Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling

Bei den deutschen Kreditinstituten rücken nach einer Phase von Kostensenkungen wieder verstärkt Initiativen zur Verbesserung der Ertragsbasis in den Vordergrund.1 Nach Ansicht führender Bankanalysten ist dies ein richtiger Schritt, da sich allein durch die Reduzierung der Kosten langfristig kein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.2 Durch die anhaltende Wettbewerbsintensität auf dem deutschen Bankenmarkt stehen die Kunden wieder im Mittelpunkt der Vertriebsaktivitäten. Im Kern wird dabei die verstärkte Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale, die gezielte Neukundengewinnung und im Ergebnis die Realisierung nachhaltiger Ertragssteigerungseffekte angestrebt.3 Das Schlagwort heißt: Verbesserung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Diese beiden Ziele ziehen sich wie ein roter Faden durch alle Äußerungen zur künftigen Strategie bei Kreditinstituten wie auch bei anderen Dienstleistungsunternehmen.4 Es setzt sich immer stärker die Erkenntnis durch, dass es auf den Vertrieb als wesentlichen Erfolgsfaktor ankommt.5 Gerade im Vertrieb besteht jedoch bei einer Vielzahl der Unternehmen in Sachen Kundenorientierung und Produktivitätssteigerung Nachholbedarf. So sind die Problembereiche im Bankvertrieb, wie beispielsweise stark produktbezogener Vertrieb oder mangelnde Kunden- und Verkaufsorientierung seit langem bekannt. Vielen Unternehmen fehlt es an der notwendigen Methodik für eine systematische Vertriebssteuerung. Um aber gerade die unausgeschöpften Effzienzpotenziale im Vertrieb erschließen zu können, ist ein ganzheitliches Vertriebsmanagement unbedingt erforderlich. Unternehmen, die ihre angebotenen Leistungen nicht in gleichem Maße und mit derselben Geschwindigkeit anpassen, wie die Kundenanforderungen ansteigen, werden langfristig mit Kundenabwanderungen zu kämpfen haben.6

Vor dem Hintergrund der eingangs beschriebenen Problematik im Vertriebsmanagement der Banken, ist eine durchgängige Vertriebscontrolling-Konzeption zur ertragsorientierten Vertriebssteuerung unerlässlich. In den folgenden Teilabschnitten werden die Grundlagen des Vertriebscontrolling dargestellt. Zunächst werden die relevanten Begrifflichkeiten zu klären sein, bevor im Anschluss die wesentlichen Ziele und Aufgabenfelder des Vertriebscontrolling näher bestimmt werden. Darauf folgend wird eine Differenzierung in strategisches und operatives Vertriebscontrolling vorgenommen.

Eine der zentralen Aufgaben des Vertriebscontrolling ist die Versorgung der vertrieblichen Führungskräfte mit steuerungsrelevanten Kunden- und Ergebnisinformationen.¹⁵⁵ Voraussetzung hierfür ist das Vorhandensein eines zielgerichteten Vertriebs-Informationssystems. Schnittstellenprobleme, veraltete und unterschiedliche Systemlandschaften sowie Investitionsrestriktionen in den Banken behinderten jedoch die Schaffung einer gemeinsamen Systemplattform für den Vertrieb, die den Austausch von Kosten-, Erlös-, Kunden- und Mitarbeiter-Informationen ermöglicht.¹⁵⁶ Weiterhin stand lange Zeit das Konto und nicht der Kunde, wie heute notwendig, im Zentrum der IT-Architektur. 157 Funktionsfähige und integrierte Vertriebs-Informationssysteme bilden aber die notwendige Voraussetzung, um zielgerichtet Entscheidungsprozesse der Vetriebscontroller und des vertrieblichen Managements unterstützen zu können.158 Die verschärften Marktb edingungen zwingen die Retailbanken dazu, schneller als die Wettbewerber auf neue Marktchancen und -risiken zu reagieren. Hierfür sind zeitnahe und differenzierte Informationen über Marktverhältnisse, Kundenverhalten und die eigene Marktposition notwendig. 159 Ferner wird für eine rentabilitätsorientierte Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten ein permanenter Austausch wichtiger Kosten- und Erlösinformationen benötigt. Und nicht zuletzt braucht der Vertrieb vor Ort diese Informationen, um das Erfolgspotenzial seiner Kunden erkennen und seine Aktivitäten dahingehend lenken zu können. 160 „Für alle Kreditinstitute gilt mehr denn je, Informationsvorsprünge zu generieren und effizient in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. [...] Informationsmanagement avanciert für Banken so zu einem strategischen Erfolgsfaktor erster Güte.“161

