Wissensmanagement klipp & klar

In diesem einführenden Kapitel wird zunächst dafür motiviert, warum Wissensmanagement aktuell stark an Bedeutung gewinnt. Im Anschluss daran werden die wichtigsten Handlungsfelder des Wissensmanagements zusammen mit den jeweiligen Herausforderungen im Überblick beschrieben. Es erfolgt eine Aufstellung mit den im Buch dargestellten Fallstudien und eine erste Zeitreise durch das Thema wird vorgestellt. Abschließend findet eine Beschreibung des Nutzens für die einzelnen Zielgruppen statt und der Aufbau des Buchs wird erläutert (Abb. 1.1).

In diesem Kapitel werden zunächst die wichtigsten Definitionen, Arten und Eigenschaften von Wissen erläutert. Es folgt die Einführung in den zweiten begrifflichen Bestandteil des Wissensmanagements – Management und moderne Führungsstile. Auf dieser Basis werden die wichtigsten Modelle des Wissensmanagements beschrieben und kritisch hinterfragt. Dies mündet in die Darstellung des vom Autor vorgeschlagenen agilen und mehrdimensionalen Wissensmanagement-Modells WM⁴, in dem alle weiteren Inhalte des Buchs verortet werden können und das als grundlegender Orientierungsrahmen bzw. „Big Picture“ fungiert. Abschließend werden die zeitlichen Entwicklungen und Strömungen der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft skizziert, und zwar interdisziplinär und in einer Makro- und einer Mikro-Sicht (Abb. 2.1).

In diesem Kapitel wird die erste Dimension des Modells WM⁴ näher betrachtet. Bei den Schalen des Wissensmanagements unterscheidet man generell die interne Sicht (Individuum, Team, Organisation) und die externe Sicht (Umwelt). Zunächst werden die Handlungsfelder und Methoden des persönlichen Wissensmanagements beschrieben. Auf der internen Ebene „Team“ steht die Wissensteilung zwischen den Teammitgliedern im Mittelpunkt. Das organisationale Wissensmanagement beschäftigt sich mit der normativen und strategischen Ebene sowie der Rolle des Top-Managements. Die externe Sicht thematisiert abschließend den Wissensaustausch mit den Stakeholdern in der Umwelt einer Organisation (Kunden, Bürger usw.) (Abb. 3.1 und 3.2).

Wie so oft stellt sich auch hier die Frage, auf welcher Ebene man beginnt, und zwar bei der Beschreibung und bei der Einführung. Wie beim Thema „Organizational Behaviour“ wird die interne Sicht über drei Schalen hinweg beginnend beim Individuum bzw. persönlichen Wissensmanagement entwickelt (Robbins & Judge, Organizational behavior, global edition (18. Aufl.). Pearson Verlag, 2018, S. 37). Bei der Einführung ist eine Mischung aus Top-down- und Bottom-up-Vorgehen anzustreben. Auch Nonaka propagiert mit seiner Wissensspirale nach oben bzw. seinem SECI-Modell eine sukzessive „Verdichtung“ zum Organizational Memory, Knowledge und Learning ausgehend von dem individuellen Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Nonaka & Takeuchi, The Knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 1995).

In diesem Kapitel wird die zweite Dimension des Modells WM⁴ näher betrachtet. Zunächst wird in den übergeordneten PDCA-Managementzyklus für das Wissensmanagement eingeführt. Im Anschluss unterscheidet man im Kreislauf der Wissensarbeit, der sich um die Geschäftsprozesse „wickelt“, die vier Wissensprozesse Wissensnutzung, Wissensentwicklung, Wissenssicherung und Wissensteilung bzw. „KVP im Kleinen“ (Abb. 4.1 und 4.2). In den folgenden Abschnitten werden sechs diametrale Paare von Wissensprozessen beschrieben, wobei jeweils ein dritter „vermittelnder“ Prozess hinzukommt, z. B. die Wissensbörse beim Marktmodell; auch diese Wissensprozesse müssen aktiv gemanagt werden und bilden die vernetzte Ergänzung und Basis für einen effektiven und effizienten Kreislauf der Wissensarbeit:Die ersten beiden Prozesspaare sehen Wissen als Produkt und ziehen eine Analogie zwischen Wissens- und Produktmanagement, z. B. bei Unternehmensberatungen, Forschungseinrichtungen und Hochschulen (siehe aber auch Didaktikmodell). Damit würden auch Themen wie Qualitätsmanagement für Wissen relevant werden. Das dritte und vierte Prozesspaar betrachtet Wissen eher im Sinne von Informationen und Dokumenten. Das Lehren bzw. Vermitteln und das Lernen von Wissen (Didaktikmodell) stellt das fünfte Prozesspaar dar und weist Bezüge zum Kommunikationsmodell auf. Das sechste Prozesspaar stellt mit „KVP im Großen“ eines der wichtigsten Anwendungsszenarien des Wissensmanagements dar (Wissen sichern und nutzen nach bzw. vor Projekten und Arbeitszeiten).

