Total Revenue Management

Revenue Management (RM) ist das Konzept der systematischen und stetigen Steigerung der Umsatzströme in einem Unternehmen. Das Konzept nutzt systematische Analysen, die das Kundenverhalten auf Mikroebene vorhersagen und die Produktverfügbarkeit und den Preis optimieren, um das Umsatzwachstum zu maximieren (Wikipedia, 2020). RM wird hauptsächlich in Branchen wie der Luftfahrt, der Dienstleistungsbranche oder der Hospitality-Industrie angewendet. RM steht im Zusammenhang mit Erträgen, Gewinnen und jeder Art von Einnahmen und Einkommen durch den Einsatz von intelligenten Tools, künstlicher Intelligenz (KI) oder Algorithmen. Es bedeutet die strategische Ausrichtung des Produkts oder der Dienstleistung auf dem Markt und die langfristige Planung der Verkaufs- und Vertriebsaktivitäten (Gallego & Topaloglu, 2019). Dazu gehören Kostenberechnungen wie Break-Even-Kalkulationen, Preisuntergrenzenberechnungen, Kapazitätsanalysen und Vertriebskosten. Oberstes Ziel ist es, den Ertrag zu steigern (Landmann, 2019).

Die optimale Preisstrategie für die Produkt- oder Dienstleistungspalette eines Unternehmens ist ein komplexer Prozess und muss Teil des (gesamten) Ertragsmanagements sein. Die Preisgestaltung kann in diesem Zusammenhang definiert werden als die Art und Weise, wie ein optimaler Preis für die angebotenen Produkte und Dienstleistungen gefunden wird. Dieser strategische Prozess wird mit anderen Faktoren wie Einnahmen, Preisgestaltung, Vertriebskanal, Wirtschaftsstruktur (Angebot und Nachfrage), Wettbewerb, Marktnachfrage und Produkt- oder Dienstleistungsmerkmalen kombiniert. Preisstrategien helfen dem Unternehmen bei der Festlegung von Preisen, die den Umsatz, den Gewinn und den Unternehmenswert maximieren und gleichzeitig die Nachfrage der Verbraucher und des Marktes berücksichtigen. Preisstrategien müssen auf analytische, systematische und optimale Weise festgelegt werden, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Alle Preisgestaltungskonzepte zielen darauf ab, einem Produkt oder einer Dienstleistung einen Mehrwert zu verleihen. Wert ist etwas, wofür die Kunden bereit sind, zu zahlen. Im Gegensatz zu Dienstleistungen sind Produkte greifbar und sichtbar, so dass die Kunden eine gute Vorstellung davon haben, was sie kaufen können. Dienstleistungen sind nicht greifbar und variabel, so dass bei der Festlegung einer geeigneten Preisstrategie bestimmte Elemente berücksichtigt werden müssen. Kayapehlivan empfiehlt bestimmte Elemente, die im Gastgewerbe zu berücksichtigen sind (Kayapehlivan, 2015):

Preisgestaltungsstrategien sind ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie (Helmold et al., 2019). Strategisches Management wurde auf viele verschiedene Arten definiert, basierend auf dem Auftrag der Organisation, der Politik, dem Sektor, der Struktur, den Zielen, den Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen, den wichtigsten Erfolgsfaktoren oder Entscheidungen, den Fähigkeiten, der Planung, der Umsetzung und dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Die Forschung zum strategischen Management hat eine lange Geschichte. Es gibt mehrere Definitionen von Strategie durch wichtige Autoren im Bereich des strategischen Managements wie Henry Mintzberg oder Michael E. Porter. Strategisches Management kann definiert werden als „die Verwaltung der Ressourcen einer Organisation, um ihre Ziele zu erreichen“. Strategisches Management beinhaltet die Festlegung von Zielen, die Analyse des Wettbewerbsumfelds, die Analyse der internen Organisation, die Bewertung von Strategien und die Sicherstellung, dass „das Management die Strategien in angemessener Weise in der gesamten Organisation umsetzt“. Im Kern geht es beim strategischen Management darum, zu ermitteln, wie das Unternehmen im Vergleich zu seinen Konkurrenten dasteht, und Chancen und Gefahren zu erkennen, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht, unabhängig davon, ob sie von innerhalb des Unternehmens oder von Konkurrenten ausgehen. Strategisches Management ist für Organisationen wichtig, da es die Unternehmen in die Lage versetzt, sich in einem feindlichen und wettbewerbsintensiven Umfeld zu behaupten (Johnson & Scholes, 1997). Die Umsetzung der strategischen Managementpläne in die Praxis ist der wichtigste Aspekt der Planung in jeder Organisation. Strategische Pläne können Maßnahmen wie die Erschließung neuer Märkte, globale Beschaffung, Make-or-Buy-Strategien, die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die Zentralisierung oder Dezentralisierung von Aktivitäten oder die Ausrichtung von Führung und Ressourcen umfassen, wie von verschiedenen Autoren beschrieben (Johnson & Scholes, 1997). Porter ist am bekanntesten für seine strategischen Rahmenbedingungen und Konzepte in seinem 1980 veröffentlichten Papier (Porter, 1980). Das Modell der fünf Kräfte umfasst fünf Elemente, die zur Bewertung der Attraktivität und der Wettbewerbssituation der Branche herangezogen werden können. Darüber hinaus sind die generischen Strategien Differenzierung und Kostenführerschaft eine gute Methode, um zu definieren, in welche Richtung ein Unternehmen gehen sollte, um die Rentabilität zu steigern und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (Porter, 1980, 1985; Helmold et al., 2019). In Kap. 10 werden die Instrumente vorgestellt, die von Autoren wie Porter abgeleitet wurden. Mintzberg et al. (1995) definieren Strategie als „den Plan, der eine Richtung, einen Leitfaden oder einen Handlungsablauf für die Zukunft darstellt. Ein Muster, das auf die Konsistenz des Verhaltens im Laufe der Zeit hinweist. Eine Position, die bestimmte Produkte auf bestimmten Märkten platziert. Eine Perspektive, die sich auf die grundlegende Art und Weise der Zielerreichung bezieht. Ein Trick, d. h. ein spezifisches Manöver, mit dem die Konkurrenten überlistet werden sollen“. Mintzberg liefert fünf Definitionen von Strategie: Plan, List, Muster, Position und Perspektive (Mintzberg et al., 1995). Erstens: Strategie ist immer ein Plan. Ein Plan integriert die beabsichtigten Handlungsaktivitäten auf der Grundlage einer vorherigen Beurteilung der Situation. Zweitens kann eine Strategie als Plan auch ein Trick sein, eigentlich nur ein bestimmtes Manöver, mit dem ein Gegner oder Konkurrent überlistet werden soll. Wenn Strategien beabsichtigt werden können (sei es als allgemeiner Plan oder als spezifisches Manöver), können sie auch umgesetzt werden. Mit anderen Worten: Es reicht nicht aus, Strategie als Plan zu definieren; wir brauchen auch eine Definition, die das daraus resultierende Verhalten einschließt. Drittens: Strategie ist ein Muster. Die Definitionen von Strategie als Plan und Muster können ganz unabhängig voneinander sein. Pläne können unrealisiert bleiben, während Muster ohne Vorwarnung auftreten können. Pläne sind beabsichtigte Strategien, während Muster die realisierten Strategien sind. Viertens: Strategie ist eine Perspektive. Eine Perspektive ist nicht nur eine gewählte Position, sondern besteht aus einer tief verwurzelten Art und Weise, die Welt wahrzunehmen (Mintzberg et al., 1995).

Ein Preis ist der Geldbetrag, der für ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem bestimmten Zeitraum oder zu einem bestimmten Zeitpunkt verlangt wird. Er ist die Summe aller Werte, die die Verbraucher aufgeben, um die Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erhalten (Kotler & Armstrong, 2018). In der Wirtschaft wird ein Preis dadurch bestimmt, was der Kunde oder Käufer zu zahlen bereit ist und was der Verkäufer oder Hersteller zu akzeptieren bereit ist (Clancy, 2015). Der Preis bestimmt die Menge und Anzahl der Produkte oder Dienstleistungen, die auf dem Markt angeboten werden. Es gibt verschiedene Preisstrategien, wie in Abb. 4.1 dargestellt. Jede Preisstrategie ist für bestimmte Aspekte relevant:

Beim Lieferkettenmanagement (SCM) geht es um Beziehungen und Verbindungen zwischen den Partnern und Netzwerken der Lieferkette. Integration ist der Schlüssel zum gemeinsamen Erreichen von Zielen und dem effizientesten Prozess (Kotler & Armstrong, 2018). Lieferketten bestehen aus einzelnen Einheiten und länderübergreifenden Netzwerken, die auch zur Verfolgung von Umsatzzielen einzelner Organisationen gemanagt werden. Beim Management von Lieferketten kommt es daher zwangsläufig zu einem Zusammenspiel zweier kultureller Ausrichtungen, der kollektiven Kultur und der individualistischen Kultur. Die Gestaltung und Effektivität einer Lieferkette ist daher für die Ertragsströme von Unternehmen von Bedeutung. In Abb. 5.1 ist die Lieferkette mit den vorgelagerten (Angebotsseite), operativen (Produktion von Waren oder Dienstleistungen) und nachgelagerten Elementen (Nachfrageseite) dargestellt. Zu den vorgelagerten Partnern gehören Rohstofflieferanten, Komponenten, Teile, Informationen, Finanzmittel und Fachwissen zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Die Sichtweise der Lieferkette auf die Herstellung und den Verkauf umfasst die Rohstoffe, die Produktionsmittel und die Produktionskapazität des Unternehmens. Die Sichtweise der Nachfragekette „Erkennen und Reagieren“ legt nahe, dass die Planung mit den Bedürfnissen des Zielkunden beginnt und das Unternehmen auf diese Bedürfnisse reagiert, indem es eine Kette von Ressourcen und Aktivitäten mit dem Ziel der Schaffung von Kundenwert organisiert. Das Wertschöpfungsnetz besteht aus den Lieferanten, Händlern und schließlich den Kunden des Unternehmens, die miteinander kooperieren, um die Leistung des gesamten Systems zu verbessern. Zwischenhändler bieten den Produzenten eine größere Effizienz bei der Bereitstellung von Waren für die Zielmärkte. Durch ihre Kontakte, ihre Erfahrung, ihre Spezialisierung und ihre Betriebsgröße bieten die Zwischenhändler dem Unternehmen in der Regel mehr, als es allein erreichen kann. Aus wirtschaftlicher Sicht verwandeln Zwischenhändler das Produktsortiment in ein von den Verbrauchern gewünschtes Sortiment. Die Mitglieder des Vertriebskanals schaffen einen Mehrwert, indem sie die großen Zeit-, Orts- und Besitzunterschiede überbrücken, die Waren und Dienstleistungen von denjenigen trennen, die sie nutzen würden.

Der Begriff „Mehrwert“ beschreibt die Aufwertung, die ein Unternehmen seinem Produkt oder seiner Dienstleistung verleiht, bevor es sie den Kunden anbietet. Er kann als besondere Merkmale betrachtet werden, die ein Unternehmen oder ein Hersteller einem Produkt oder einer Dienstleistung hinzufügt, um den Wert des Produkts oder der Dienstleistung zu erhöhen. Ein Mehrwert entsteht, wenn ein Unternehmen ein Produkt, das als homogen angesehen werden kann und sich, wenn überhaupt, nur geringfügig von dem eines Konkurrenten unterscheidet, mit einer Eigenschaft oder einem Zusatz versieht, die bzw. der den potenziellen Kunden einen höheren Wert vermittelt. Ohno definiert Wert oder Mehrwert als alles, was der Kunde für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen bereit ist (Ohno, 1990). So kann ein Unternehmen beispielsweise ein generisches Produkt mit einem Markennamen versehen oder etwas auf eine Art und Weise herstellen, an die bisher noch niemand gedacht hat. Der Mehrwert von Produkten und Dienstleistungen ist sehr wichtig, da er den Verbrauchern einen Anreiz zum Kauf bietet und so die Einnahmen eines Unternehmens erhöht. Die Wertschöpfung muss sich auf Produkte, Dienstleistungen, Images, Eigenschaften, Marken, Prozesse und Aktivitäten konzentrieren, die einen bestimmten Wert für die Organisation und das Unternehmen schaffen. Die Wertschöpfung muss immer aus der Sicht des Kunden betrachtet werden und ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Es ist wichtig, dass die Wertschöpfung vom Kunden erkannt und als Wert wahrgenommen wird. Viele Studien haben gezeigt, dass wir nur in weniger als 5–15 % der Zeit einen Mehrwert für ein Produkt schaffen, der Rest der Zeit ist verschwendet (Helmold & Terry, 2016). Unternehmen können Werttreiber identifizieren und entwickeln, die die Produkte oder Dienstleistungen so einzigartig und besonders machen (Helmold & Samara, 2019). Werttreiber dienen als Impuls für das Produkt oder die Dienstleistung, um den Kunden davon zu überzeugen, dass das Produkt oder die Dienstleistung überragende Merkmale aufweist, so dass er einen höheren Preis zahlt. Wenn Unternehmen Werttreiber schaffen oder fördern, ist es wichtig, die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:

Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) ist der ideale Weg, um Kunden davon zu überzeugen, dass ein Unternehmen über systematische Prozesse, Verfahren und Richtlinien verfügt, um die Qualität und den Mehrwert von Dienstleistungen oder Produkten sicherzustellen (Helmold & Samara, 2019). Audits sind in diesem Zusammenhang ein geeignetes Instrument, um ein Qualitätssystem zu zertifizieren, das einen Mehrwert für seine Produkte und Dienstleistungen sicherstellt. Audits können als strukturierte Leistungsbewertung und -beurteilung eines Systems, Prozesses oder Produkts oder eines anderen Bereichs durch interne oder externe Auditoren definiert werden. Das Ziel eines Audits ist es, den bewerteten Bereich anhand standardisierter Kriterien zu bewerten, zu genehmigen oder abzulehnen und die Leistung zu verbessern. Die Bewertungskriterien bei Audits basieren auf den Erwartungen der Kunden und Interessengruppen. Es gibt insgesamt fünf Auditarten, die angewandt werden können, nämlich Systemaudits, Prozessaudits, Produktaudits, Kontrollaudits und spezielle Audits, wie in Abb. 7.1 dargestellt.

Eine Dienstleistung ist der Prozess, die Handlung oder die Tätigkeit einer Person oder einer Gruppe von Personen für einen Kunden oder eine Gruppe von Kunden, für die die Kunden bereit sind zu zahlen. Im Gegensatz zu Produkten kann man Dienstleistungen nicht anfassen oder besitzen. Dienstleistungen sind Handlungen wie Beratung, Unterbringung, Versicherung, Haarschnitt, ärztliche Untersuchung, Postzustellung, Autoreparatur oder Unterricht. Dienstleistungen haben verschiedene Merkmale, die in Abb. 8.1 zusammengefasst sind.

Ihr Wertversprechen ist der Kern Ihres Wettbewerbsvorteils. Es bringt klar zum Ausdruck, warum jemand bei Ihrem Unternehmen und nicht bei einem Konkurrenten kaufen möchte. Ein Wertversprechen ist eine prägnante und überzeugende Beschreibung des Kernnutzens, den die Menschen aus einer Geschäftsbeziehung mit Ihnen ziehen. Im Falle einer speziellen Marke ist es der einzigartige Wert, den Sie zu bieten haben und den man anderswo nicht bekommt. Bei Produkten oder Dienstleistungen ist es das Problem, das sie lösen, oder der positive Einfluss, den sie auf das Leben der Menschen haben. Das Wertversprechen muss Elemente wie Segmentierung, Ausrichtung, Differenzierung und Positionierung beinhalten, wie in Abb. 9.1 dargestellt. Das Wertversprechen umfasst die Auswahl der zu bedienenden Kunden und die Entscheidung über das Wertversprechen. Die Segmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in kleinere Segmente oder Teile, z. B. demographische, regionale oder psychologische Segmentierung. Targeting ist die Fokussierung auf die richtigen Kundengruppen, die als ideale Gruppe für den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung ausgewählt werden. Differenzierung ist der Prozess, der das Produkt oder die Dienstleistung einzigartig macht, so dass die Kunden einen spezifischen und überlegenen Wert beim Kauf des Produkts oder der Dienstleistung wahrnehmen. Positionierung ist die Platzierung von Marktangeboten auf bestimmten Märkten.

Finanzielle Notlage oder damit verbundener finanzieller Notstand ist ein Begriff aus dem Finanzwesen, bei dem ein Unternehmen mit extremen Haushaltsproblemen konfrontiert ist und Schwierigkeiten hat, geldbezogene Verpflichtungen zu erfüllen, z. B. Verpflichtungen und Kreditzahlungen (Gabler-Wirtschaftslexikon, 2018). Der Begriff wird verwendet, um einen Zustand darzustellen, in dem Garantien gegenüber Kreditgebern eines Unternehmens gebrochen oder mit Schwierigkeiten eingehalten werden. Kann die finanzielle Misere nicht behoben werden, führt sie letztlich zur Verschuldung. Eine finanzielle Notlage ist in der Regel mit bestimmten Kosten für das Unternehmen verbunden. Diese werden als Kosten der finanziellen Notlage bezeichnet. Finanzielle Notlage bezeichnet einen Zustand, in dem ein Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen gegenüber seinen Gläubigern nicht nachkommen kann oder Schwierigkeiten hat, diese zu begleichen, typischerweise aufgrund hoher Fixkosten, illiquider Vermögenswerte oder konjunkturell schwankender Einnahmen. Jüngste Beispiele wie das Unternehmen Jack Wolfskin zeigen, dass Unternehmen eine Situation, die das Unternehmen unter Stress setzt, antizipieren und verhindern müssen (Handelsblatt, 2017). Eine Finanzkrise kann verhindert werden und erfordert sofortige Maßnahmen und entsprechende Preisstrategien mit Stakeholdern wie Banken, Mitarbeitern, Lieferanten oder Investoren (Helmold et al., 2019). Einem Unternehmen, das sich in finanzieller Notlage befindet, können Kosten entstehen, die mit der Situation zusammenhängen, wie z. B. eine teurere Finanzierung, Opportunitätskosten von Projekten und weniger produktive Mitarbeiter. Die Mitarbeiter eines in Not geratenen Unternehmens haben in der Regel eine niedrigere Arbeitsmoral und einen höheren Stress, der durch die erhöhte Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz verursacht wird, durch die sie gezwungen sind, ihren Arbeitsplatz aufzugeben (Helmold et al., 2019). Oft gibt es Alarmsignale, die auf eine bevorstehende Krise hinweisen, wie verschiedene Autoren skizzieren (Schmuck, 2013; Müller, 1986). Alarmsignale wie sinkende Umsätze, hohe Betriebskosten und niedrige Gewinne deuten in der Regel darauf hin, dass sich ein Unternehmen nicht in einer guten finanziellen Lage befindet (Schmuck, 2013). Wenn ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum Schwierigkeiten hat, seine Rentabilitätsziele zu erreichen, deutet dies darauf hin, dass es sich nicht aus internen Mitteln finanzieren kann und externes Kapital aufnehmen muss (Helmold et al., 2019). Dies erhöht das Geschäftsrisiko des Unternehmens und senkt seine Kreditwürdigkeit bei Banken, Kreditgebern, Lieferanten oder Investoren erheblich (Schmuck, 2013). Der eingeschränkte Zugang zu Finanzmitteln führt typischerweise zu Liquiditätsproblemen und führt häufig zum Scheitern eines Unternehmens, wie in Abb. 10.1 (Vier-Phasen-Modell von Müller) dargestellt. Schlechtes Umsatzwachstum und Umsatzrückgänge deuten darauf hin, dass der Markt die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens auf Basis seines Geschäftsmodells nicht positiv aufnimmt. Wenn extreme Marketingaktivitäten zu keinem Wachstum führen, kann es sein, dass der Markt mit dem Angebot nicht zufrieden ist und das Unternehmen schließen muss. Bietet ein Unternehmen schlechte Qualität seiner Produkte oder Dienstleistungen an, kaufen die Verbraucher bei der Konkurrenz und zwingen das Unternehmen schließlich, seine Türen zu schließen.

Die Automobilindustrie ist einer der wichtigsten Industriezweige in der Europäischen Union. Dieser Industriezweig bietet 13,8 Mio. Europäern direkte und indirekte Arbeitsplätze, was 6,1 % der Gesamtbeschäftigung in der EU entspricht. 2,6 Mio. Menschen arbeiten in der direkten Herstellung von Kraftfahrzeugen, was 8,5 % der EU-Beschäftigung im verarbeitenden Gewerbe entspricht. Die EU gehört zu den weltweit größten Herstellern von Kraftfahrzeugen, und der Sektor ist der größte private Investor in Forschung und Entwicklung (FuE). Um die Wettbewerbsfähigkeit der EU-Automobilindustrie zu stärken und ihre weltweite Technologieführerschaft zu erhalten, unterstützt die Europäische Kommission die globale technologische Harmonisierung und stellt Mittel für Forschung und Entwicklung (F&E) bereit. Die Automobilindustrie hat einen wichtigen Multiplikatoreffekt für die Wirtschaft. Sie ist wichtig für vorgelagerte Industrien wie Stahl, Chemie und Textilien sowie für nachgelagerte Industrien wie Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), Reparatur- und Mobilitätsdienstleistungen. In der EU arbeiten rund 13,8 Mio. Menschen in der Automobilbranche. Auf die Herstellung (direkt und indirekt) entfallen 3,5 Mio. Arbeitsplätze, auf Vertrieb und Wartung 4,5 Mio. und auf den Transport 5,1 Mio. Der von der Automobilindustrie erwirtschaftete Umsatz macht über 7 % des BIP der EU aus. Es wird erwartet, dass achtzig Prozent des Wachstums des Sektors außerhalb der EU stattfinden wird. Die Bemühungen der EU sollten sich auf den Abschluss und die Durchsetzung von Präferenzhandels- und Investitionsabkommen konzentrieren. Diese werden es europäischen Unternehmen erleichtern, Zugang zu Drittmärkten zu erhalten und weiterhin von Skaleneffekten zu profitieren (Europäische Kommission, 2020). Abb. 11.1 zeigt die größten Automobilhersteller der Branche in Europa. Der Volkswagen-Konzern ist der größte Hersteller, gefolgt von den Konzernen PSA und Renault.

Das Gastgewerbe ist sehr umfangreich und komplex und umfasst eine Reihe von Konzepten und Elementen. Das Gastgewerbe umfasst Reisen, Unterbringung, Ferienanlagen, Schiffe und Hotels. In diesem Bereich geht es um die Bereitstellung aller erforderlichen Einrichtungen für Kunden, einschließlich Unterkunft und Verpflegung. Im Jahr 2015 gehörte jedes zehnte Unternehmen des nichtfinanziellen Sektors der gewerblichen Wirtschaft in Europa zum Tourismusgewerbe. Diese 2,4 Mio. Unternehmen beschäftigten schätzungsweise 12,7 Mio. Menschen. Unternehmen in Branchen mit tourismusbezogenen Aktivitäten stellten 9,2 % der Beschäftigten im gesamten nichtfinanziellen Sektor der gewerblichen Wirtschaft und 21,5 % der Beschäftigten im Dienstleistungssektor. Die Anteile der Tourismusindustrien am Gesamtumsatz und an der Wertschöpfung zu Faktorkosten waren relativ geringer, wobei die Tourismusindustrien 3,8 % des Umsatzes und 5,7 % der Wertschöpfung des nichtfinanziellen Bereichs der gewerblichen Wirtschaft ausmachten. Abb. 12.1 zeigt die Reiseankünfte in Regionen wie Nordamerika, Europa, Asien-Pazifik und dem Nahen Osten. Es ist zu erkennen, dass die Reisetätigkeit in allen Regionen deutlich zunimmt. Europa ist mit einer Zahl von 710 Mio. Ankünften im Jahr 2018 immer noch das führende Land für Touristen und Reisende, gefolgt von Asien-Pazifik (348 Mio. Reisende), Nordamerika (143 Ankünfte) und dem Nahen Osten (61 Mio. Ankünfte). Infolge des gestiegenen Wirtschaftswachstums sind Entwicklungsregionen wie der asiatisch-pazifische Raum für Reisende attraktiver geworden. Da diese Regionen wirtschaftlich florieren, reisen auch mehr Menschen aus diesen Regionen. Die Hauptgründe dafür sind der gestiegene Wohlstand und die Kaufkraft der Reisenden (Mandal & Vong, 2016).

Die Luftfahrtindustrie ist ein strategisch wichtiger Sektor, der einen entscheidenden Beitrag zur Gesamtwirtschaft und zur Beschäftigung in der EU leistet. Der Luftverkehr bietet fast fünf Millionen Arbeitsplätze und trägt 300 Mrd. € oder 2,1 % zum Bruttoinlandsprodukt der EU bei. Seit der Entstehung des EU-Luftverkehrsbinnenmarkts im Jahr 1992 hat sich der Luftverkehr revolutioniert. Heute ist das Fliegen billiger, sicherer und steht mehr Menschen offen als je zuvor. Und dank der umfassenden EU-Fluggastrechte können die Reisenden darauf vertrauen, dass sie auf ihrer Reise gut betreut werden. All dies ist nicht zuletzt einer EU-Initiative zu verdanken, die darauf abzielt, eine Reihe nationaler Vorschriften durch ein einheitliches EU-Regelwerk zu ersetzen, das als EU-Binnenmarkt für den Luftverkehr bekannt ist. Der Wettbewerb hat den Flugverkehr grundlegend verändert – Veränderungen, die die Mobilität in Europa vorangebracht haben. Sie haben erfolgreich dazu beigetragen, die Europäer einander näher zu bringen und eine solide Grundlage für mehr Arbeitsplätze und eine wachsende Wirtschaft zu schaffen. Die Vorstellung, zu reisen und neue Orte und Kulturen kennenzulernen, ist in den letzten 25 Jahren für viele Menschen in Europa zur Realität geworden. Mehr Flugverbindungen und mehr Konnektivität kurbeln auch die Wirtschaft an. So hat der Luftverkehr im Jahr 2014 8,8 Mio. Arbeitsplätze in der EU geschaffen und über 621 Mrd. € zum BIP der EU beigetragen. Der Luftverkehr ist aber auch wichtig für den Erfolg von KMU und den Tourismus. Ein im Luftfahrtsektor ausgegebener Euro generiert 3 € für die Gesamtwirtschaft, und für jeden neuen Arbeitsplatz in der Luftfahrt werden drei weitere an anderer Stelle geschaffen. Die EU-Vorschriften stellen außerdem sicher, dass die Beschäftigten in der Luftfahrt fair behandelt werden. Darüber hinaus können die Anzahl und die Qualität der Flugverbindungen eine entscheidende Rolle bei der Standortwahl für die Zentralen großer Unternehmen spielen. Im Dezember 2015 verabschiedete die Europäische Kommission eine Luftverkehrsstrategie für Europa, eine wegweisende Initiative zur Ankurbelung der europäischen Wirtschaft, zur Stärkung der industriellen Basis und zur Festigung der globalen Führungsposition. Ein starker und nach außen gerichteter Luftfahrtsektor wird nicht nur den Unternehmen, sondern auch den europäischen Bürgern zugutekommen, da er mehr Verbindungen zum Rest der Welt zu niedrigeren Preisen bietet. Der Luftverkehrsmarkt wurde schrittweise durch drei aufeinander folgende, auf EU-Ebene verabschiedete Maßnahmenpakete liberalisiert, die die Zulassung von Luftfahrtunternehmen, den Marktzugang und die Tarife betrafen. Damit wurden jahrzehntelange Beschränkungen beseitigt, die die Luftverkehrsmärkte in Europa begrenzt und grenzüberschreitende Investitionen der europäischen Luftfahrtunternehmen verhindert hatten. Die schrittweise Entwicklung einer besser koordinierten EU-Luftfahrtaußenpolitik in den letzten zehn Jahren war die logische Folge der Schaffung des EU-Binnenmarktes und der damit verbundenen gemeinsamen Vorschriften. Dies hat zu erheblichen wirtschaftlichen Vorteilen geführt. Aber die Kommission hat jetzt neue Ideen, um voranzukommen. Es muss etwas gegen die Überlastung des Luftraums unternommen werden, die bei vielen europäischen Flügen zu großen Verspätungen führt, und gegen die Belastung der Flughafenkapazitäten aufgrund des prognostizierten Verkehrszuwachses. Dies ist das Ziel der ehrgeizigen Initiative für einen einheitlichen europäischen Luftraum (SES), die im Jahr 2004 gestartet wurde. Ein zweites Maßnahmenpaket, bekannt als SES II, folgte im Jahr 2009 und legte einen größeren Schwerpunkt auf Umwelt und Kosteneffizienz. Wir prüfen nun, ob weitere Maßnahmen notwendig sind. Die für den künftigen einheitlichen europäischen Luftraum erforderliche Technologie wird im Rahmen des Forschungsprogramms SESAR für das Flugverkehrsmanagement bereitgestellt, das auf die Modernisierung der Infrastruktur und die Steigerung der Effizienz durch Kapazitätsoptimierung abzielt, damit der SES Wirklichkeit werden kann. Im Jahr 2018 war die Lufthansa Group mit 42,18 Mrd. US-Dollar Umsatz der größte Akteur, gefolgt von Air France KLM (31,2 Mrd. US-Dollar) und der International Airlines Group (28,72 Mrd. US-Dollar), wie in Abb. 13.1 (Statista, 2020) dargestellt.

Die Gesundheitsfürsorge in einem Land umfasst die Summe der Tätigkeiten, die entweder von Einrichtungen oder Einzelpersonen ausgeübt werden, die durch die Anwendung von medizinischem, paramedizinischem und pflegerischem Wissen und Technologie die folgenden Ziele/Kernfunktionen verfolgen:

