Chefsache Kulturwandel

Unsere Zeit ist voller Herausforderungen, von Digitalisierung, Fachkräfte-, Ressourcen- und Energiekrisen bis New Work. Doch die wichtigste Frage haben wir so lange ignoriert, dass sie unser Leben bedroht: Wie wir innerhalb der planetaren Grenzen gut leben können. Artensterben, Klimawandel und der Zusammenbruch zentraler Ökosysteme zwingen uns zum Umdenken. Denn auf einem Planeten ohne menschliches Leben gibt es kein Geschäft, auch nicht im Metaverse.

Wie können wir gesunde Lebens- und Wirtschaftsmodelle schaffen, die uns und sich selbst nähren? Diese einfache Frage fordert unsere Kultur und unser Denken heraus. Denn ein Wirtschaftsmodell, das für höchst ungleich verteilte Profite Natur und Menschen grenzenlos ausbeutet, ist für diese Aufgabe ungeeignet. Dieser Beitrag ist ein Plädoyer, Wirtschaft radikal lebenspositiv zu denken und ein Aufruf zu Mut, bedingungsloser Kreativität und Kooperation, denn für diese „(r)apide Evolution“ brauchen wir unsere ganze Menschlichkeit.

Mittelständische Unternehmen können wertvolle Wettbewerbsvorteile gegenüber den großen Konzernen nutzen, wenn sie eine starke Unternehmenskultur entwickeln und dem Unternehmen eine attraktive und inspirierende Ausrichtung geben. Den Unternehmer:innen ist das oft nicht oder nicht in dem Umfang bewusst, sodass sie diese Vorteile gerade im immer härter werdenden „War for Talents“ viel zu oft nicht nutzen und sich die Mittelständler den Konzernen häufig unterlegen fühlen. Doch gerade inhabergeführte Unternehmen haben einen Trumpf in der Hand, der großen Organisationen systembedingt gar nicht zur Verfügung steht: Die nachhaltige Gestaltung einer gesunden und starken Kultur, die ausgerichtet ist an einem inspirierenden Sinn und getragen wird von authentisch gelebten Werten. Der Nutzen, den Unternehmen davon haben, ist äußerst vielschichtig: Gerade die guten Mitarbeiter:innen werden stärker gebunden; die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigt, was auch zu mehr und spannenderen Bewerbungen führt; die Leistungsfähigkeit im Unternehmen steigt; Konflikte werden besser bearbeitet, die direkten Konfliktkosten sinken. Der Return on Invest übertrifft die Investitionen entsprechend um ein Vielfaches, ganz abgesehen davon, dass die Menschen nicht nur mit mehr Engagement, sondern auch mit mehr Freude bei der Arbeit sind. Dieser Ansatz wird hergeleitet, beschrieben und mit einem Praxisbeispiel veranschaulicht.

Werteorientierte Führung ist eine Form der Führung, die sich auf Werte und nicht auf Ergebnisse konzentriert. Das bedeutet, dass Führungskräfte, die nach diesem Modell arbeiten, sich mehr um die Schaffung eines Umfelds kümmern, in dem ihre Werte gelebt werden, als um das Erreichen bestimmter Ziele oder Vorgaben. Dies mag zwar wie ein hehres Ideal erscheinen, aber es gibt tatsächlich eine Menge konkreter Arbeit, die mit werteorientierter Führung verbunden ist. So ermutigen Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen häufig dazu, sich Zeit für persönliches Wachstum und persönliche Entwicklung zu nehmen, da dies zu einem stärker wertebasierten Verhalten führt. Letztendlich besteht das Ziel der wertebasierten Führung darin, einen stärkeren Zusammenhalt und ein größeres Engagement der Belegschaft zu erreichen, die nicht nur durch den Wunsch motiviert ist, Ergebnisse zu erzielen, sondern die Werte des Unternehmens zu leben.

