Skip to main content
Fachgebiete
Automobil + Motoren Bauwesen + Immobilien Business IT + Informatik Elektrotechnik + Elektronik Energie + Nachhaltigkeit Finance + Banking Management + Führung Marketing + Vertrieb Maschinenbau + Werkstoffe Versicherung + Risiko
DE
EN
Themenseiten
Organisationspsychologie Projektmanagement Marketing Smart Manufacturing
Bücher
Zeitschriften
Weitere Formate
Podcasts Webinare Technik Webinare Wirtschaft Kongresse Veranstaltungskalender Awards
Jetzt Einzelzugang starten
Zugang für Unternehmen
Referenzkunden
MTZ-Fachkongress

Antriebe und Energiesysteme von morgen


Austausch von Automobil- und Energiewirtschaft

Am 14./15. Mai geht es in Chemnitz um die Mobilitätswende durch Elektro- und Wasserstofffahrzeuge.
Erweiterte Suche
Anmelden
nach oben

2019 | Buch

Synergetische Unternehmensführung – Wie Mensch und Maschine gemeinsam zukunftsfähige Unternehmen gestalten können? Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Zukunftsfähige Unternehmensführung

Ideen, Konzepte und Praxisbeispiele

herausgegeben von: Prof. Dr. Matthias Groß, Prof. Dr. Matthias Müller-Wiegand, Daniel F. Pinnow

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten
insite
SUCHEN

Über dieses Buch


In diesem Buch erfahren Sie, was eine zukunftsfähige Unternehmensführung ausmacht

Unternehmensführung wandelt sich – digitale Geschäftsmodelle, Künstliche Intelligenz und agile Arbeitsformen sind Beispiele für die Veränderungsprozesse des 21. Jahrhunderts. Das Zusammenspiel altbekannter und neuer Veränderungstreiber erfordert ein Umdenken zur Sicherung der Lebensfähigkeit von Unternehmen. So stehen Entscheider heute vor der Herausforderung, ihre Unternehmen fit für morgen zu machen.
Dieses Buch liefert Ihnen zahlreiche Impulse und konkrete Lösungsansätze, mit denen Sie eine zukunftsfähige Unternehmensführung gestalten. Es richtet sich speziell an:

FührungskräfteBeraterLehrende und Lernende der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Die einzelnen Beiträge – alle verfasst von renommierten Expertinnen und Experten –umfassen innovative Konzepte, die aus einem interdisziplinären Verständnis heraus entwickelt wurden. Das Buch stellt dar, wie Unternehmensführung erst durch multidimensionales Denken, Beweglichkeit und Einheit in der Vielfalt zukunftsfähig wird. Als Navigationshilfe für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts stellt dieser Herausgeberband zahlreiche anwendungsorientierte Vorgehensweisen, konkrete Verfahren und Praxisbeispiele vor.

Verschaffen Sie sich einen Überblick

Dieses Buch über zukunftsfähige Unternehmensführung ist in drei Teile gegliedert:

Future Corporate SystemsFuture Business ManagementFuture Mindset & Skills
Der Bereich Future Corporate Systems umfasst zukunftsfähige Führungs- und Organisationskonzepte. Future Business Management liefert klare Antworten auf die Digitalisierung der Märkte und der Bereich Mindset und Skills fokussiert die Frage, welche Denkansätze bzw. Kompetenzen Führungskräfte und Mitarbeiter von morgen benötigen.

