Das organisationale Ikigai

Der Begriff des Ikigai boomt, denn weltweit wenden sich mehr und mehr Menschen der Frage zu, was den Sinn des Lebens ausmacht. In der westlichen Literatur hat es sich etabliert, Ikigai als das zu definieren, worin man gut ist und wofür man bezahlt wird. Dies zwingt Ikigai in den Kontext einer Leistungs- und Selbstoptimierungskultur. Dabei geht es am originären Inhalt des Begriffs vorbei, der wortwörtlich so viel wie „Wert des Lebens“ bedeutet. Als kultureller Schlüsselbegriff ist das genaue Verständnis des Ikigai eng mit dem Verständnis seiner Quellen und kulturellen Grundlagen verbunden. Er ist Ausdruck einer Gesellschaft, die im Hier und Jetzt lebt, in der das Individuum in enger Verbundenheit zur Gemeinschaft steht, in der der Tod als natürlicher Bestandteil des Lebens wahrgenommen und der Alltag nicht nur als Abarbeiten von Notwendigkeiten betrachtet wird, sondern auch als Ort der Meditation. Erst durch die Beschäftigung mit den Hintergründen des Ikigai wird verständlich, was die Essenz des Ikigai ist und wo bzw. wie gleichzeitig das Verständnis des Ikigai variieren kann, ohne dessen eigentliche Bedeutung zu verzerren.

Mit der Logotherapie und Existenzanalyse nach Viktor E. Frankl (kurz: originäre Logotherapie) steht eine Philosophie zur Verfügung, die es ermöglicht, den Begriff des Ikigai annähernd für den nicht-japanischen Kulturraum zu erklären. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es daher, wesentliche Gedanken der originären Logotherapie zu erläutern, die zum Verstehen eines sinnzentrierten Mindsets wichtig sind. So wird zunächst der Sinnbegriff genauer dargelegt, bevor auf das Menschenbild Frankls eingegangen wird. Hiernach entspringt die Sinnorientierung des Menschen dessen noetischer (= geistiger) Dimension und stellt dessen Grundmotivation dar. Sinnverwirklichung ist dabei als Werteverwirklichung zu verstehen: Das Individuum kann und soll sich mit seiner Einzigartigkeit u. a. in die Gemeinschaft einbringen, aus dem sich ein kontinuierlicher Wertaustausch zwischen Individuum und Gemeinschaft entwickelt. Mit einer zusammenfassenden Beschreibung von acht wichtigen Aspekten („Oktogon des sinnzentrierten Mindsets“) schließt das Kapitel.

Mit der Logotherapie und Existenzanalyse nach Viktor E. Frankl (kurz: originäre Logotherapie) besteht eine Philosophie, die es ermöglicht, den komplexen Begriff des „Ikigai“ aus dem japanischen Kulturraum annähernd zu erklären. Nachdem im vorangegangenen Kapitel wichtige grundlegende Aspekte der originären Logotherapie erläutert wurden, werden nunmehr beide Aspekte zusammenführend betrachtet. Hierzu werden der Kompetenz- und der Willensbereich des Menschen unterschieden und herausgearbeitet, dass insbesondere letzterer sich im Ikigai ausdrückt. Ikigai ist als Haltung frei wählbar, die durch vier Ansatzpunkte (im Folgenden auch als Stellhebel bezeichnet) im alltäglichen Leben umgesetzt werden kann: Wille zum Sinn, Gewissen, Pro-Motiv sowie gesunde Selbstvergessenheit. Sofern diese vier Stellhebel adäquat angewendet werden, führt Ikigai zu einem Engagement des Individuums und auf diese Weise zu einer lebendigen Individualität.