Die globalen Herausforderungen sind groß und häufig entsteht ein Gefühl der Überforderung gegenüber der Komplexität der Problemstellungen. Sobald eine Verbesserung im eigenen Umfeld angepackt werden kann, geht es den Betreffenden besser, weil sie sich als gestaltend und wirksam erfahren und einen Beitrag leisten zu einem gelingenden Miteinander, beruflich und privat. In diesem Beitrag beschreibe ich, wie und mit welchen Mitteln ein gelingender Wandel der Kultur in einem Unternehmen aus der kleinsten Zelle heraus unternommen und jederzeit gestartet werden kann: mit Ihren Mitarbeitenden und einer wertschätzenden, klaren Kommunikation. Verschiedene Forschungszweige haben in den letzten Jahrzehnten Erstaunliches herausgefunden, dass das Bild unserer menschlichen Kommunikation neu schreibt. Die Arbeitswelt kann sich diesen Erkenntnissen nicht mehr verschließen, denn die Vorteile, die Unternehmen daraus ziehen, sind deutlich: Weniger Konflikte im betrieblichen Alltag, weniger Konfliktkosten, weniger Fluktuation und last but not least zufriedene, motivierte Mitarbeitende.

In diesem Kapitel wird die Relevanz der individuellen Resilienz von Mitarbeiter:innen als Basis für stabile und zukunftsfähige Organisationen dargestellt. Es wird beschrieben, wie sich aktuelle gesellschaftliche und unternehmerische Herausforderungen emotional auf Mitarbeiter:innen auswirken und welche psychologischen Effekte damit verbunden sind. Schließlich wird auf die Leadership-Aufgaben, aber auch auf die sich daraus ergebenden Potenziale eingegangen und es werden drei handlungsorientierte Thesen abgeleitet.

Kulturwandel ist keine Frage mehr des Ob, sondern des Wie. Mit der Kultur steht und fällt die Fähigkeit von Unternehmen, auf die steigenden Herausforderungen der Zukunft Antworten zu finden. „Too big to fail“ – der Kulturwandel darf nicht scheitern, weil der strategische Wandel in unseren Wirtschaftssystemen hin zu einer zukunftsgewandten, nachhaltigen Wirtschaftsweise nicht scheitern darf. Heutige Führungskräfte sind in ihrer Person ebenso systemrelevant, um diesen Kulturwandel einzuläuten. Doch offensichtlich ist: Wandel fängt bei sich selbst an. Bei der Aufmerksamkeit für das Neue und bei der Hingabe, sich dem Neuen anzunehmen. Und genau hier entsteht in der täglichen Praxis ein ganzes Set an Ja-aber-Gedanken, mit denen Führungskräfte sich auf dem Weg zu einem umfassenden Kulturwandelprozess oft selbst im Weg stehen. Anhand fiktiver Situationen werden zehn Spannungsfelder aufgezeigt, die für einen Kulturwandel im Unternehmen häufig unterschätzt werden. Konkret geht es um die neuen Taktgeber Offenheit, Agilität, Partizipation, Verantwortung, Entscheidung, Kommunikation, Zielbilder, Purpose, Vertrauen und Role Model. Aus zehn Spannungsfeldern „Ja, aber…“ entstehen zehn konkrete Lernfelder „Ja, und…“ für kulturelle Transformation, die in ihrer Aneinanderreihung zum Beginn einer persönlichen Lernreise werden können: eine Expedition zu neuem Denken und Handeln, die mit jedem Schritt mehr Begeisterung für die Ergebnisse vom Andersmachen mit sich bringt.

Was ist Unternehmenskultur, wie entsteht sie – und gibt es Unternehmen ohne Unternehmenskultur? Anhand eines konkreten Unternehmensbeispiels wird aufgezeigt, wie sich eine Unternehmenskultur als Teil einer Gesamtentwicklung verändert hat, ohne dass sich die Protagonisten bewusst auf den Weg gemacht haben, eine bestimmte Unternehmenskultur zu generieren. Es ging ursprünglich um etwas ganz anderes: den Fachkräftemangel. Das Erfolgsrezept bei diesem Unternehmen liegt in dem stetigen Verfolgen von kleinen Schritten – Ausprobieren und Evaluieren von anschlussfähigen (manchmal auch nicht anschlussfähigen) Veränderungen in allen Bereichen des Unternehmens und mit allen Bereichen des Unternehmens. Ein Leitbild gibt es in dem Unternehmen bis heute nicht – auch keine festgeschriebene Vision. Was das Unternehmen erfolgreich macht, ist die ständige Arbeit am Unternehmenssystem mit einem wachsamen Auge auf die Auswirkungen der Veränderungen. Und das Ganze immer mit dem Fokus auf den Fachkräftemangel – das sichert die Beständigkeit im Verfolgen des Prozesses sowie die Anschlussfähigkeit der Veränderungen im Unternehmen. Ein Fazit des Beitrags: Es gibt kein Erfolgsrezept für die Generierung einer guten Unternehmenskultur. Diese entwickelt sich von innen heraus im Kontakt mit dem Außen – durch die permanente Gestaltung und Reflexion des gesamten Systems, des Miteinanders, der Strukturen, der Prozesse, der Kommunikation nach innen und nach außen und dem Spaß an der fachlichen Arbeit an sich. Lesen Sie selbst!

