2. Zukunftssicherung: Die Forschungslage

Der QScore drückt die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen aus.

Zukunftsfähigkeit bedeutet zunächst, dass ein Unternehmen über sehr viele Jahre – über zehn Jahre oder gar ganze Generationen – überlebt, und zwar als grundsätzlich eigenständiges und unabhängiges Unternehmen. Überlebensfähigkeit ist Grundvoraussetzung für Zukunftsfähigkeit. Langfristige Überlebensfähigkeit bedeutet dabei aber weit mehr als ein geringes Insolvenzrisiko, wie es durch ein Rating-Verfahren beurteilt und eine Rating-Note ausgedrückt wird.¹ In einem Rating wird nur die Wahrscheinlichkeit erfasst, dass ein Unternehmen durch Überschuldung oder Illiquidität insolvent wird, also die Bonität.² Tatsächlich „verschwinden“ aber viele Unternehmen, ohne je insolvent zu werden. Ihre Existenz wird durch die Eigentümer beendet, weil mangels wirtschaftlicher Erfolge die Fortführung des Unternehmens keinen Sinn macht (und entsprechend werden die Unternehmen folglich verkauft oder liquidiert).

Zukunftsfähigkeit erfordert Robustheit, ein seit Jahrzehnten verwendeter Begriff im strategischen Risikomanagement. Der begriffliche Zusammenhang zwischen Resilienz, Nachhaltigkeit und Robustheit wird nachfolgend skizziert.³

Eine nachhaltige Entwicklung ist nur dann als solche anzusehen, wenn sie langfristig beibehalten werden kann.⁴ Neben der Fähigkeit, negative Schocks zu überstehen, ist daher zusätzlich zu fordern, dass kein langfristiger negativer Trend besteht, der irgendwann die Existenz des Systems – z. B. eines Unternehmens – beendet (z. B. durch eine Insolvenz).

Brunnermeier geht von einem engeren Verständnis des Begriffs Robustheit aus und grenzt ihn wie folgt von Resilienz ab⁵: „Geht es bei der Resilienz darum, nach Schocks zurückzufedern, beschreibt der Begriff der Robustheit ein Standhalten ohne Anpassung. Es ist die Fähigkeit zu widerstehen.“

Resilienz und Robustheit haben dabei auch nach Einschätzung von Brunnermeier viele Gemeinsamkeiten, wie z. B. die Redundanzen und Sicherheitspuffer im System.

Schocks sind das Resultat bestehender Risiken, die sich zu einem zufallsabhängigen Zeitpunkt und in einer zufälligen (unsicheren) Höhe negativ oder positiv auswirken.

Hohe Zukunftsfähigkeit bedeutet insbesondere, dass das Unternehmen den Anforderungen des Leitbilds eines „Robusten Unternehmens“⁶ gerecht wird (vgl. Abb. 2.3). Ein robustes Unternehmen ist charakterisiert durch finanzielle Nachhaltigkeit, eine robuste Strategie mit resilienter Leistungserstellung und Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit. Es ist insbesondere in der Lage, neue Risiken rechtzeitig zu erkennen, um darauf reagieren zu können, und berücksichtigt bei anstehenden unternehmerischen Entscheidungen die mit den Entscheidungen verbundenen Risiken (z. B. bei Investitionsentscheidungen).

Finanzielle Nachhaltigkeit erfordert dabei ein nachhaltig positives reales Wachstum, niedrige Ertragsrisiken (Cashflow Volatilität), ein gutes Rating sowie eine Rentabilität größer als die risikoabhängigen Kapitalkosten.⁷ Um nachhaltig zu überleben, ist es nämlich nötig, dass das Unternehmen auch wirtschaftlich für die Eigentümer attraktiv ist, was eine Rendite oberhalb der Kapitalkosten, als risikogerechte Anforderung an die Rendite, voraussetzt (vgl. Abb. 2.4).

