Controlling – Aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen

Digitalisierung wird in der Wissenschaft und Praxis als maßgebendes Thema der Zukunft diskutiert. Der Themenkomplex Digitalisierung und dessen Auswirkungen lassen sich aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Digitalisierung bedeutet nicht nur die Umwandlung von analogen in digitale Darstellungen, sondern umfasst aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Veränderungen des Kundenverhaltens und der Märkte durch digitale Technologien, sowie den notwendigen Wandel von Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsketten und Organisationsstrukturen in den Unternehmen. Digitalisierung führt somit neben den Veränderungen im Bereich Daten und Informationen zu tiefgreifenden Umgestaltungen von Branchen und Unternehmen. Beabsichtigt der Controller seine Rolle als Business Partner weiterhin kompetent auszuüben, wird er ein entsprechendes Verständnis für die Möglichkeiten und Wirkungen digitaler Informationen auf Geschäftsmodelle und Prozesse benötigen. Der Umgang mit Informationen wird traditionell als eine Stärke des Controllers gesehen und durch die Informationsversorgung als zentrale Aufgabe war der Controller mit der IT (Informationstechnologie) stets eng verbunden. Die Informationsversorgung wird durch die Digitalisierung auf eine neue Basis gestellt, denn es geht nicht mehr allein darum, Informationen als Grundlage für Entscheidungen aufzubereiten, sondern Informationen als strategische Ressourcen zu betrachten, welche Geschäftsmodelle grundlegend verändern. Die Digitalisierung führt zu einer Neuausrichtung der Aufgaben und Rollen in der Informationsversorgung, folglich entstehen Möglichkeiten, aber auch Herausforderungen für den Controller.

Die Entwicklung des Controllings und des Controllers hat seit der Entstehung der Funktion und Profession in den 1970er-Jahren viel Aufmerksamkeit sowohl in der wissenschaftlichen als auch praxisorientierten Literatur auf sich gezogen. Mit Blick auf die täglichen Aufgaben des Controllers zeigt sich eine enorme Bandbreite, die von der Abbildung relativ simpler buchhalterischer Vorgänge bis zur fortgeschrittenen Datenanalyse mit Hilfe von Monte Carlo-Simulationen reicht. Diese Vielfalt wurde bisher primär über intraorganisationale Faktoren wie z. B. die Organisationsstruktur, den Status oder die Autorität der Controlling-funktion im spezifischen Unternehmen, persönliche Eigenschaften oder über landesspezifische Faktoren wie die Ausbildungswege des Controllers, den relativen Status der Controllerprofession im Vergleich zu anderen Professionen oder nationale Kultureinflüsse begründet. Gleichzeitig basieren jedoch viele Studien über die sich verändernde Rolle des Controllers auf Datensätzen aus angelsächsisch geprägten Ländern – wie z. B. England oder die USA. Als Konsequenz bleibt offen, inwieweit weltweit die gleichen Faktoren bei der Entwicklung des Controllings und des Controllers eine wesentliche Rolle spielen und welche Anforderungen sich daraus für die Zukunft des Controllings und des Controllers ergeben.

Das Controlling hat sich in der Vergangenheit sowohl hinsichtlich seines Rollenverständnisses als auch seiner Instrumente deutlich weiterentwickelt. So prägen heute unterschiedliche Controlling-Konzeptionen und Rollenbilder die Unternehmenspraxis, gleichzeitig besteht weitgehende Einigkeit darüber, dass sich beides auch aktuell ändert bzw. in Zukunft ändern wird. Vorangetrieben wird diese Entwicklung derzeit massiv durch die Digitalisierung, und zwar sowohl im Hinblick auf das Aufgabenfeld (Controlling der Digitalisierung) als auch durch neue Ansätze für das Controlling selbst (neue Instrumente, Systeme usw.). Neben einer kurzen Skizzierung der diesbezüglichen Entwicklungen im Controlling wird vor allem darauf eingegangen, welche Kompetenzen und Fähigkeiten im Controlling künftig von Bedeutung sein werden.