Viele zukunftsweisende Impulse

Lesen Sie in diesem Buch noch mehr über folgende Aspekte einer zukunftsfähigen Unternehmensführung:

Integrales Management und ZukunftsfähigkeitSphärenmodell der systemischen FührungNachhaltige und effiziente Unternehmensführung durch „Candorship“ und „Lean-Agile“ OrganisationsausrichtungDigital Leadership – Status Quo der digitalen FührungBlockchain – Implementierung von Finanzierungsnetzwerken im Rahmen von KryptoprojektenVirtual Reality: Besser Lernen mit VR/AR-Anwendungen

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Future Corporate Systems

Frontmatter
1. Synergetische Unternehmensführung – Wie Mensch und Maschine gemeinsam zukunftsfähige Unternehmen gestalten können?
Zusammenfassung
Klassische „Command & Control“-Konzepte der Unternehmensführung stoßen im digitalen Zeitalter an ihre Grenzen. Einen vielversprechenden Ansatz zum Umgang mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität bietet die Synergetik – die elaborierteste aller Selbstorganisationstheorien. Aufgrund der fehlenden Konzeptualisierung bzw. Operationalisierung der Synergetik für den betriebswirtschaftlichen Kontext existieren bisher allerdings kaum konkrete Ansatzpunkte für die Unternehmenspraxis. Aus diesem Grund spezifiziert dieser Beitrag auf Basis der generischen Prinzipien der Selbstorganisation ein zukunftsfähiges Gestaltungskonzept dynamik- und komplexitätsrobuster Unternehmen. Das entwickelte Konzept der synergetischen Unternehmensführung schlägt eine Brücke zwischen dem Theoriekern der Synergetik und der selbstorganisierten Wertproduktion in der Unternehmenspraxis. Hierbei dienen das Viable System Model (VSM) und ausgewählte agile Methoden als phänomenspezifische Kernerweiterung. Darüber hinaus werden Anwendungsmöglichkeiten Künstlicher Intelligenz (KI) zur Förderung von Selbstorganisationsprozessen in Unternehmen aufgezeigt. Der Beitrag schließt mit Implikationen für die Unternehmenspraxis und die Wissenschaft.
Matthias Groß
2. Integrale Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit
Zusammenfassung
Integrale Unternehmensführung ist wertorientierte Unternehmensführung, denn Integration steht für die Herstellung einer Einheit, sodass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Dabei heißt Integration Differenzierung und Einheit in der Vielfalt. Die Wertschöpfung für den Kunden entsteht im integralen Zusammenspiel mit Wertschaffung für Mitarbeiter, Lieferanten, Shareholder und andere Stakeholder. Als Rahmenkonzepte können das 1) Viable System Model von Stafford Beer, 2) das integrale Navigationssystem strategischer und operativer Führungsebenen nach Aloys Gälweiler, 3) das transversale Vernunftkonzept nach Wolfgang Welsch, 4) das angewandte Formkalkül als komplexitätsfähiges Beobachtertool nach Dirk Baecker und 5) eine performancebezogene Controllingkonzeption dienen. Integrale Unternehmensführung erfordert die integrierte Berücksichtigung von Werteffekten in Bezug auf verschiedene Ressourcenpotenziale, denn das Gesamtvermögen bzw. Wertschöpfungspotenzial eines Unternehmens entsteht durch das Zusammenspiel von Finanzkapital, materiellem Vermögen sowie intellektuellem Vermögen. Erforderlich sind integrierte Performancemeasurementmethoden. Erfolgsfaktoren sind integrale Führungsprinzipien, Vernetzung, Offenheit, Teilhabe, Selbstorganisation, Integrität, Verlässlichkeit sowie Vertrauen.