Globalisierung, Klimawandel, soziale Ungleichheit, Kriege – wir leben in Zeiten großer Extreme, die unser Zusammenleben erheblich erschüttern und die uns teilweise zu Meister:innen der Verdrängung machen. Das vorliegende Kapitel soll ein Appell an alle Individuen, Führungskräfte und Entscheidungsträger:innen sein, Achtsamkeit auf individueller Ebene zu fördern. Dies begünstigt Resilienz von Unternehmen sowie den gesellschaftlichen Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit – und nicht zuletzt: Es fördert Hoffnung. Die Autorinnen stellen ein Konzept vor, das das In-Kontakt-kommen mit sich selbst erleichtert und Achtsamkeit mit Nachhaltigkeitsthemen zusammenbringt.

Die Unternehmenskultur kann die dringend notwendigen Klimamaßnahmen unterstützen oder auch behindern. Ihr kommt demnach eine zentrale Rolle zu, um zukunftsfähiges Wirtschaften auf einem lebenswerten Planeten zu ermöglichen. Maßnahmen zur drastischen Reduzierung der Treibhausgasemissionen werden immer wichtiger. Dies fordern zentrale Stakeholder von Unternehmen: Gesetzgebende, Investor:innen, Kund:innen, Mitarbeitende und bestenfalls auch die intrinsisch motivierte Geschäftsführung. Reduktionsziele basieren auf einem wissenschaftlich fundierten CO₂-Restbudget, das verfügbar ist, um die 1,5 °C Erderwärmung nicht zu erreichen. Politische Ziele sind häufig nicht ambitioniert genug, und selbst diese zu erreichen, fällt vielen Organisationen schwer. Allerdings: Es ist nicht aussichtslos. Die Bündelung der Kräfte in Ihrem Unternehmen führt in vielen Fällen zu einer wirksamen Reduktion der Emissionen und einer rechtzeitigen Zielerreichung. Wir beschreiben ein Vorgehen – Schritt für Schritt – beginnend mit der Erstellung der Klimabilanz, mit der Sie die wesentlichen Emissionsquellen erkennen und Reduktionsmaßnahmen identifizieren können. Im Anschluss können Sie sich ein ambitioniertes Ziel setzen, monitoren und bei Bedarf nachsteuern. Planen Sie die notwendigen Budgets zur Umsetzung der Maßnahmen für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Klimazertifikate sollten dabei maximal für die Kompensation von technischen Restemissionen eine Rolle spielen. Denken Sie daran, dass Ihre Produkte und Ihr Geschäftsmodell nur Bestand haben werden, wenn die Aspekte der Sustainable Development Goals Teil Ihrer Unternehmensstrategie sind. Und das Wichtigste: Feiern Sie im gesamten Team die Erfolge.

In diesem Beitrag erfahren Sie die Geschichte des Unternehmers Hans-Dietrich Reckhaus. Sie erleben, wie er sich vom Hersteller von Insektentötungsmittel zum führenden Vorreiter für Insektenschutz wandelte. Ich führe Sie durch die verschiedenen Etappen seiner Heldenreise. Sie erleben die Faszination von Aufbruch, Neubeginn und dem Entdecken unbekannter Dimensionen. Sie erfahren die Qualen seiner Zweifel, Widerstände und Prüfungen. Am Ende dürfen Sie miterleben, wie erfüllend und großartig sich die Belohnung und der Erfolg dieser Heldenreise anfühlt. Ich möchte Ihnen anhand seiner Geschichte aufzeigen, dass jede Transformation auch immer eine Chance ist, Sinn und Bestimmung im eigenen Leben zu finden. Sie erleben seine Geschichte und erfahren gleichzeitig, warum es sich für Sie persönlich und unternehmerisch lohnt, aufzubrechen und Ihre Heldenreise Zukunft zu gestalten.