In Teil I dieses Buches wurde das Ikigai, wie es im Japanischen verstanden wird, erläutert und eine Annäherung an diesen Begriff auf Basis der originären Logotherapie dargestellt. Diesem individuellen Ikigai wird nun in Teil II das organisationale Ikigai als Blaupause gegenübergestellt. Eine solche Betrachtung basiert auf einer hierzu korrespondierenden grundsätzlichen Perspektive von Organisationen – dem „purpose-based view“. Dieser wird den bisherigen beiden Perspektiven des „market-based view“ und „resource-based view“ hinzugefügt, denn nicht nur die Berücksichtigung wichtiger Aspekte des Umfeldes und der organisationseigenen Ressourcen können als Quellen zukunftsweisender Strategien angesehen werden, sondern auch die Zweckorientierung von Organisationen und deren Anschlussfähigkeit an das menschliche Streben nach Sinn. Damit wird der bisherige zweidimensionale Ansatz des strategischen Managements zu einem dreidimensionalen Ansatz erweitert. Hierzu werden im folgenden Kapitel die Grenzen des bisherigen Strategieverständnisses diskutiert, die Inhalte bisheriger wichtiger Based-View-Ansätze aufgezeigt und der „purpose-based view“ ergänzt.

Eine nahezu kontinuierliche Dynamik und Unvorhersehbarkeit, gepaart mit einer Veränderung der Wünsche von Mitarbeitenden, verändern die Art und Weise, wie wir auf den Menschen in einem organisationalen System, aber auch darüber hinausblicken. Der Mensch kann und will nicht mehr als isoliertes „Konzept“ betrachtet werden. Vielmehr ist er auf der Suche nach einem Sinn in der Arbeit, und es entsteht eine Lücke aus gängigen Konzepten und der Notwendigkeit, den Menschen und sein Umfeld als Ganzes zu betrachten. Hier kommt der organisationale Zweck zum Tragen, indem die Organisationsentwicklung inkl. ihrer Strukturen und Prozesse auf Basis eines humanen Menschenbildes erfolgt. Auf diesem aufbauend, sind Organisationen als Orte zu verstehen, die einem Menschen die Möglichkeit eröffnen, ihren individuellen Sinn auch im beruflichen Kontext zu finden und umzusetzen, da es ihnen ermöglicht wird, ihre Individualität auf lebendige Weise einzubringen.

Ausgehend von einer „klassischen“ Sicht auf das Management von Organisationen werden in diesem Kapitel die Grundlagen für das organisationale Ikigai gelegt. Exemplarisch dient hierfür die Digitalisierung mit ihren großen Herausforderungen, um die Relevanz eines Umdenkens hin zum Purpose-Driven zu unterstreichen. Auf dieser Basis wird die Notwendigkeit eines dem Menschen würdigen Menschenbildes dargelegt, bevor die Autoren eine Blaupause zwischen individuellem und organisationalem Ikigai für ein Management ableiten und die Ikigai-Organisation skizzieren.

Wie die Überlegungen des vorangegangenen Kapitels zeigen, stellt das organisationale Ikigai die Blaupause des individuellen Ikigai dar. Hierbei kommt dem ersten Stellhebel, dem Zweck bzw. bezogen auf den wirtschaftliche Kontext dem organisationalen Purpose, auf der normativen Managementebene eine hohe Bedeutung zu. Dieser kann die Existenz der Organisation erklären und sie in den größeren Zusammenhang seines Umfeldes nachvollziehbar einbetten. Insofern widmet sich dieses Kapitel der Betrachtung des organisationalen Zwecks und verbindet ihn mit dem organisationalen Ikigai (vgl. Abb. 6.1). Dazu wird zunächst erörtert, was unter Zweck bzw. Purpose im organisationalen Kontext zu verstehen ist. Im Anschluss werden vier Dimensionen des organisationalen Purpose beschrieben, die sich daraus ergeben, dass er sich einerseits an das externe Umfeld der Organisation wendet sowie andererseits an die Mitarbeitenden, sowie der Umstand, dass er eine kollektive sowie eine individuelle Perspektive beinhaltet. Abschließend werden die wichtigsten Auswirkungen sowie die Risiken eines falsch verstandenen organisationalen Purpose zusammengefasst. Insgesamt führt dies zu einem besseren Verständnis der Facetten dieses Zwecks, die er erfüllen muss, um als Anker- und Ausgangspunkt des organisationalen Ikigai dienen zu können. Sofern es einer Organisation hierbei gelingt, alle Perspektiven angemessen zu berücksichtigen, kann der organisationale Purpose seine positiven Wirkungen entfalten und zu einem Purpose-Commitment führen.