Damit die Eigentümer und auch andere Stakeholder (wie Kunden und Mitarbeiter) ein ausgeprägtes Interesse an der dauerhaften Fortführung eines Unternehmens haben, ist zudem ein ansprechender Geschäftszweck, ein sogenannter Purpose, hilfreich. Es sollte klar erkennbar sein, welchen Nutzen die Geschäftsaktivitäten haben, also welchen Beitrag das Unternehmen für die Bedürfnisse der heute und in Zukunft lebenden Menschen leisten kann.⁸

Die hier skizzierten Anforderungen an ein robustes Unternehmen können grundsätzlich Unternehmen mit beliebiger Rechtsform, Eigentümerstruktur und sogar weitgehend unabhängig von der Größe erreichen. Alle Unternehmen mit hoher Zukunftsfähigkeit sind auch robuste Unternehmen.

Aber es gibt robuste Unternehmen mit ganz herausragender Zukunftsfähigkeit, die einige zusätzliche bedeutende Charakteristiken aufweisen. Aufgrund der Größe und leistungsfähiger Governance-Strukturen sind diese Unternehmen in der Lage, ihre finanziellen Spielräume über den Kapitalmarkt zu erweitern (sei es durch die Emission von Anleihen oder Aktien), d. h. sie besitzen Kapitalmarktfähigkeit. Voraussetzung ist hier ein den Kapitalmarktanforderungen genügendes Rechnungswesen, ein leistungsfähiges Planungssystem⁹, sowie Governance- und speziell auch Compliance-Strukturen, die ein hohes Maß an Transparenz schaffen, Regelverstöße weitgehend vermeiden und auch eine Gefährdung des Unternehmens durch Interessenskonflikte der Eigentümer verhindern. Speziell Familienunternehmen, die robust sind und diese zusätzlichen Voraussetzungen mit sich bringen, weisen ein Höchstmaß an Zukunftsfähigkeit auf. Sie verbinden die besten Eigenschaften von Familienunternehmen, wie den Unternehmergeist und die langfristige Orientierung, mit den Eigenschaften von börsennotierten Aktiengesellschaften. Sie sind jederzeit in der Lage, Finanzmittel am Kapitalmarkt zu beschaffen, auch wenn dies weder notwendig noch geplant ist. Solche Unternehmen der höchsten Zukunftsfähigkeit, mit höchsten QScore-Werten, entsprechen dem in Gleißner/Weissman (2021b) skizzierten Leitbild der „kapitalmarktfähigen Familienunternehmen“.

Wie eingangs erläutert, basiert das QScore-Konzept und sein Kriterien-System auf einer Vielzahl wissenschaftlicher Studien. An dieser Stelle kann nur knapp auf die wichtigsten Forschungs- und Studienfelder eingegangen werden, die bei der Entwicklung des QScore besondere Bedeutung haben (vgl. Literaturverzeichnis).

Mit den langfristigen Erfolgsperspektiven von Unternehmen und den für den Erfolg maßgeblichen Faktoren hat sich bereits seit den 1960er Jahren intensiv die strategische Managementforschung befasst (vgl. auch Abschn. 2.3).¹⁰

Neben theoretischen Studien haben hier – trotz diverser konzeptioneller Schwierigkeiten – auch die Erkenntnisse der empirischen Erfolgsfaktoren-Forschung¹¹ wichtige Anregungen gegeben. So hat die strategische Managementlehre auf die zentrale Bedeutung bestimmter Erfolgsfaktoren, wie Kernkompetenzen und klar belegbaren Wettbewerbsvorteilen in Hinblick auf wesentliche Kaufkriterien der Kunden hingewiesen.¹² Besondere Bedeutung haben hier auch die Forschungsergebnisse zu den Eigenschaften robuster Unternehmen und resilienter Organisationen.¹³ Beispielhaft zu erwähnen ist zudemdas in den 1990er Jahren aufgedeckte Rendite-Risiko-Paradoxon, demzufolge auch Unternehmen mit sehr niedrigen Risiken langfristig sehr hohe Renditen erzielen können (siehe z. B. Nestlé).

