulos (2014); Hughes (2013); Matanda/Ndubisi (2013); Chang et al. (2012); Punjaisri/Wilson (2011); Baumgarth/Schmidt (2010).
 
200
Vgl. Kromrey/Roose/Strübing (2016), S. 67.
 
201
Vgl. Bruhn/Kirchgeorg (2017), S. 42.
 
202
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018); Piehler et al. (2016); Tuominen et al. (2016); Siranni et al. (2013); Baumgarth/Schmidt (2010); Burmann et. al (2009); King/Grace (2009); Kimpakorn/Tocquer (2009).
 
203
Vgl. Deutsche Bahn AG (2021a).
 
204
Vgl. ebd.
 
205
Vgl. Burmann et al. (2015), S. 100 ff.; Piehler (2011), S. 313 ff.
 
206
Vgl. ebd., S. 317.
 
207
Vgl. ebd., S. 313.
 
208
Vgl. ausführlich Abschnitt 3.​1.
 
209
Vgl. Vargas/Duff/Faber (2017), S. 107.
 
210
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 74.
 
211
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.2.
 
212
Pre-/Post-Test: „(…) researchers would make an observation of a single group (O1), administer a treatment (X), and then make another observation of that same group (O2). In this case, the difference between the group at Time 2 compared to Time 1 (O2 – O1) is the effect of X.“ Vargas/Duff/Faber (2017), S. 108.
 
213
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 199. Auch wenn innerhalb dieses Untersuchungsmodells zwei Messzeitpunkte vorliegen, soll nicht explizit von einer Längsschnittstudie gesprochen werden, da hierbei auch häufig mehrere Wiederholungszeitpunkte über längere Zeiträume angewendet werden um neben Trend- bspw. auch Zeitreihenanalysen zu ermöglichen. Vgl. Kromrey/Roose/Strübing (2016), S. 67. Im vorliegenden Untersuchungsmodell erfolgt die Messung vor und nach der Maßnahmenanwendung (Pre-/Post-Test).
 
214
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.3.4.
 
215
Punjaisri/Wilson (2007), S. 60.
 
216
Vgl. ausführlich Abschnitt 3.​1.
 
217
Vgl. Piehler (2011), S. 172.
 
218
Vgl. Burmann et al. (2021), S. 168.
 
219
Vgl. Saarbeck (2014), S. 67.
 
220
Auch interpersonale Kommunikation. Vgl. Hoffmann (2019), S. 33.
 
221
Vgl. ebd.
 
222
Vgl. Hubbard (2004), S. 74.
 
223
Vgl. Maletzke (1963), S. 32.
 
224
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 105 und S. 111.
 
225
Vgl. ebd., S. 109 f. und S. 117.
 
226
Vgl. Herbst (2005), S. 133; Mast (2002), S. 268.
 
227
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 105.
 
228
Vgl. ebd.
 
229
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 88.
 
230
Vgl. Müller (2013), S. 23 f.
 
231
Vgl. Petty/Wegener (1999), S. 41 ff.
 
232
Kommunikation, die auf die Veränderung von Einstellungen abzielt. Vgl. Simons (1986), S. 21.
 
233
Vgl. Petty/Wegener (1999), S. 42; Petty/Wegener (1998), S. 370.
 
234
Vgl. Esch/Fischer/Strödter (2012), S. 109.
 
235
Vgl. ebd., S. 106.
 
236
Vgl. ebd.
 
237
Vgl. Punjaisri/Wilson/Evanschitzky (2008), S. 418 f.
 
238
Vgl. Esch/Eichenauer (2016), S. 314; Hartmann (2010), S. 93 ff. und S. 153 ff.
 
239
Vgl. Hoffmann (2019), S. 34.
 
240
Vgl. ebd., S. 35; Kroeber-Riel/Esch (2011), S. 510.
 
241
Vgl. Burmann et al. (2018), S. 178 f.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 89 ff.; Brexendorf et al. (2012), S. 363 f.; Piehler (2011), S. 189 ff.; Esch/Hartmann/Strödter (2009), S. 135 ff.; Zeplin (2006), S. 112 ff.; Joachimsthaler (2002), S. 34 ff.; Le Pla/Parker (2002), S. 180 f.
 