Ein Diskurs über Werte und Sinn, sei es ein innerer oder ein nach außen gerichteter, kann wohl mindestens bis zu den griechischen Philosophen wie beispielsweise Sokrates, Platon, Epikur und Aristoteles zurückgeführt werden, als Beispiel sei hier die Möglichkeit der Interpretationen des Höhlengleichnisses genannt. Im Sinne des organisationalen Ikigai kann es einer Organisation gelingen, sinnorientiertes Engagement seitens ihrer Mitarbeitenden zu erhalten, wenn sie ihr individuelles Ikigai auch im Organisationskontext finden. Um dieses ermöglichen zu können, muss die Organisation einen Rahmen gestalten, der dieses Engagement ermöglicht. Als Vehikel hierzu dienen die in einer Organisation gelebten Werte, die in dem Mittelpunkt der Gestaltung gesetzt werden, um diese sodann folgend in ein Erleben für die Individuen, aber auch das Kollektivum bringen zu können.

Dieses Kapitel ist dem zweiten Stellhebel des organisationalen Ikigai gewidmet – den in einer Organisation gelebten Werten (vgl. Abb. 7.1). Hierzu wird zunächst ein kurzer Überblick über das für diese Arbeit relevante Verständnis von Werten gegeben. Anschließend soll von hier aus die Möglichkeit aufgezeigt werden, auf welche Weise Werte innerhalb von Organisationen in einen für den Menschen erlebbaren und umsetzbaren Rahmen überführt werden können. Auf dieser Basis werden die Überlegungen um eine evolutionäre Perspektive erweitert, die aufzeigt, wie Organisationen sich zu einer Ikigai-Organisation entwickeln können.

Wie Kap. 6 aufzeigt, kann eine Organisation zwar selbst keinen Sinn erfüllen, doch kann sie ihren Mitgliedern einen organisationalen Purpose und damit einen organisationalen Existenzgrund anbieten, der die Organisation in einen größeren Zusammenhang einbettet und auf einen positiven Beitrag der Organisation für sein Umfeld ausgerichtet ist. Entsprechend entspricht eine Zweckbeschreibung, die dem „purpose-based view“ entspricht, dem ersten Stellhebel des organisationalen Ikigai (normative Ebene). Zur Umsetzung des organisationalen Purpose muss sich die Organisation mit den eigenen Werten auseinandersetzen, durch die die Mitarbeitenden innerhalb der Organisation den organisationalen Zweck im Arbeitsalltag umsetzen sollen (vgl. Kap. 7) – dieses „Erkennen“ dieser Werte durch die Organisation(smitglieder) stellt den zweiten Stellhebel des organisationalen Ikigai dar (strategische Ebene).

Beide Stellhebel führen grundsätzlich zu einer gemeinsamen Sichtweise der Organisationsmitglieder, sodass der dritte Stellhebel jenen Handlungsspielraum etabliert, der mit dem „Entscheiden“ beim individuellen Ikigai korrespondiert und in welchem sich jedes Mitglied mit den Werten auseinandersetzen und auf individuelle Weise seinen persönlichen Beitrag im Arbeitsalltag leisten kann (und soll). Entsprechend stellt eine adäquate direkte Führung – die „logofokale Führung“ – den Stellhebel für die Entwicklung eines solchen Spielraums dar.

Während die ersten beiden Stellhebel des organisationalen Ikigai aufzeigen, auf welche Weise durch die Fokussierung auf den organisationalen Purpose und die gelebten Werte eine gemeinsame Sichtweise der Mitarbeitenden entstehen kann, etabliert die logofokale Führung gemeinsam mit der intentionalen Selbstführung den individuellen Handlungsspielraum der Organisationsmitglieder. Die intentionale Selbstführung fokussiert hierbei auf die Fähigkeit des Menschen zur Selbst-Transzendenz, die gemeinsam mit der Selbst-Distanz die „räumliche“ Ressource des sinnzentrierten Mindsets bildet, und stärkt die individuelle Priorisierungskompetenz.

Die intentionale Selbstführung stellt für Organisationen eine wichtige Grundlage dar, sodass sie als der vierte Stellhebel des organisationalem Ikigai angesehen wird und mit dem Aspekt der „Entfaltung“ des individuellen Ikigai korrespondiert.