Matthias Müller-Wiegand
3. „Sphären Modell“ der systemischen Führung
Zusammenfassung
Zur Leitfrage dieser Forschungsarbeit wird genommen, wie ein sozialpsychologisch-empirisch überprüfbares Führungsmodell aussehen kann, das tatsächlich den Ansprüchen einer dynamischen, komplexen (Unternehmens-) Umwelt gerecht wird. Arbeitsthese einer solchen Führung soll die „Systemische Führungskraft“ (SF) sein. Es wird angenommen, dass eine SF besser auf die beschriebenen Umweltbedingungen reagieren kann als eine konventionelle Führungskraft. Führung ist möglich, wenngleich sie neue, inhaltlich hinreichend offene Modelle benötigt. Eine Führungskraft, die sich dessen bewusst ist, beobachtet die für sie sichtbaren Rückkopplungen, interpretiert sie und leitet daraus künftige Aktionen ab. Führung ist somit ein iterativer, selbstreferenzieller Prozess. Einfache Ursache-Wirkungs-Führungsmodelle werden der Dynamik und Komplexität von Systemen nicht gerecht, weil diese von nicht-kontingenten, berechenbaren Zusammenhängen ausgehen und somit ein unterkomplexes Führungsverhalten nahelegen. Für den Alltag eines (Wirtschafts-)Unternehmens bedeutet dies, dass Energie nie in eine Richtung fließt – so etwa von oben nach unten in der Hierarchie –, sondern ein Energieimpuls immer Auswirkungen in alle Richtungen hat und sich unabhängig von ihrem Inhalt (z. B. private oder professionelle Kommunikation, wichtige oder unwichtige Aufgaben) ausbreitet. Entscheidend ist mit einem solchen Energieverständnis nicht mehr, wo Energie (z. B. eine Anweisung) ausgesendet wurde, sondern welche und wie viele Adressaten/Akteure („Knots“) davon etwas mitbekommen und in welcher Art daraufhin das gesamte System Änderungen erfährt.
Daniel F. Pinnow
4. Nachhaltige und effiziente Unternehmensführung durch „Candorship“ und „Lean-Agile“ Organisationsausrichtung
Zusammenfassung
Dieser Beitrag beleuchtet Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung vor dem Hintergrund von Führungsqualitäten wie Authentizität, Geradlinigkeit und Transparenz, die in dem Begriff „Candorship“ gefasst werden können. Es wird anhand unterschiedlicher Studien gezeigt, dass die von Candorship geprägten Unternehmen auch bessere ökonomische Performance erbringen und damit effizienter sind als vergleichsweise intransparente, Fehler negierende und nicht auf schnelles Lernen ausgerichtet Unternehmen. Das digitale Zeitalter fordert anpassungsfähige Organisationen, die sich schnell auf neue Anforderungen ausrichten. Der Beitrag zeigt, wie durch eine „lean-agile“ Ausrichtung, die im Kern schnelles Lernen und Anpassungen durch dezentrale, operative Entscheidungskompetenz innerhalb agiler Teams einerseits, und ein dienenden Führungsverständnis auf Managementebene („Servant Leadership“) andererseits genau dieses Candorship-Prinzip realisiert werden kann. Es bedarf eines ganzheitlichen Konzeptes zur koordinierenden Umsetzung, damit der agile Ansatz skaliert und – im Sinne Lean – industrialisierbar ist. Anhand des marktführenden „Scaled Agile Frameworks“ (SAFe), eines ganzheitlichen, offenen Rahmenwerkes aus aufeinander abgestimmter Best Practices, wird das Potenzial konkretisiert: Dieser holistische Ansatz bietet bei konsequenter Umsetzung die notwendige Authentizität, Offenheit und Fehlerkultur, die Candorship und nachhaltige Unternehmensführung im digitalen Zeitalter ermöglicht.