In den letzten Jahren wurde es besonders deutlich, dass neben der Unternehmenskultur gerade der „Purpose“ eines Unternehmens für die Zukunftsfähigkeit speziell von Familienunternehmen wichtig ist und wichtige Stakeholder des Unternehmens – wie Kunden und Mitarbeiter – zunehmend die Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeit für Gesellschaft und Umwelt betrachten. Aus der Forschung über Familienunternehmen ist zudem bekannt, vor welchen ganz spezifischen Herausforderungen diese stehen (z. B. im Hinblick auf „Family Governance“).¹⁴

Weitere wesentliche Erkenntnisse für die Entwicklung des QScores kommen aus der Rating-, Krisen- und Risikoforschung. Die Krisenforschung befasst sich mit den Ursachen von Krisen, die oft zu Insolvenzen führen. Die Früherkennung und Vermeidung von Krisen ist für die Zukunftssicherung von Unternehmen von offenkundiger Relevanz (siehe dazu auch § 1 StaRUG und Abschn. 2.4). Die in den letzten Jahren entwickelten Verfahren zu Ratingprognosen und der Vorhersage von Insolvenzen sind insbesondere wichtig, um zu beurteilen, ob die Existenz eines Unternehmens schon auf kurze und mittlere Sicht bedroht ist. Die Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens (das Insolvenzrisiko) ist abhängig von 1) erwartetem Ertrag, 2) Ertragsrisiko und 3) Risikodeckungspotenzial, also Eigenkapital und Liquiditätsausstattung. Die Forschung zu Rating und Insolvenzprognoseverfahren¹⁵ zeigt, anhand welcher Finanzkennzahlen Insolvenzprognosen möglich sind und welche zusätzliche Erkenntnis sich aus qualitativen Kriterien zu Stärken und Schwächen des Unternehmens ableiten lassen. Auch die bereits angesprochene Bedeutung von Risiken, die sich in Finanzkennzahlen nur unvollständig abbilden lassen, wird in der Ratingforschung betrachtet.

Eng verknüpft mit der Krisenforschung ist die Forschung zu Risiken und zum Risikomanagement.¹⁶ Die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolgs setzt voraus, dass neue Risiken rechtzeitig erkannt und die mit anstehenden unternehmerischen Entscheidungen verbundenen Risiken im Entscheidungskalkül berücksichtigt werden. Es sind nämlich meist Risiken, die einzeln oder in Kombination zu einer Krise und dann oft auch zu einer Insolvenz führen. Die Risikomanagementforschung hat insbesondere in den letzten 25 Jahren nicht nur die Bedeutung der Fähigkeit von Unternehmen im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken) gezeigt. Entwickelt wurden auch Methoden für die Identifikation, Quantifizierung, Aggregation, Überwachung und Steuerung (Bewältigung) von Risiken. Aus der Kenntnis der erforderlichen Methoden lassen sich die Kriterien ableiten, die zur Beurteilung der Fähigkeit eines Unternehmens im Umgang mit Chancen und Gefahren relevant sind.

An der Schnittmenge zwischen Rating- und Risikoforschung sowie der Forschung zum Thema Nachhaltigkeit wurden in den letzten Jahren komplexe Risikomaße entwickelt, die in besonderer Weise geeignet sind, das Ertrag-Risiko-Profil eines Unternehmens zu beurteilen. Zu erwähnen ist hier insbesondere die „finanzielle Nachhaltigkeit“¹⁷, die durch vier zentrale Kennzahlen gemessen wird und einen zentralen Baustein des QScore-Modells darstellt (Kriterien Q1 bis Q4, vgl. Kap. 3).