Der zunehmende Umfang unterschiedlichster interner sowie externer Daten, die sich in betrieblichen Prozessen ergeben, stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Vor dem Hintergrund erhöhter Wettbewerbsintensität – und folglich verstärktem Innovationsdruck – investieren Unternehmen weltweit hohe Summen in neue Ressourcenplanungs- und Analysetechnologien, womit Transformationsprozesse aufgrund der Digitalisierung eingeleitet werden. Zudem zeigt sich, dass Unternehmen, die bereits moderne ERP (Enterprise Resource Planning)- und Analyseinstrumente in Verwendung haben, mittlerweile so hohe Datenbestände aufweisen, dass sie gar nicht im Stande sind, diese effektiv zu nutzen. Die Steigerung der Performance des Unternehmens durch den Einsatz moderner IT stellt in erster Linie nicht ein rein technisches, sondern auch ein organisatorisches Problem dar und bedarf daher einer agilen Organisationsstruktur, die es ermöglicht, neue Chancen aus dem vorhandenen Datenmaterial aufzuspüren und einzugrenzen, um darauf aufbauend eine fundierte Basis zur Entscheidungsunterstützung zu generieren.

Unter dem Stichwort der digitalen Transformation wird in der Unternehmenspraxis die Entwicklung hin zu einer Form industrieller Wertschöpfung beschrieben, die durch weitgehende Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure gekennzeichnet ist und entsprechend auf Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle von Unternehmen einwirkt. Den technologischen Kern dieser Vernetzung bilden sog. Cyber-Physische Systeme (CPS), die (a) mittels Sensoren Daten erfassen, (b) mittels eingebetteter Software aufbereiten und analysieren und (c) mit Fähigkeit zur Entscheidungsunterstützung und Selbststeuerung (Regler) ausgestattet (d) mittels Aktoren auf reale Vorgänge einwirken, zudem (e) über eine Dateninfrastruktur, wie z. B. das Internet, kommunizieren und (f) über Mensch-Maschine-Schnittstellen verfügen und ihrerseits selbst mit anderen CPS zu einem Internet-of-Things (IoT) vernetzt werden können. Eine zentrale Rolle zur Etablierung von solchen CPS spielen im Wesentlichen: (1) Internet- und Kommunikationstechnologie, (2) Automatisierung, Fertigungstechnologie und Robotik, (3) Sensorik und Aktorik, (4) Eingebettete Systeme, Analytik und Systemtechnik sowie (5) Mensch-MaschineSchnittstellen. Betriebswirtschaftlich ermöglichen CPS neuartige Kombinationen der Elementarfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und Mensch und damit letztlich eine Veränderung betrieblicher Produktionsfunktionen und – unter Einschluss des Kunden – auch der Absatzfunktionen. Zusätzlich kommt den CPS mit ihrer Fähigkeit zur Selbststeuerung eine Funktion als dispositiver Faktor zu, der in der Lage ist, (teil-)autonom agieren zu können.

Die vergangenen Jahrzehnte waren von großen Schwankungen auf dem Wirtschaftssektor geprägt. Der enorme wirtschaftliche Aufschwung bis zum Jahr 2008 wurde abrupt durch die Bankenkrise mit einem dramatischen Rückgang der Nachfrage und enormen Überkapazitäten beendet. Es benötigte in Europa beinahe ein Jahrzehnt um wieder annähernd eine Wirtschaftslage vorzufinden wie vor 2008. Dieses letzte Jahrzehnt war stark geprägt von Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA). Daraus ergeben sich für die Unternehmenssteuerung und das Kostenmanagement, wie in Abb. 1 dargestellt, ganz neue Herausforderungen.

Die heute für Unternehmen vorherrschenden Umfeldbedingungen sind geprägt durch hohen Wettbewerbsdruck, fortschreitende Globalisierung sowie durch sich dynamisch entwickelnde Märkte und Technologien. Dies führt zu gestiegenen Anforderungen hinsichtlich einer möglichst effektiven und effizienten Informationsversorgung des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses. Unternehmen versuchen daher ihre Wettbewerbsfähigkeit durch den Einsatz moderner IT-Systeme zu erhalten oder auszubauen. Eine der bedeutsamsten Entwicklungen der letzten Jahrzehnte stellen dabei Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme) dar. Diese kommerziellen Softwarepakete mit modulartigem Aufbau unterstützen sämtliche Unternehmensbereiche und -prozesse und legen eine zentrale gemeinsame Datenbank zugrunde. Dadurch erfolgt eine ganzheitliche Integration aller unternehmensbezogenen Daten in einem einzigen Informationssystem und der Realtime-Zugriff auf sämtliche Informationen eines Unternehmens wird ermöglicht.