Stefan Vieweg
5. Digital Leadership – Status quo der digitalen Führung
Zusammenfassung
Die fortschreitende Digitalisierung führt zu grundlegenden Veränderungen in der (Personal-) Führung, wobei in der einschlägigen Literatur unterschiedliche Definitions- und Erklärungsansätze zur digitalen Führung vorgeschlagen werden. Der vorliegende Beitrag stellt unterschiedliche Begriffsdefinitionen gegenüber und identifiziert vier relevante Dimensionen der Führung im digitalen Zeitalter: Skills (Fähigkeiten von Führungskräften), Styles (Führungsstile), Areas for Action (Anwendungsbereiche der Führung) und Tools (Führungsinstrumente). Bei den Skills zeigt sich, dass die Kombination von sozialen und technischen Fähigkeiten in der digitalen Führung entscheidend sein wird. Styles weisen vor dem Hintergrund digitaler Führung keine erhebliche Weiterentwicklung auf, vielmehr kommt es zu einer Neuinterpretation bestehender Ansätze. Bezüglich der Areas for Action liegt der Fokus im Ermöglichen von Freiraum, vor allem in Form von Lernen und Weiterentwicklung für Mitarbeiter und Führungskräfte. Tools weisen das Potenzial auf, bisheriges Führungsverhalten am weitreichendsten zu verändern. Hier sind bereits konkrete Produkte und Dienstleistungen am Markt verfügbar, um Führungskräften die Führung im digitalen Zeitalter zu erleichtern bzw. überhaupt erst zu ermöglichen.
Florian Dorozalla, Milan Frederik Klus
Kapitel 6. Macht, Vertrauen und Verständigung in Veränderungsprozessen – Welche Rolle spielt laterale Führung?
Zusammenfassung
Laterale Führung ist ein bedeutender Wettbewerbsfaktor in Veränderungsprozessen, welcher die Volatilität, die Unsicherheit, die Komplexität und die Ambivalenz in Organisationen durch ein erweitertes Handlungsspektrum absorbieren kann. Der Beitrag will helfen, die wissenschaftliche und insbesondere die praktische Relevanz lateralen Führens herauszuarbeiten. Traditionelles Verhalten von Führungskräften in Veränderungsprozessen verliert an Wirkung in der heutigen Arbeitswelt. Je netzwerkartiger die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen werden, umso häufiger müssen Personen ohne Weisungsbefugnis geführt werden. Dazu müssen die lateralen Führungskräfte wissen, wie sie mit sozialen Dynamiken in Wertschöpfungsketten umgehen. Konkret geht es bei lateraler Führung um die Akzeptanz der Latenz von Macht-, Verständigungs- und Vertrauensverhältnissen ohne die bestehenden formalen Strukturen der Organisation grundlegend zu verändern.
Anhand zweier Beispiele, d. h. der Implementierung von 1) Lean Manufacturing und der 2) Einführung eines ERP-Systems wird erklärt, wie diese Erkenntnisse in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden können. Das Implementieren schlanker Fertigungsprozesse wie auch das Einführen von ERP/SAP erfordern ein hohes Maß an geführter Selbstorganisation. Hierzu gehören Wechselspiele aus rahmen gebender Führung und Selbstorganisation.
Gustav Giest

Future Business Management

Frontmatter
Kapitel 7. Digitalisierung – Warum redet plötzlich jeder über Nullen und Einsen?
Zusammenfassung
Digitalisierung ist in aller Munde, augenscheinlich kommen derzeit keine noch so bunte Zeitung, keine Talkshow und keine politische Diskussionsrunde an diesem Thema vorbei. Was aber ist plötzlich so spannend daran, Dinge in Einsen und Nullen abzubilden? Und war das nicht alles schon einmal da? Die Diskussion erinnert an den Übergang von Schallplatte zu CD in den frühen 80er Jahren: Auf schwarzen Scheiben analog abgelegte Informationen wurden in Einsen und Nullen übersetzt und auf silbernen Scheiben gespeichert. Einige technische Charakteristika änderten sich, aber sonst änderte sich zunächst nichts. Plötzlich jedoch drängten neue Anbieter aus anderen Bereichen (z. B. Spotify, Amazon, Apple, etc.) in das Geschehen und machten den etablierten Anbietern ihre Marktanteile streitig. Scheinbar haben die etablierten Anbieter bis heute keine Antwort auf diese Umwälzungen gefunden und erhebliche Marktanteile im Endkundengeschäft verloren. So gilt es zu analysieren, worin der Zusammenhang zwischen der Abbildung von Informationen in Einsen und Nullen und der plötzlichen Verdrängung jahrzehntelang erfolgreicher Geschäftsmodelle liegt, denn dieser Zusammenhang ist keineswegs auf den Medienbereich limitiert. Vielmehr ist Digitalisierung ein branchen-, produkt- und funktionsübergreifender Megatrend, der die Welt nachhaltig verändert – und es geht um weit mehr als eCommerce oder IT.
Stephan Erlenkämper
Kapitel 8. Zukunftsfähige Kommunikationspolitik im Online-Marketing
Zusammenfassung
Rund 53 % der Weltbevölkerung nutzen das Internet. In Deutschland liegt die Penetrationsrate bei über 90 %. Entsprechend setzen Werbetreibende neue Kommunikationsinstrumente zur Erreichung ihrer Zielgruppen ein. Dieser Beitrag bietet einen Überblick über die Kommunikationsinstrumente im Online-Marketing. Search-Engine-Marketing (SEA), Search-Engine-Optimization (SEO), Display-Marketing, E-Mail-Marketing, Social-Media-Marketing, Content- und Influencer-Marketing sowie die heute immer wichtiger werdende Marketing-Automatisierung stehen im Fokus. Den vorgestellten Kommunikationsinstrumenten werden Key performance indicators (KPIs) zugeordnet, die Messgegenstand der Zielerreichung sind. Gleichfalls bedeutsam für die Zielerreichung ist eine stimmige Integration der Online- und Offline-Kommunikationsmaßnahmen in Abstimmung mit der Strategie, der Produkt-, Preis- und Distributionspolitik. Im Fazit werden kritische Punkte der Online-Kommunikation zusammengefasst.
Dietmar Barzen
Kapitel 9. Blockchain – Implementierung von Finanzierungsnetzwerken im Rahmen von Kryptoprojekten
Zusammenfassung
In diesem Beitrag soll eine Peer-to-Peer-Finanzierungsidee (P2P) entwickelt werden, die sich aus den technischen Möglichkeiten von Web 3.0 – insbesondere in Bezug auf die Blockchain, ableiten lassen. Es werden Wege für eine kostengünstige Unternehmensfinanzierung in Verbindung mit einer attraktiven Portfolioerweiterung für Anleger – auch für Kleinanleger – aufgezeigt. In einer Welt, die in Zukunft durch Anwendungen der Künstlichen Intelligenz geprägt sein wird, ist es wichtig, dynamische Finanzierungsumgebungen und Beteiligungsbereiche für Investoren zu schaffen. Finanzielle Netzwerke sind eine Herausforderung für die kommende Ausrichtung der Künstlichen Intelligenz und des Blockchain-Bereichs auf die Finanzsphäre.
Harald Meisner