Schließlich ergeben sich wichtige Erkenntnisse für die Entwicklung des QScores aus der empirischen Kapitalmarktforschung. In einer Vielzahl empirischer Studien wurden diejenigen Faktoren extrahiert, die für die Rendite börsennotierter Unternehmen und deren Risiken (und damit das Rendite-Risiko-Profil) maßgeblich sind.¹⁸ Die empirische Kapitalmarktforschung belegt das in der strategischen Managementlehre aufgezeigte Rendite-Risiko-Paradoxon.¹⁹ Auch Erkenntnisse zur Bedeutung der finanziellen Nachhaltigkeit sowie zum Zusammenhang zwischen finanzieller Nachhaltigkeit und ESG-Scores sind der empirischen Kapitalmarktforschung zu verdanken.²⁰

Insgesamt ist festzuhalten, dass in Anbetracht der Komplexität von Unternehmenserfolg und Zukunftsfähigkeit eine ganzheitliche Betrachtung der betriebswirtschaftlichen Forschungslage geboten ist. Die Entwicklung des QScores hat eine zusammenfassende Sichtweise auf die Erkenntnisse aus unterschiedlichen Feldern der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Felder der Volkswirtschaftslehre erforderlich gemacht. In der theoretischen und empirischen Forschung erkennbare „Lücken“ wurden und werden durch eigene Studien des QScore-Instituts, der FutureValue Group und ihrer Partner geschlossen. Neue empirische Erkenntnisse werden immer Anlass sein, den QScore weiterzuentwickeln, z. B. durch die Berücksichtigung weiterer (Sub-)Kriterien oder die Veränderung von Gewichtungsfaktoren.

Nur durch diesen breiten wissenschaftlich orientierten Ansatz ist es möglich, mit dem QScore eine fundierte Beurteilung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu erreichen.

Die strategische Managementforschung hat sich schon lange mit der Frage befasst, was gute, also langfristig erfolgreiche Strategien auszeichnet (vgl. Abb. 2.1).

Die industrieökonomische Richtung des strategischen Managements verweist auf die Bedeutung bestimmter Marktcharakteristika, wie Nachfragewachstum und Differenzierungsmöglichkeiten, als maßgebliche Determinanten des Unternehmenserfolgs.²¹ Die sogenannte „Ressource-Based View“²² des strategischen Managements betont, dass die Verfügbarkeit wesentlicher Ressourcen (Erfolgspotenziale, speziell Kernkompetenzen) für den Unternehmenserfolg von besonderer Relevanz ist.²³

Eine Weiterentwicklung stellt der ab 1997 entwickelte „Capability-Based View“ dar.²⁴ Er befasst sich mit der Frage, durch welche Eigenschaften und Fähigkeiten manche Unternehmen langfristig überleben (während andere insolvent werden). Aus einer strategischen Perspektive werden hier also Ursachen für „finanzielle Nachhaltigkeit“²⁵, die Robustheit²⁶ und das Insolvenzrisiko von Unternehmen betrachtet. Im Capability-Based View werden „gewöhnliche Fähigkeiten“ und „dynamische Fähigkeiten“ des Unternehmens unterschieden (die jeweils bei besonders positiver Ausprägung den Charakter von Kernkompetenzen aufweisen können). Die gewöhnlichen Fähigkeiten eines Unternehmens dienen dazu, die üblichen Aufgaben, also z. B. Kundengewinnung, Produktion und Beschaffung, möglichst effizient erfüllen zu können. Die dynamischen Fähigkeiten sind hingegen genau jene, die für die Anpassung des Unternehmens (speziell der gewöhnlichen Fähigkeiten) in Reaktion auf neue Anforderungen der Umwelt erforderlich sind (was den direkten Bezug zum Konzept der Kernkompetenzen verdeutlicht).