Abschließend werden weitere Klassifikationen von Wissensprozessen vorgestellt. Insbesondere muss man auch beim Wissensmanagement grundlegend zwischen den folgenden Arten von Prozessen unterscheiden:Bei den Prozessen existieren doch einige alternative Vorschläge mit teilweisen Überlappungen, Synonymen und unterschiedlichen Benennungen (Nonaka & Takeuchi, The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 1995) (Probst et al., Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen (7. Aufl.). Springer Gabler Verlag, 2012) (Reinmann & Mandl, Psychologie des Wissensmanagements: Perspektiven, Theorien und Methoden. Hogrefe Verlag, 2004) (Baum & Gerhards, Wissensmanagement: 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis (Pocket Power) (5. Aufl.). Carl Hanser Verlag, 2019) (von A wie Wissens-Aktivierung bis Z wie Wissens-Ziele-Entwicklung). Und auch die Sichtweise der Künstlichen Intelligenz mit Wissensformalisierung, Wissensrepräsentation, Wissensmanipulation und Wissenserwerb ist zu berücksichtigen. Eine klare Terminologie wie in der Medizin ohne Buzzwords würde hier nottun (Wissensbewahrung vs. Wissenssicherung).

In diesem Kapitel wird die dritte Dimension des Modells WM⁴ näher betrachtet. Die Struktur folgt hier weitgehend dem Beziehungs-Eisberg bzw. den Kulturebenen nach Schein mit harten und weichen Aspekten oberhalb bzw. unterhalb der „Wasseroberfläche“. Konkret wird für dieses Teilmodell das TOM-Modell empfohlen, nach dem Technik, Organisation und Mensch in einer ganzheitlichen Sichtweise gleichermaßen zu berücksichtigen sind (Bullinger et al., 1998). Zusätzlich wird dies um eine wichtige Differenzierung des MOVE-Modells (Methoden – Organisation – Verhalten – Einstellungen) ergänzt. Hier wird der Faktor Mensch nochmals in die zwei wichtigen Unterpunkte „Verhalten“ (wahrnehmbar, vorbewusst) und „Einstellungen“ (gegebenenfalls verborgen, unbewusst) aufgeteilt. Anders als im MOVE-Modell stellt jedoch hier die IT aufgrund der enormen Bedeutung der Digitalisierung explizit die oberste Ebene dar. Im MOVE-Modell würde IT lediglich ein Teilthema der Methoden bzw. die kleine, oberste Spitze des Eisbergs repräsentieren.

Der Autor legt Wert darauf, aufgrund der Bedeutung mit dem Faktor Mensch zu beginnen und sich zum Faktor IT vorzuarbeiten. So gilt es zunächst, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Wissensteilung zu motivieren (Faktor Mensch). Dabei sind zum einen verborgene Grundeinstellungen und die Sozialisierung, zum anderen die direktere Einflussnahme auf das Verhalten der Wissensarbeiterinnen und Wissensträger zu berücksichtigen. Auf der nächsten Ebene werden organisatorische Maßnahmen wie Expert Debriefing oder die Einführung eines Wissensmanagers thematisiert (Faktor Organisation). Abschließend wird erläutert, wie die Potenziale der Digitalisierung ausgeschöpft werden, z. B. durch Collaboration-Tools (Faktor Technik) (Abb. 5.1 und 5.2).

Nach der Einführung des Wissensmanagements-Modells WM⁴ im Kap. 2 und der Beschreibung der drei Teilmodelle in den Kap. 3, 4 und 5 wird nun ein Überblick über Methoden und IT-Tools des Wissensmanagements und deren Klassifikation zusammen mit entsprechenden Auswahl- und Eignungsempfehlungen gegeben. Zunächst wird ein differenziertes Klassifikationsschema für die zahlreichen und vielfältigen Methoden und IT-Tools vorgestellt. Im Anschluss folgen eine ausführliche Erläuterung des zentralen Portfolios der Methoden und IT-Tools nach Wissensprozessen und Reifegraden sowie Empfehlungen zu dessen Nutzung. Auf dieser Basis werden die wichtigsten Methoden und IT-Tools der Wissensidentifikation, -teilung, -entwicklung und -sicherung beschrieben. Dabei werden die Ansätze zur Wissenssicherung weiter vertieft. Daran schließen sich Ausführungen zu Enterprise 2.0 und Smart Knowledge Management an. Das Kapitel endet mit einer Übersicht über die speziellen Methoden und IT-Tools für Wissensmanagerinnen und Wissensmanager (Abb. 6.1).

Hier wird auch auf die folgende Literatur mit sehr guten Methodenübersichten zum Wissensmanagement verwiesen: (Baum & Gerhards, Wissensmanagement: 7 Bausteine für die Umsetzung in der Praxis (Pocket Power) (5. Aufl.). Carl Hanser Verlag, 2019), (Mittelmann, Werkzeugkasten Wissensmanagement. BoD – Books on Demand Verlag, 2011) und (Mittelmann, Wissensmanagement wird digital. BoD – Books on Demand Verlag, 2019); für Enterprise 2.0: (Koch & Richter, Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen (2. Aufl.). Oldenbourg Verlag, 2009).

Nach der Vorstellung des WM-Modells WM⁴ mit den vier Dimensionen sowie dem Überblick der vielfältigen Methoden und IT-Tools des Wissensmanagements wendet sich der Autor nun den wissensbasierten Organisationsstrukturen zu. Wie passt man die bestehende Organisationsstruktur bzw. Aufbauorganisation sukzessive, in Ausbaustufen und situativ an die Erfordernisse des Wissensmanagements an? Zunächst werden die grundlegenden organisatorischen Entscheidungen diskutiert und Empfehlungen ausgesprochen, z. B. bezüglich Linien- oder Stabsstellen, Dezentralisierung und Outsourcing. Auf dieser Basis werden die konkreten Alternativen verglichen, Wissensmanagement als Stelle oder Organisationseinheit organisatorisch einzugliedern. Es folgt die Beschreibung der Synergien mit verwandten sekundären Bereichen bzw. Managementdisziplinen wie z. B. Qualitätsmanagement. Im nächsten Abschnitt werden die neuen Funktionen und Rollen wie Chief Knowledge Officer sowie deren Aufgaben- und Kompetenzprofile erläutert. Abschließend werden ideale wissensbasierte Organisationsstrukturen als Vision dargestellt, insbesondere die agile Hypertext-Organisation (Abb. 7.1).

Probst weist in (Probst et al., 2012, S. 255) darauf hin, dass es auch die eine beste wissensbasierte Organisationsstruktur nicht geben kann, da bezüglich der Bewertungskriterien stets Zielkonflikte bzw. Ambivalenzen existieren. So erhöhen dezentrale Strukturen die Autonomie und fördern die Motivation zur Wissensteilung, die übergeordnete Transparenz und Kontrolle über die verteilten Wissensbestände geht jedoch verloren.

Nach der Vorstellung des WM-Modells WM⁴ mit den vier Dimensionen, dem Überblick der vielfältigen Methoden und IT-Tools des Wissensmanagements sowie der Etablierung einer Wissensorganisation wird sich nun der Einführung von Wissensmanagement zugewendet. Zunächst werden die grundlegenden normativen und strategischen Voraussetzungen geschaffen, insbesondere Vision, Leitbild, Wissensziele und Strategie. Anschließend werden die bisherigen Vorgehensmodelle kritisch hinterfragt. Es folgt die Behandlung der erfolgskritischen „Hygienefaktoren“ wie Arbeitszufriedenheit und Vertrauenskultur als „Nährboden“ des Wissensmanagements. Dann wird auf der Basis des Modells WM⁴ ein kurz-, mittel- und langfristiges Vorgehensmodell vorgestellt, das intensiv die Prinzipien der Agilität berücksichtigt.

Aufgrund der Wichtigkeit, jedoch häufig unterschätzten Bedeutung des Themas werden in diesem Kapitel insbesondere die notwendigen und vielfältigen Maßnahmen im Rahmen des Change Managements und die sogenannte „Knowledge Transformation“ fokussiert, um kurz-, mittel- und langfristig eine erfolgreiche Einführung zu gewährleisten und Strohfeuereffekte zu vermeiden. Diese Empfehlungen werden dann nochmals für den Bereich Enterprise 2.0 konkretisiert und ergänzt. Abschließend wird noch die drängende Frage beantwortet, wie man denn nun konkret mit Wissensmanagement beginnt (Abb. 8.1).

In diesem Kapitel wird eine Vielzahl von Good-Practice-Beispielen nach verschiedenen Kriterien und die Kosten-Nutzen-Relation des Wissensmanagements beschrieben. Zunächst werden typische Anwendungen des Wissensmanagements in Funktionalbereichen wie Forschung & Entwicklung vorgestellt. Es schließt sich ein Überblick von Good Practices nach verschiedenen Branchen an – sowohl im privatwirtschaftlichen als auch im öffentlichen Bereich. Bei den Unternehmensgrößen findet eine Differenzierung in Großunternehmen, KMU und Start-ups statt. Ferner ist dem globalen und dem interkulturellen Wissensmanagement ein eigener Abschnitt gewidmet. Und auch von Pionieren des Wissensmanagements, prominenten Digitalunternehmen und preisgekrönten exzellenten Wissensorganisationen können Lessons Learned übertragen werden. Abschließend werden die Nutzeffekte des Wissensmanagements zusammengefasst und in Relation zu den verschiedenen Kosten gestellt (Abb. 9.1).

Wie im Kap. 1 bereits begründet soll aufgrund der Komplexität und Dynamik des Themas „Wissensmanagement“ und der oft nicht einfachen Übertragbarkeit von Lessons Learned auch in diesem Kapitel meist zurückhaltender von Good-Practice-Beispielen anstelle von Best-Practice-Beispielen gesprochen werden. Es wird darauf hingewiesen, dass die Einordnungen der Anwendungen in diesem Kapitel um die zahlreichen Good-Practice-Fallstudien ergänzt werden, die im Abschn. 1.​3.​1 in der Tab. 1.​1 zusammengefasst sind und im Verlauf des Buchs den entsprechenden Teilthemen zugeordnet sind. Der Autor empfiehlt, beim Studium der folgenden Abschnitte mithilfe der obigen Tabelle und der jeweiligen Branche gegebenenfalls auch nochmals die im Buch verteilten Beispiele zu identifizieren und zu sichten. Damit soll der Anspruch dieses Kapitels „Good-Practice-Anwendungen“ eingelöst werden – insbesondere auch zusammen mit den Lessons Learned und Empfehlungen zur Vorgehensweise bei der Einführung im Kap. 8.

Zum Abschluss dieses Buchs sollen nochmals die wichtigsten Erkenntnisse und Empfehlungen zusammengefasst, offene Fragen und kontroverse Standpunkte diskutiert sowie ein Ausblick auf die weitere Entwicklung des Wissensmanagements gewagt werden. Zunächst werden auf der Basis des zentralen Modells WM⁴ und der Good-Practice-Fallstudien die wichtigsten Methoden und IT-Tools, die Maßnahmen zur schrittweisen Etablierung einer Wissensorganisation und positiven Wissenskultur sowie die kurz-, mittel- und langfristige Vorgehensweise zusammengefasst. Im zweiten Abschnitt werden die größten Irrtümer und die wichtigsten Gründe für das Scheitern sowie die umstrittensten Themen des Wissensmanagements klipp und klar auf den Punkt gebracht. Abschließend werden begründete Prognosen abgegeben, wie sich insbesondere agiles und evidenzbasiertes Wissensmanagement weiterentwickeln und welche Rolle die Künstliche Intelligenz einnehmen wird (Abb. 10.1).