Future Mindset & Skills

Frontmatter
Kapitel 10. Zukunftsfähigkeit messen und gestalten mit dem Future Work Navigator
Zusammenfassung
Um in der heutigen volatilen und dynamischen Arbeitswelt bestehen zu können, müssen Unternehmen einerseits auf Effizienz im Tagesgeschäft setzen, andererseits aber durch Innovationskraft neue Geschäftsmodelle sicherstellen (Ambidextrie). Mittlerweile zeigen sich Unternehmen über alle Branchen für das Thema sensibilisiert. Doch nur wenige wissen, wie sie ihre Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten können. Hier setzt der Future Work Navigator an, indem er Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wie auch einzelnen Mitarbeitern über vier Dimensionen (Anpassung, Gestaltung, Integration und Zukunftsorientierung) hinweg messbar macht und Handlungsempfehlungen für eine systematische Steigerung anhand neun zentraler Stellschrauben aufzeigt. Dabei liefert der vorliegende Beitrag einen Überblick über den Status quo nationaler wie auch internationaler Zukunftsfähigkeit. Ferner greift er die Stellschrauben zukunftsfähige Mitarbeiterführung, zukunftsfähige Mitarbeitertypen sowie zukunftsfähiges Workspace Design auf. Ziel ist es, Praktikern, Forschern, wie auch Zukunftsinteressierten exemplarisch aufzuzeigen, wie Zukunftsfähigkeit strategisch, psychologisch und physisch verankert und gesteigert werden kann.
Ruth Stock-Homburg, Carmen Lukoschek
11. Lernen mit Virtual Reality: Chancen und Möglichkeiten der digitalen Aus- und Fortbildung
Zusammenfassung
In diesem Beitrag sollen die Chancen und Möglichkeiten von VR-Lernumgebungen für die digitale Aus- und Fortbildung im Unternehmen beleuchtet werden. VR-Anwendungen ermöglichen eine wirklichkeitsgetreue Veranschaulichung von Objekten. Bilder im Raum wirken dynamischer und sind erfahrbar. Zahlreiche Studien belegen bereits, dass dieses immersive Lernen zu einem stärkeren Lernerfolg führt. VR-Applikationen eignen sich zudem für Lernsituationen, die im wirklichen Zustand zu gefährlich oder kostenprohibitiv wären. Durch die realitätsnahe Abbildung von Situationen können gelernte Techniken erfolgreich und unmittelbar in der Alltagspraxis umgesetzt werden. Die Autoren betrachten zudem diverse Anwendungsszenarien und geben konkrete Umsetzungsaspekte für die Praxis. Hierbei werden besonders die didaktischen und technischen Umsetzungsaspekte sowie die Einbindung in existierende Blended Learning Konzepte betrachtet. Über die Visualisierungsmöglichkeiten dieser neuen Technologien können die intrinsische Motivation des Lernenden geweckt und neue Themen mit Begeisterung schneller und nachhaltiger gelernt werden. Durch die vielfältigen neuen Möglichkeiten dieser Technologien kann eine neue Lernkultur entstehen.
Kai Buehler, Andreas Kohne
Kapitel 12. Analog statt Digital! Die Anforderungen an den Supply-Chain-Manager der Zukunft
Zusammenfassung
Analog statt Digital! Kommt es zu einem schleichenden Aussterben des Supply-Chain-Managers durch eine zunehmende Digitalisierung der Prozesse und Maschinen, die eigenständig Entscheidungen im Sinne der Robotics Process Automation treffen? Oder erleben wir zurzeit eine Renaissance des „analogen“ Supply-Chain-Strategen aus Fleisch und Blut geprägt durch ein ausgeprägtes Geschäftsverständnis, starke Kommunikationsfähigkeit und laterale Führungskompetenz im Wertschöpfungsnetzwerk? Der vorliegende Beitrag greift diesen auf den ersten Blick vorhandenen Widerspruch über eine Analyse des aktuellen Stands der US-amerikanischen und europäischen Forschung auf. Hierauf aufbauend werden die zwei HR-Anforderungsprofile des „Strategischen Einkäufers“ und des „Data Scientist“ stellvertretend für den Supply Chain Manager der Zukunft abgeleitet und mit Beispielen aus der Praxis belegt. Werden die komplexen Supply Chain Aufgaben zukünftig durch Roboter oder Menschen erbracht? Seien Sie offen für beides!
Andreas Fries
Kapitel 13. Innovationskultur als zukunftsfähige Unternehmenskultur
Zusammenfassung
Wie sieht eine zukunftsfähige Unternehmenskultur aus? Wie entwickelt man diese und welche Mitarbeiter, mit welchem Mindset werden in der Zukunft zur Umsetzung dieser Kultur benötigt? Fragen, deren Antwort unserer Auffassung nach durch die Begriffe Innovationskultur, Innovation und Agilität sowie Growth Mindset geprägt wird. Die Entwicklung von Mensch und Markt fordert Unternehmen der Zukunft zum Umdenken auf. Bedürfnisse und Entwicklungszyklen verändern sich rasant und es bedarf einer Innovationskultur im Unternehmen, um diesen Veränderungen und Herausforderungen flexibel bewegen zu können.
Joshua Kilb, Florian Schönberger
Metadaten
Titel
Zukunftsfähige Unternehmensführung
herausgegeben von
Prof. Dr. Matthias Groß
Prof. Dr. Matthias Müller-Wiegand
Daniel F. Pinnow
Copyright-Jahr
2019
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-59527-5
Print ISBN
978-3-662-59526-8
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-59527-5

Premium Partner

    Bildnachweise