Bei den dynamischen Fähigkeiten werden Sensing, Seizing and Reconfiguring unterschieden. Sensing umfasst die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um Veränderungen des Umfelds (z. B. der Technologien oder Kundenwünsche) zu erkennen. Aus Risikomanagementperspektive kann man hier ergänzen, dass dies insbesondere auch die Fähigkeit zur frühzeitigen Identifikation strategischer Chancen und Gefahren (Risiken) umfasst. Seizing sind die Fähigkeiten, um vorhandene und benötigte neue Ressourcen beurteilen und beschaffen zu können (was auch finanzielle Mittel voraussetzt). Reconfiguring sind schließlich die Fähigkeiten, das Unternehmen (inklusive der Organisationsstruktur) unter Beachtung bestehender Chancen und Gefahren durch Umfeldveränderungen adäquat anpassen zu können.²⁷ Empirische Studien zeigen, dass die dynamischen Fähigkeiten die finanziellen Ergebnisse und die Überlebensfähigkeit von Unternehmen positiv beeinflussen (Abb. 2.2).²⁸

Empirische Studien belegen zudem, dass sogenannte „Qualitätsunternehmen“²⁹ nachhaltig deutlich höhere Renditen erwirtschaften als andere Unternehmen („Quality Investing“). Diese Qualitätsunternehmen zeichnen sich durch hohe Rentabilität, niedriges Ertragsrisiko und gutes Rating aus. An der Börse erreichen solche Unternehmen eine Überrendite von mehr als 5 % pro Jahr im Vergleich zum Durchschnitt.³⁰ Da sich sogar bei vergleichsweise niedrigen Ertragsrisiken von Unternehmen überdurchschnittliche Renditen belegen lassen, spricht man vom Rendite-Risiko-Paradoxon des strategischen Managements.³¹ Die Ursache für die gute Ausprägung bei den finanziellen Größen – Rendite, Risiko und Rating – liegt bei Qualitätsunternehmen meist in einer Fokussierung auf attraktive Märkte, in denen die verfügbaren Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile und damit Preissetzungsmacht ermöglichen (z. B. durch eine herausragende Marke).

Studien zeigen allerdings auch eine gravierende Gefahr: Manche Qualitätsunternehmen verlieren diesen Status recht plötzlich. Es sind beispielsweise strategische Fehlentscheidungen bei Produktentwicklung oder Akquisitionen sowie nicht erkannte Risiken, die die Erfolgspotenziale, Rentabilität und finanzielle Stabilität beeinträchtigen. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung sieht man zudem häufig, dass Unternehmen ihre Strategie nicht rechtzeitig an aktuelle Herausforderungen anpassen oder mit neuen Chancen und Gefahren (Risiken) nicht angemessen umgehen.³² Schließlich fehlt oft eine adäquate Absicherung gegen volkswirtschaftliche Extremrisiken und daraus resultierende Krisen, wie die Coronakrise 2020/2021 oder die Inflations- und Energiekrise.³³

Empirische Studien betrachten auch speziell die Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen. Sie belegen z. B. zwar einerseits eine überdurchschnittliche Resilienz³⁴, z. B. durch größere Flexibilität, andererseits aber auch besonders ausgeprägte Defizite bei der Früherkennung und systematischen Steuerung von Risiken (vgl. Abschn. 2.4).

und

Als wesentliches Hemmnis wird der für den Mittelstand typische Ressourcenmangel, und zwar sowohl finanziell als auch personell, gesehen.

Robuste Unternehmen sind charakterisiert durch finanzielle Nachhaltigkeit, eine robuste Strategie in Verbindung mit einer resilienten Leistungserstellung (Organisation) und ausgeprägten Fähigkeiten im Umgang mit den jeder unternehmerischen Tätigkeit inhärenten Chancen und Gefahren (Risiken).

Eine wichtige Eigenschaft eines solchen Unternehmens besteht nämlich darin, dass es in der Lage ist, drohende Krisen früh zu erkennen, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Viele Unternehmen haben hier noch Defizite. Dies war der Anlass für den Gesetzgeber, mit dem StaRUG³⁵ Mindestanforderungen zu formulieren. Das am 01.01.2021 in Kraft getretene Gesetz betrifft neben Aktiengesellschaften ausdrücklich auch andere juristische Personen, insbesondere die mittelständischen GmbHs.