Bier ist das älteste aufgezeichnete Rezept der Welt. Es wird behauptet, dass die Erfindung von Brot und Bier für die Fähigkeit der Menschheit, Technologie zu entwickeln und eine Zivilisation aufzubauen, verantwortlich ist. In Mesopotamien gilt eine 6000 Jahre alte sumerische Tafel, auf der Menschen abgebildet sind, die ein Getränk durch Schilfrohrstrohhalme aus einer Gemeinschaftsschüssel zu sich nehmen, als der älteste Nachweis für Bier. Ein 3900 Jahre altes sumerisches Gedicht zu Ehren von Ninkasi, der Schutzgöttin des Bierbrauens, enthält das älteste erhaltene Bierrezept und beschreibt die Herstellung von Bier aus Gerstenbrot. Die alten Ägypter dokumentierten den Brauprozess erstmals um 5000 v. Chr. auf Papyrusrollen. Diese ersten Biere wurden mit Datteln, Granatäpfeln und anderen einheimischen Kräutern gebraut und waren nach heutigen Maßstäben wahrscheinlich recht herb. Die Ägypter benutzten Bier für religiöse Zeremonien, wobei der Pharao den Brauvorgang und die Verteilung an die Massen anordnete. Alles, was sie zurückließen, waren Reste von gemälzter Gerste und Schalen mit bierähnlichen Rückständen (und sie nannten sich selbst Bierbrauer!). Bei diesen Rückständen handelte es sich wahrscheinlich um die Reste eines Getreidebreis, der auf natürliche Weise durch wilde Hefe vergoren worden war und dem Verbraucher eine berauschende Wirkung verlieh, so dass er den Vorgang wiederholte. In China zeigen Rückstände auf Keramik aus der Zeit vor etwa 5000 Jahren, dass Bier aus Gerste und anderen Getreidesorten gebraut wurde (Wikipedia, 2020). Das moderne Bier entstand in Europa im Mittelalter. Die Brauer verwendeten schon seit Hunderten von Jahren Gerstenmalz als Hauptquelle für gärfähigen Zucker, aber die Verwendung von Hopfen als Bitter- und Aromastoff wurde erst im zwölften Jahrhundert üblich. Davor wurden viele verschiedene Kräuter und Gewürze verwendet, um den süßen Malzgeschmack im Bier auszugleichen; von Fichtenzweigen über getrocknete Blumen bis hin zu bitteren Wurzeln fand alles seinen Weg in die Braukessel. Um 1150 jedoch begannen deutsche Mönche, Wildhopfen im Bier zu verwenden, und die Zutat setzte sich schnell durch. Die Brauer fanden heraus, dass Hopfen eine sehr angenehme, durstlöschende Bitterkeit verlieh, und als zusätzlicher Vorteil wirkte der Hopfen als natürliches Konservierungsmittel und verlängerte die Haltbarkeit ihres Bieres. Während der Industriellen Revolution verlagerte sich die Bierherstellung von der handwerklichen auf die industrielle Produktion, und die häusliche Herstellung verlor gegen Ende des 19. Die Entwicklung von Aräometern, Thermometern und Kühlmaschinen veränderte das Brauwesen, indem sie dem Brauer mehr Kontrolle über den Prozess und mehr Wissen über die Ergebnisse ermöglichte. Heute ist die Brauindustrie ein globaler Wirtschaftszweig, der sich aus mehreren dominierenden multinationalen Unternehmen und vielen Tausenden kleinerer Hersteller zusammensetzt, die von Brauereigaststätten bis hin zu regionalen Brauereien reichen. Jährlich werden mehr als 133 Mrd. L (35 Mrd. Gal) verkauft, was im Jahr 2020 zu weltweiten Gesamteinnahmen von etwa 300 Mrd. Gal führen wird (Wikipedia, 2020).

In den letzten Jahren dachten Wissenschaftler und Praktiker, dass die Zukunft des Revenue Managements in mehr Daten, einer schnelleren Verarbeitungsfähigkeit, mehr optimierten Ertragsströmen und mehr von Revenue Professional verwalteten Prozessen liegen würde. Nun, da sich das zweite Jahrzehnt des einundzwanzigsten Jahrhunderts seinem letzten Jahr nähert, können wir feststellen, dass das „mehr“ und „schneller“ etwas anderem weichen wird. Bestehende Marketing-Instrumente wie der Marketing-Mix oder das Konzept des strategischen Dreiecks werden weiterhin verwendet und dienen als Grundlage für die Erreichung strategischer Revenue-Management-Ziele. Die Revenue Profession, die in der Luftfahrt und im Gastgewerbe entwickelt wurde, hat sich zu einem äußerst ausgefeilten Konzept und einer Methode zur Steigerung der Einnahmen in allen Unternehmensbereichen und in allen Bereichen der Wertschöpfungskette weiterentwickelt. TRM hat auch den Bedarf an einer optimalen Kombination von Kompetenzen ausgelöst. Heutzutage gibt es Umsatzanalysten, Umsatzmanager, Umsatzdirektoren, sogar Vizepräsidenten und andere Führungskräfte. Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass der Beruf des Umsatzanalysten zu einem Verfechter des Fortschritts und zu einem Schlüssel für profitables Wachstum in Unternehmen geworden ist, die verstanden haben, wie wichtig es ist, den Umsatz zu steigern.