242
Joachimsthaler (2002), S. 34.
 
243
Esch/Hartmann/Strödter (2009), S. 135.
 
244
Vgl. Burmann et al. (2018), S. 178.
 
245
Vgl. ebd.
 
246
Vgl. Deutsche Bahn AG (2021a).
 
247
Vgl. Piehler (2011), S. 551.
 
248
Vgl. ebd.
 
249
Vgl. ebd., S. 539.
 
250
Vgl. Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 98.
 
251
Vgl. ebd., S. 89 f.
 
252
Vgl. Le Pla/Parker (2002), S. 181.
 
253
Vgl. Esch/Knörle/Stödter (2014), S. 89 f.
 
254
Vgl. ebd., S. 106 ff.
 
255
Vgl. ebd., S. 99.
 
256
Als markenbezogene Rollenambiguität wird die „(…) wahrgenommene Diskrepanz zwischen der Menge an Informationen, die ein Mitarbeiter zur Verfügung hat, und der Menge an Informationen, die er benötigt, um seine Rolle als interner und externer Markenbotschafter angemessen erfüllen zu können (…)“ verstanden. Piehler (2011), S. 288 in Anlehnung an Beehr/Glazer (2005); Kahn (1980).
 
257
Der markenbezogene Rollenkonflikt bezeichnet einen Tatbestand „(…) bei dem divergierende markenbezogene Rollenerwartungen bestehen, so dass die Erfüllung einer markenbezogenen Erwartung mit der Erfüllung einer anderen Erwartung in Widerspruch steht.“ Piehler (2011), S. 290 in Anlehnung an Lee/Mathur (1997); Dubinsky et al. (1992).
 
258
Eine markenbezogene Rollenüberlastung bezeichnet einen Tatbestand „(…) bei dem die Erwartungen bezüglich eines markenkonformen Verhaltens die Ressourcen in Form der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters oder in Form der zur Verfügung stehenden Zeit übersteigen.“ Piehler (2011), S. 292 in Anlehnung an Beehr (1985); Kahn (1980).
 
259
Vgl. Piehler (2011), S. 348.
 
260
Vgl. Roth/Nazemian (2019), S. 375.
 
261
„At the heart of strong experimentation is controlling as many variables as possible while only changing the variable being studied. (…) Confound and manipulation checks can be important ways to protect against confound threats to construct validity (…).“ Vargas/Duff/Faber (2017), S. 105.
 
262
Vgl. ebd.
 
263
Vgl ausführlich Abschnitt 3.​2.
 
264
Vgl. Piehler/Grace/Burmann (2018), S. 198 f.
 
265
Quantitativ-empirischer Nachweis der Wirkung auf BU: Murillo/King (2019); Miles et al. (2011).
 
266
Quantitativ-empirischer Nachweis der Wirkung auf BC: Burmann et al. (2021); Buil/Martínez/Matute (2016); Chang/Chiang/Han (2012); Punjaisri/Wilson (2011) und vorgelagerte Studien; König (2010); Burmann/Zeplin/Riley (2009) und vorgelagerte Studien.
 
267
Vgl. Esch et al. (2019) in Anlehnung an Vallaster (2004); Piehler/Burmann/Grace (2018); Piehler et al. (2016); Tuominen et al. (2016); Löhndorf/Diamantopoulos (2014); Hughes (2013); Matanda/Ndubisi (2013); Chang et al. (2012); Punjaisri/Wilson (2011); Baumgarth/Schmidt (2010).
 
268
Vgl. Piehler (2011), S. 280.
 
269
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.5.2.1.
 
270
Die Bezeichnungen markenorientierte(s) Seminar und Schulung werden im Rahmen dieser Arbeit als Synonym verstanden. Seminar: „Lehrveranstaltung [an einer Hochschule], bei der die Teilnehmer[innen] unter [wissenschaftlicher] Anleitung bestimmte Themen erarbeiten.“ Duden (2021a). Schulung: „Lehrgang, Kurs, in dem jemand geschult wird.“ Duden (2021b). Zu zeitlichen, methodischen und inhaltlichen Komponenten der Einzelmaßnahmen des markenorientierten HRM im Rahmen des Experimentes dieser Arbeit vgl. ausführlich Abschnitt 3.​2.
 
271
Vgl. ausführlich Abschnitt 2.5.2.1.
 
272
Vgl. Burmann et al. (2018), S. 178 f.; Esch/Knörle/Strödter (2014), S. 89 ff.; Brexendorf et al. (2012), S. 363 f.; Piehler (2011), S. 189 ff.; Esch/Hartmann/Strödter (2009), S. 135 ff.; Zeplin (2006), S. 112 ff.; Joachimsthaler (2002), S. 34 ff.; Le Pla/Parker (2002), S. 180 f.
 
Metadaten
Titel
Theoretisch konzeptionelle Grundlagen
verfasst von
David Krol
Copyright-Jahr
2022
Buch
Markenorientiertes Human-Resource-Management als Instrument der Internen Markenführung

Print ISBN: 978-3-658-38195-0

Electronic ISBN: 978-3-658-38196-7

Copyright-Jahr: 2022

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38196-7_2

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