§ 1 StaRUG entspricht weitgehend den Anforderungen des älteren Kontroll- und Transparenzgesetzes KonTraG (§ 91 Abs. 2 AktG), demzufolge Systeme zur Früherkennung von „bestandsgefährdenden Entwicklungen“ einzurichten sind. Schon aus den Erläuterungen zum KonTraG ist bekannt, dass die Krisenfrüherkennung ein Risikofrüherkennungssystem erfordert, das durch Risikoanalysen aufzeigt, welcher „Grad der Bestandsgefährdung“ sich aus den bestehenden Risiken und dem Risikodeckungspotenzial ergibt (siehe z. B. IDW PS 340 n.F. (2020) und DIIR RS Nr. 2.1).³⁶ Solche schweren Krisen, also „bestandsgefährdende Entwicklungen“, sind meist das Ergebnis der Kombinationseffekte mehrerer Einzelrisiken, was eine Risikoaggregation (Monte-Carlo-Simulation) erforderlich macht. Bestandsgefährdende Entwicklungen durch (drohende) Illiquidität sind in der Regel das Resultat der Verletzung von Mindestanforderungen an das Rating oder von Kreditvereinbarungen (Covenants), die zu Kreditkündigungen führen können. Entsprechend sind die Implikationen von Risiken auf das Rating und die Covenants zu betrachten. Die Geschäftsleitung wird seit Anfang des Jahres 2021 durch § 1 StaRUG explizit verpflichtet, „geeignete Gegenmaßnahmen“ zu ergreifen, wenn eine schwere Krise droht. Es werden also vonseiten des Gesetzgebers eine Planung von Gegenmaßnahmen und eine „unternehmerische Entscheidung“ zu Krisenbewältigungsmaßnahmen eingefordert.

Die Fähigkeit zur Früherkennung und Vermeidung von Krisen sowie die dafür erforderlichen Kompetenzen im Umgang mit Risiken sind ein zentraler Aspekt der Zukunftsfähigkeit und damit des QScore-Ansatzes. Unternehmen mit hohem QScore müssen die Anforderungen aus dem StaRUG erfüllen, was leicht und effizient auch schon im Rahmen einer QScore-Analyse möglich ist. Zur Beurteilung der Zukunftsfähigkeit mit dem QScore benötigt man nämlich grundsätzlich Daten aus der Risikoanalyse und simulationsbasierten Risikoaggregation. Damit werden bei einer QScore-Analyse auch die diesbezüglichen gesetzlichen Anforderungen (aus dem StaRUG) erfüllt. Die QScore-Analyse bietet auch eine „Krisenfrühwarnung“.

Das Konzept des robusten Unternehmens³⁷ ist eine Leitlinie für ein strategisches Management unter Unsicherheit. Robuste Unternehmen „überstehen“ schwere Wirtschaftskrisen und weisen folgende Charakteristika auf (Abb. 2.3):

Hohe finanzielle Nachhaltigkeit ist gegeben, wenn

Hohe finanzielle Nachhaltigkeit bedeutet also, dass das Unternehmen ein niedriges Insolvenzrisiko und insgesamt eine günstige Risikoposition aufweist. Das heißt konkret, der durch die Risikoaggregation berechnete Gesamtrisikoumfang wird durch das Risikodeckungspotenzial (Eigenkapitalbedarf und Liquiditätsreserven) gedeckt (Abb. 2.4). Eine hohe finanzielle Nachhaltigkeit kann als Nebenbedingung von Eigentümern gesehen werden, die ihre unternehmerischen Risiken begrenzen möchten, insbesondere wenn ihr Vermögen stark in eigenen Unternehmen gebunden und dort nicht breit diversifiziert ist.