Der Begriff Digitalisierung umfasst ein sehr breites Themenspektrum, von „papierlosen“ Tätigkeiten bis zur gänzlichen Disruption von gesamten Geschäftsmodellen. Digitalisierung bedeutet somit, dass analoge Wertschöpfung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird. Es wird daher ein digitales Modell der betrieblichen Realität geschaffen, welches eine Analog-Digital-Wandlung unternehmensrelevanter Daten und Prozesse erfordert. Die digitale Transformation verändert die Art, wie wir produzieren, Dienstleistungen erstellen und damit auch wie wir arbeiten. Die Digitalisierung betrifft dabei eine Vielzahl von Bereichen, wie etwa das Rechnungswesen und das Controlling, einzelne Produkte und Dienstleistungen sowie gesamte Wertschöpfungsmodelle und Unternehmen. Um die Digitalisierung innerhalb eines bestehenden Unternehmens voranzutreiben bzw. erfolgreich umzusetzen, bedarf es verschiedener organisationsbezogener Mindestanforderungen auf strategischer, ablauf- und aufbauorganisatorischer- und IT-Ebene.

“Digitalization” is a term that is widely used to describe various technology-induced organizational change processes. These range from those that increase efficiency through the use of technology (e.g., digitalizing paper-based workflows, e.g. invoicing) to disruptive changes to existing business models by employing new technological possibilities (e.g., platforms such as Airbnb or Uber).

Unabhängig von ihrer Größe, wird von Unternehmen heute in zunehmendem Maße ein nachhaltiges Handeln erwartet, das sich nicht nur in ökonomischen, sondern auch in sozialen und ökologischen Zielen niederschlägt. Aus dieser Erwartungshaltung erwächst für Unternehmen ein Druck zu einer stärkeren Nachhaltigkeitsorientierung, da diese ihre Legitimität gegenüber Kunden, Zulieferern, Kapitalgebern, Mitarbeitern sowie Politik und Gesellschaft sicherstellen müssen.

Zu den zentralen Innovationen im Bereich der Rechenschaftslegung zählte in den vergangenen Jahrzehnten die Nachhaltigkeitsberichterstattung (NHB). Vor allem börsennotierte Unternehmen haben damit begonnen, aus Reputations- und Legitimationsgesichtspunkten ihre finanzielle Berichterstattung mit Informationen über ihre soziale und ökologische Performance zu ergänzen. Nicht zuletzt durch entsprechende Nachhaltigkeitsratingagenturen, Aktionäre und institutionelle Anleger hat der Druck strategischer Anspruchsgruppen zugenommen, dass Unternehmen gleichzeitig über ihre finanzielle, ökologische und soziale Performance Rechenschaft legen. In Europa wurde durch die Richtlinie 2015/95/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 22. Oktober 2014 in Hinblick auf die Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffende Informationen durch bestimmte große Unternehmen und Gruppen der Praxis der freiwilligen Berichterstattung ein Ende gesetzt. Die damit einhergehenden nationalen Umsetzungsvorschriften präzisieren für Großunternehmen die Anforderungen an eine nicht-finanzielle Erklärung. Diese müssen mindestens Angaben zu Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen, zur Achtung der Menschenrechte und zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung enthalten. Die Berichtersteller können aus einer Vielzahl von internationalen und nationalen Berichterstattungsstandards zur NHB auswählen. Nach wie vor den größten globalen Verbreitungsgrad haben die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI).

Das über gesetzliche Vorgaben hinausreichende, soziale, ökologische und ökonomische Engagement von Unternehmen, oder in anderen Worten „Corporate Social Responsibility“ kurz „CSR“, hat speziell seit der Jahrtausendwende kontinuierlich zugenommen und wird mittlerweile häufig als integraler Bestandteil der unternehmerischen Tätigkeit erachtet. Gründe dafür liegen bspw. im zunehmenden ökologischen Bewusstsein der Gesellschaft, im Streben nach einer Legitimierung des unternehmerischen Handelns, in der Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen gegenüber Konkurrenzunternehmen und in einer gewünschten Steigerung der Unternehmensreputation.

In der Unternehmenspraxis hat Risikomanagement eine unbestritten hohe Bedeutung. In einer kürzlich veröffentlichten Studie, in der CFOs zu Risikomanagement befragt wurden, gaben fast 90 % der befragen Manager an, Risikomanagement zu betreiben, um damit die erwarteten Cashflows absichern zu können. Mehr als 80 % sahen in Corporate Risk Management eine Möglichkeit, unerwartete Verluste zu vermeiden, und über 70 % stimmten zu, Risikomanagement als Tool einzusetzen, um die Cashflow-Schwankungen einzudämmen. Auch Corporate Social Responsibility (CSR) als Risikomanagement-Instrumentarium ist in der Praxis bereits angekommen: In einer großangelegten, internationalen Befragung erklärten mehr als die Hälfte der befragten Manager, CSR zur Absicherung der Reputation des Unternehmens einzusetzen, 43 % der Befragten haben CSR bereits in ihr Risikomanagement-System integriert.

Familienunternehmen sind für die deutsche und österreichische Wirtschaft von großer Bedeutung. Unternehmen, die sich mehrheitlich im Eigentum von einer überschaubaren Anzahl von natürlichen Personen befinden, also familienkontrolliert sind, haben einen Anteil von 91 % an allen privatwirtschaftlichen Unternehmen in Deutschland. Der Anteil von familienkontrollierten Unternehmen, die von einem der Eigentümer geführt werden, beträgt 87 %. In familienkontrollierten Unternehmen arbeiten 57 % der Beschäftigten der Privatwirtschaft, in eigentümergeführten Familienunternehmen sind es 50 %. Familienkontrollierte Unternehmen erwirtschaften rund 55 % des Umsatzes der Privatunternehmen. In Österreich handelt es sich lt. EU-Definition (=„Familienunternehmen im weiteren Sinn“) bei 90 % aller Unternehmen um Familienunternehmen. Diese beschäftigen 71 % aller Erwerbstätigen und sind für 61 % der Umsätze der heimischen Wirtschaft verantwortlich. Die Besonderheiten von Familienunternehmen aufgrund der Eigentumsstruktur, dem Management, die verfolgten Strategien, der Governance und auch der Nachfolgethematik sind wesentliche Gründe für die intensive Auseinandersetzung mit dieser Unternehmensform in den letzten Jahren, welche auch für das Controlling eine Herausforderung dargestellt.

Krisen stellen ein einschneidendes und regelmäßiges Ereignis im Verlauf des Unternehmensentwicklungszyklus dar. Trahms et al. belegen, dass 50 % aller S&P 500 Unternehmen in einem Beobachtungszeitraum von fünf Jahren einer Krise ausgesetzt waren. Von ähnlich hohen Werten geht Eichner für untersuchte deutsche, britische und amerikanische Unternehmen aus. Demnach rutschten 30 % aller beobachteten Unternehmen innerhalb von sechs Jahren in eine Krisensituation.

Das Controlling ist in der Unternehmenspraxis weitgehend etabliert und hat in der jüngsten Vergangenheit auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zunehmend an Bedeutung gewonnen. Gründe dafür sind bspw. die Implementierung neuer IT-Systeme (z. B. Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme), voranschreitende Internationalisierung, zunehmender Wettbewerb und Veränderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen. Dementsprechend besitzt das Controlling in KMU einen hohen Stellenwert für die Entscheidungsunterstützung des Managements sowie für die Planung und Steuerung der unternehmerischen Tätigkeit.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem umfassenden Wandel. Unter dem Einfluss von Globalisierung, Ökonomisierung, technischem Fortschritt sowie dem demografischen Wandel und der strukturellen Veränderung hin zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft sind Arbeitsverhältnisse und Karrieren mehr denn je geprägt durch Komplexität und Dynamik. Deutliche Veränderungen haben im Controlling aufgrund anhaltender Megatrends wie bspw. Digitalisierung und Industrie 4.0 bereits stattgefunden und werden weiter an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklungen bringen großen Veränderungsdruck für Unternehmen, aber auch für die Individuen selbst und die Literatur postuliert eine gänzlich „neue“ Arbeitswelt. Kennzeichnend ist eine Abnahme von Kontinuität und Stabilität sowie zunehmende Unberechenbarkeit und Flexibilität der Karrieremuster über alle Berufsgruppen hinweg.

Controller übernehmen in ihrer Funktion Verantwortung für zahlreiche betriebswirtschaftliche Themenstellungen. Sie unterstützen das Management bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens durch Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. An Controller werden vielfältige Anforderungen gestellt, die in unterschiedlichen Unternehmenskontexten variieren. So beeinflussen beispielsweise Unternehmensgröße oder Internationalisierungsgrad das Controlling. Für die Umsetzung der Unternehmensstrategie und -ziele ist es erforderlich, das Controlling auf das jeweilige Unternehmen abzustimmen und die Stellenprofile von Controllern entsprechend anzupassen.

Globalisierung, zunehmende Volatilität von Märkten, steigender Wettbewerbsdruck, kürzere Produktlebenszyklen, der Wunsch der Individualisierung von Kundenbedürfnissen sowie der Megatrend Digitalisierung fordern derzeit die Unternehmen wie selten zuvor und machen eine – zumindest partielle – Veränderung der bestehenden Geschäftsmodelle unumgänglich. In diesem Zusammenhang haben sich auch die Tätigkeitsbereiche einzelner Berufe markant gewandelt. So nimmt das Controlling im Kontext des Gesamtunternehmens zunehmend eine Schlüsselfunktion ein. Controller beraten die Unternehmensführung als Business Partner und entlasten sie dadurch bei der Entscheidungsfindung.

Unternehmen sind in Zeiten zunehmender Internationalisierung mit globalen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkten konfrontiert. Weltweite Standorte und internationale Verflechtungen haben neben globalen Märkten erhebliche Auswirkungen auf die Führung eines Unternehmens. Aufgrund der führungsunterstützenden Funktion des Controllings ist auch dieses von den Auswirkungen der Internationalisierung betroffen. Vormalig rein nationale Unternehmen finden sich im internationalen Wettbewerb wieder. Dies erfordert die Erweiterung des nationalen Controllings um eine multinationale Komponente. So stellen divergierende kulturelle Gegebenheiten, differente Steuersysteme, Rechnungslegungsnormen und Bildungsstandards sowie ein individuelles makroökonomisches Umfeld unterschiedliche Anforderungen an das Controlling. Diese verschiedenen Anforderungen im internationalen Umfeld erfordern eine spezifisch angepasste Ausgestaltung des Controllings.

Non-Profit-Organisationen (NPO) sind de facto in allen gesellschaftlichen Sektoren tätig. Ob wir im Sportverein unsere Fitness trainieren, ins Theater oder Museum gehen, die Dienste einer Einsatzorganisation, eines Kindergartens oder der mobilen Pflege in Anspruch nehmen bzw. mit unserer Spende Bedürftige unterstützen, wir sind dabei häufig mit NPO in Kontakt. Vielfach sind wir uns gar nicht bewusst, dass die leistungserstellende Organisation den Charakter einer solchen NPO aufweist.

Maschinen- und Anlagenbauunternehmen in Österreich wenden oftmals die Strategie der Diversifikation an, d. h. eine Ausweitung auf neue und innovative Produkte/Features bzw. auf unterschiedlichste Projektausprägungen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktbegleitern zu schaffen. Speziell in der produzierenden Maschinenbauindustrie resultiert dies in einem hohen Stellenwert der Forschung und Entwicklung (kurz: F&E) mit einer F&E Quote von rund 3 % des Umsatzes. Im industriellen (Groß-)Anlagenbau, mit internationaler Projektausrichtung, dem Unikatcharakter der zu liefernden Produkte sowie den risikobehafteten Projektkonstellationen, liegt der Hauptfokus in der terminsicheren Realisierung. In beiden Branchen ist aber die Notwendigkeit gegeben, die vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen effizient und effektiv einzusetzen und auf die Projekte zu verteilen.