Wie in Kapitel 1.3 erläutert, erschweren bzw. verhindern teilweise Defizite in der Kundensegmentierung, eine fehlende Kundenpotenzialorientierung sowie eine an den Vertriebszielen und Potenzialen vorbeigehende Ressourcenplanung eine effektive und effiziente Marktbearbeitung.²⁶⁹ Einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung dieser Problematik kann das strategische Vertriebscontrolling leisten. Das strategische Vertriebscontrolling stellt die Instrumente bereit, die eine Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Der Schwerpunkt des vierten Kapitels liegt in der Gestaltung der Elemente des strategischen Vertriebscontrolling zu einem durchgängigen Ansatz für die Vertriebssteuerung.

Im Rahmen der vorgenommenen Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Vertriebscontrolling wird deutlich, dass das strategische Vertriebscontrolling den Handlungsrahmen für das operative Vertriebscontrolling vorgibt.⁶⁶⁹ Dieses bereitet die Grundlagen für die operative Steuerung aus der Unternehmens- und Vertriebsstrategie sowie aus der strategischen Vertriebsplanung. Mit Hilfe des operativen Vertriebscontrolling sollen die im strategischen Vertriebscontrolling identifizierten Erfolgspotenziale auch tatsächlich genutzt und umgesetzt werden. Das operative Vertriebscontrolling nimmt neben den Aufgaben der Unterstützung der operativen Vertriebsplanung und Budgetierung auch Funktionen im Rahmen der operativen Ergebnissteuerung wahr. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse und Kontrolle der operativen Vertriebsaktivitäten. Wesentliche Analyseobjekte sind die Vertriebseinheiten und -wege, die Produkte, die Kunden und die Mitarbeiter. Das Ziel liegt in der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz. Hierdurch sollen Vertriebsentscheidungen unterstützt sowie die Vertriebsaktivitäten zielgerichtet gesteuert und kontrolliert werden. Dem operativen Vertriebscontrolling steht eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Instrumente, die zur Gestaltung eines durchgängigen Ansatz für das operative Vertriebscontrolling erforderlich sind, dargestellt.

In den bisherigen Ausführungen zu den Methoden des Vertriebscontrolling bei Retailbanken wurden die wesentlichen Problemfelder dargestellt und darauf basierend mögliche Ansätze für ein verbessertes Vorgehen aufgezeigt. Dabei kommt zu Tage, dass eine noch stärkere Verzahnung von strategischem und operativem Vertriebscontrolling zu erfolgen hat. Ebenfalls wurden die notwendigen konzeptionellen Bausteine für einen durchgängigen Vertriebscontrolling-Ansatz vorgestellt. Im Folgenden sollen die erarbeiteten, theoretischen Ansätze um den Ist-Zustand der Praxis ergänzt werden. Daraus können theoretisch fundierte, aber auch praxisnahe Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Hierfür wurde eine empirische Erhebung zur Verbreitung von Methoden des Vertriebscontrolling bei führenden deutschen Retailbanken durchgeführt. Bevor die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt werden, ist zunächst auf die Zielsetzung, die Konzeptionierung sowie die Durchführung der empirischen Untersuchung einzugehen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, unter Einbeziehung des Vertriebscontrolling und dessen Instrumente einen in sich schlüssigen Ansatz zur Vertriebssteuerung, insbesondere für Retailbanken, zu entwickeln. Im Verlauf der Arbeit wurde sowohl eine theoretische als auch empirische Analyse des Untersuchungszwecks vorgenommen. So beruht die Arbeit auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, die durch die Befragung von Experten auch der Erarbeitung praktikabler Lösungsvorschläge gerecht wird. Im vorliegenden Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse und Schlussfolgerungen in Form von Handlungsempfehlungen aus den bisherigen Ausführungen zusammengefasst.