Es besteht eine enge Verbindung zwischen finanzieller Nachhaltigkeit (Q1 bis Q4) und Risikomanagement (Q9 und Q10). Betrachtet man nämlich die vier aus Studien abgeleiteten Kennzahlen für finanzielle Nachhaltigkeit wird eines deutlich: Drei der Kennzahlen haben einen engen Bezug zum Thema Risiko und sind ohne Informationen aus dem Risikomanagement nur basierend auf historischen Daten abschätzbar. Für eine zukunftsorientierte Steuerung eines Unternehmens, und damit speziell auch für die Verbesserung der finanziellen Nachhaltigkeit, ist es natürlich empfehlenswert, die zukünftigen Ausprägungen dieser Kennzahlen zu betrachten. Eine Grundvoraussetzung für eine Prognose der Kennzahlen zur Messung der finanziellen Nachhaltigkeit ist eine quantitative Risikoanalyse und simulationsbasierte Risikoaggregation (Monte-Carlo-Simulation³⁹). Der Variationskoeffizient der Gewinne ist ein Ergebnis der Risikoaggregation, wie auch die Insolvenzwahrscheinlichkeit, die von den zukünftigen Risiken des Unternehmens (und dessen Risikodeckungspotenzial) abhängt.

Die Sicherung der finanziellen Nachhaltigkeit⁴⁰ erfordert eine robuste Strategie.⁴¹ Eine robuste Strategie basiert auf einem sinnstiftenden Geschäftszweck („Purpose“) und Kernkompetenzen, die langfristig wertvoll, kaum kopierbar und vielfältig nutzbar sind.⁴²

Diese Kernkompetenzen ermöglichen es – orientiert an den Kundenwünschen –, Wettbewerbsvorteile aufzubauen, die zu einer Differenzierung von Wettbewerbern und zur langfristigen Bindung von Kunden beitragen. Wichtig sind hier die Verfügbarkeit einer starken Marke, herausragende Technologie(n), (Patente), eine „kritische Masse“⁴³ mit Netzwerk- oder Kostendegressionseffekten oder gut abgesicherte Kundenbeziehungen (hohe Wechselkosten).⁴⁴ Dies führt zu „Preissetzungsmacht“ und zur Möglichkeit, Kostenschwankungen auf Geschäftspartner zu übertragen. Unattraktive Tätigkeitsfelder oder Kundengruppen werden gemieden, ebenso kritische Abhängigkeiten (z. B. durch Diversifikation). Die Wertschöpfungskette ist resilient⁴⁵ und so gestaltet, dass nur Aktivitäten im Unternehmen erbracht werden, die nicht besser zugekauft werden können. Redundanzen und Reserven sichern dabei die organisatorische Resilienz.⁴⁶

Ergänzend zur robusten Strategie ist ein leistungsfähiges Risikofrüherkennungssystem nötig, das speziell strategische Risiken – wie Bedrohungen der Erfolgspotenziale – früh erkennt. Zudem ist es notwendig, bei unternehmerischen Entscheidungen die mit den Entscheidungen verbundenen Risiken zu berücksichtigen, um Krisen durch übersehene Risiken oder in ihrer Kombinationswirkung unterschätzte Risiken zu vermeiden.

Die bei solchen Unternehmen wichtige Orientierung an den langfristigen Erfolgsperspektiven findet man gerade bei Familienunternehmen vor.⁴⁷ Andere nützliche Eigenschaften, wie gute Corporate Governance sowie leistungsfähige Systeme für die Entscheidungsvorbereitung und das Risikomanagement, findet man dagegen eher bei börsennotierten Gesellschaften.

Die Anforderungen an ein zukunftsfähiges Familienunternehmen⁴⁸ gehen noch weiter. Dies sind, wie Abb. 2.5⁴⁹ zeigt, robuste Unternehmen, die

Ein großer Vorteil solcher Unternehmen ist, dass sie „kapitalmarktfähig“ sind. Durch den Zugang zum Kapitalmarkt können sie ihr Risikodeckungspotenzial stärken und ihre Finanzierungsrisiken reduzieren.

Zum Abschluss … relevante Fragen zur Reflexion:

1. Was unterscheidet eine Ratingnote vom QScore als Maß für die Zukunftsfähigkeit?

2. Was versteht man unter dem Rendite-Risiko-Paradoxon?

3. Was charakterisiert ein „Robustes Unternehmen“?

4. Welche Bedeutung haben Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken) für die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolgs?