Das Subsidiary Governance Modell besteht aus den sechs Inhaltsmodulen System, Mission, Integrität, Stakeholder, Risiko und Audit. System-Management beschäftigt sich mit dem ganzheitlichen Verständnis des Unternehmens, seiner Umwelt, der Anspruchsgruppen und des Kontexts. Die Kenntnis der Zusammenhänge innerhalb eines Systems (Strukturen, Prozesse, Abhängigkeiten, Rollen) und der Positionierung von Mutterhaus und Tochtergesellschaft intern und gegenüber der Umwelt ist entscheidend für eine zielorientierte Subsidiary Governance.
Mission Management befasst sich mit Strategie, Struktur und Kultur – Elemente, die Ordnung ins System Unternehmen bringen.
Integritätsmanagement beschäftigt sich mit den Werten guter Zusammenarbeit. Durch Bewusstseinsförderung und das Einrichten von Prozessen und Instrumenten können Compliance und ethisches Verhalten sichergestellt und Reputationsverluste vermieden werden. Stakeholdermanagement besteht aus Definition, Identifizierung, Management und Kontrolle der Stakeholder.
Risikomanagement beinhaltet den gesamten Risikomanagementprozess, von der Risikodefinition über die Bewertung der hierarchiestufengerechten Risiken bis hin zur Schulung spezifischer Risiken.
Audit Management beschäftigt sich sowohl mit den gesetzlichen Anforderungen als auch mit der Effektivität, Effizienz, Erfolgsrelevanz und Rolle interner und externer Audits.
4.1 Systemmanagement
Basis dieses ersten Moduls ist die Systemtheorie, welche mit dem St. Galler Management-Modell – als einer erprobten Konkretisierung der Systemtheorie – veranschaulicht werden kann. Es geht um die Frage, wie eine Unternehmung ihren Kontext bzw. ihr System managen kann. Systemmanagement beschäftigt sich mit dem ganzheitlichen Verständnis des Unternehmens, seiner Umwelt, mit den Anspruchsgruppen, Interessen und Ressourcen des Umfelds; es fördert ein systemisches Verständnis des Niederlassungskontextes. Damit werden Gegebenheiten („Realitäten“), Rollen, Interessen und Abhängigkeiten der unterschiedlichen Akteure im System klarer und fassbarer. Eine Niederlassung wird verstanden als Teil eines lokalen Systems, dazu gehören das Land, in dem sich die Niederlassung befindet, die vorherrschende Religion und kulturelle Einflüsse, das Marktsystem, die Konkurrenz etc. Eine Niederlassung ist aber auch Teil einer Gesamtunternehmensstruktur – eines Unternehmenssystems mit seinen Realitäten und Spielregeln. Systeme bestehen also aus Teilsystemen oder Subsystemen.
Die Kenntnis dieser Zusammenhänge ist für jede Niederlassung existenziell. Sich diese Kenntnisse zunutze zu machen, bspw. indem die verantwortlichen Manager die Niederlassung geschickt und gezielt in diesem System positionieren, ist Ausdruck einer zielorientierten Subsidiary Governance. Hat das Mutterhaus seinerseits ein klares Bild über die Rolle der verschiedenen Subsidiaries im Gesamtsystem, entstehen daraus klare und nachvollziehbare Erwartungen an die einzelnen Subsidiaries. Diese Erwartungen können als gute Gesprächsgrundlage für regelmäßige Zielvorgaben dienen.
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Ein gutes Systemmanagement ist dann erreicht, wenn sich die Akteure – Mutterhaus- und Niederlassungsverantwortliche – regelmäßig über ihre Sicht des Systems oder der Systeme austauschen. Dadurch entsteht ein gemeinsames Bild, welches auch grafisch erfasst werden kann. Derartige Bilder werden erfahrungsgemäß oft zu anschaulichen Kommunikationsvehikeln. Sie dienen als Grundlage für Diskussionen, mithilfe derer sich bspw. Systemgrenzen oder Anpassungsbedarf gut erkennen lassen.
Folgende Elemente, die in den nächsten Abschnitten näher beleuchtet werden, lassen auf ein fortgeschrittenes Systemmanagement schließen:
1.
Es existiert ein klares Geschäftsmodell.
2.
Die Abhängigkeiten und Verbindungen innerhalb des Systems werden erkannt, verstanden und berücksichtigt.
3.
Erfolgstreiber und Kernkompetenzen sind vorhanden, bekannt und werden gemanagt.
4.
Es herrscht eine systemische Denkkultur.
5.
Die Unternehmensprozesse spiegeln das systemische Denken wieder.
6.
Die Führung fordert und fördert Systemmanagement.
Expertenwissen: St. Galler Management-Modell
Das. St. Galler Management-Modell unterteilt die Unternehmensführung in drei Ebenen: normatives, strategisches und operatives Management. Das normative Management beschäftigt sich mit den generellen Zielen und Prinzipien des Unternehmens. Schlagworte in diesem Bereich sind Ethik oder Unternehmenspolitik. Auf der Ebene des strategischen Managements werden Geschäftspläne entwickelt und wird die Strategie umgesetzt. Das operative Management umfasst Prozesse der Personal führung, die finanzielle Führung oder das Qualitätsmanagement. Das neue St. Galler Management-Modell (s. Abb. 4.1) bezieht Umweltsphären inklusive konkrete Anspruchsgruppen sowie die entsprechenden Interaktionen mit ein (dies entspricht einer externen Sicht). Darüber hinaus sowie Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, die sich auf die Innensicht des Unternehmens beziehen. Umweltsphären sind die Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Ökologie. Die Anspruchsgruppen gehören ebenfalls zur Umweltsphäre. Interaktionsthemen sind die Themen, die man mit den Anspruchsgruppen austauscht. Hierzu gehören Normen, Werte, Anliegen, Interessen und Ressourcen. Die Ordnungsmomente sind die drei Elemente Strategie, Struktur und Kultur, die das tägliche Wirtschaften strukturieren. Zu den Prozessen gehören Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse. Managementprozesse beinhalten die oben genannten drei Ebenen. Geschäftsprozesse umfassen Kundenprozesse und Leistungserstellungsprozesse. Unterstützungsprozesse sind bspw. Personalmanagementinhalte. Entwicklungsmodi bezeichnen die verschiedenen Arten der Weiterentwicklung eines Unternehmens. Hier gibt es die zwei Ausprägungen: Optimierung und Erneuerung (Bleicher 1996).
Abb. 4.1
Das St. Galler Management-Modell
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4.1.1 Expliziertes, erklärbares Geschäftsmodell
Jedes Unternehmen verfügt über ein Geschäftsmodell, auch wenn dieses nur als Gedankengebilde in den Köpfen der Leute vorhanden ist. Geschäftsmodelle sind eine Art Architektur für den Produkt-, Dienstleistungs- und Informationsfluss. Sie beschreiben die verschiedenen Akteure, ihre Rollen und Nutzenpotenziale – kurz gesagt das Grundprinzip, wie ein Unternehmen Wert für seine Kunden generiert (Rezny 2010), den Wert weitergibt und diesen erfasst (Osterwalder und Pigneur 2010).
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Bestandteile eines Geschäftsmodells können sein:
Kundensegmente
Nutzenversprechen gegenüber den Kunden
Kanäle, um Kunden zu erreichen
Kundenbeziehungen
Ertragsquellen
Gewinnformel
Kostenstruktur
Schlüsselressourcen
Schlüsselprozesse
Schlüsselpartnerschaften
Aus Sicht der Subsidiary Governance stellt sich die Frage, welche Rolle Subsidiaries im Rahmen des Gesamtgeschäftsmodells einnehmen. Einige Subsidiaries sind vor allem Markterschließungsorganisationen, andere sind Produktionsstätten oder Sourcingorganisationen. Eine Niederlassung muss möglicherweise das Geschäftsmodell für ihren spezifischen Kontext adaptieren. Gute Subsidiary Governance heißt dann, dass die Positionierung und Rolle der Subsidiaries im Gesamtgefüge sowie deren spezifische Kompetenzen und Charakteristika kontinuierlich auf dem Radar der Führungsverantwortlichen figurieren.
Unabhängig davon, ob das Geschäftsmodell eines Unternehmens schriftlich ausformuliert oder grafisch dargestellt ist: Wichtig ist, dass die leitenden Angestellten von Stammhaus und Töchtern das Geschäftsmodell erklären können. Dieses Verständnis sollte stufengerecht auf mehr als nur der obersten Führungsebene verankert sein. Hat ein Mitarbeitender die Kernaussagen des Geschäftsmodells verstanden, kann er zusammenfassen, was das Unternehmen von anderen Marktakteuren abhebt (bspw. bestimmte Strukturen oder Prozesse), welche Rolle sein Unternehmensbereich/seine Tochtergesellschaft spielt und welche Rolle er selbst innerhalb des Modells (bzw. des Systems) spielt.
Der Aspekt des Geschäftsmodells ist im Modul Systemmanagement enthalten, weil das Subsidiary Governance Modell den Anspruch erhebt, dass das Geschäftsmodell systemisch bzw. systemorientiert zu sein hat. Systemorientierte Geschäftsmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass sie das Umfeld sowohl in die Entwicklung wie auch in die Umsetzung des Modells bewusst mit einbeziehen. Konkret führt diese systemische Vorgehensweise bspw. dazu, dass ein Unternehmen positive Netzwerkeffekte nutzt, also seine eigenen Stärken erkennt, Akteure mit komplementären Stärken identifiziert und das gesamte Netzwerk unter Beachtung von Umwelteinflüssen auf ein Kundenbedürfnis ausrichten kann (Rezny 2010).
Praxistipp: Geschäftsmodellentwicklung
Abb. 4.2 stellt eine nicht abschließende Übersicht an Fragen dar, welche die Ausarbeitung eines Geschäftsmodells unterstützen:
Abb. 4.2
Fragen zur Geschäftsmodellentwicklung
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Wichtig zu erwähnen ist, dass der Entwicklung eines Geschäftsmodells eine klare strategische Entscheidung vorausgehen sollte. Die Strategie gibt vor, welche Ziele durch die Umsetzung des Modells erreicht werden sollen, und stellt sicher, dass einzelne Entscheide strategiekonform getroffen werden (Rezny 2010).
Um global erfolgreich zu sein, sollte innerhalb des Geschäftsmodells eine klare Kompetenzzuteilung stattfinden, indem die Fähigkeiten, Wissensträger und Ressourcen stets dort eingesetzt werden, wo sie strategisch benötigt werden, das Ganze aber über alle Tochtergesellschaften hinweg global integriert bleibt. Dadurch entsteht ein optimiertes Geschäftsmodell auf der Basis der speziellen Kombinationen aus Fähigkeiten und Regionen, die für das Unternehmen relevant sind.
Praxistipp: Business-Ökosysteme
Mit dem Konzept der „Ökosysteme“ (Lewrick 2021) wurde in den letzten Jahren ein Paradigmenwechsel in der Gestaltung von Geschäftsmodellen angestoßen. In einer digitalisierten Welt verändern sich nicht nur die Prozesse, Technologien und Kundenbedürfnisse, sondern es werden auch die Grenzen zwischen den Branchen neu definiert. Business Ökosysteme brechen traditionelle Branchen auf. Akteure aus diversen Branchen (welche unter Umständen in der Vergangenheit nicht miteinander arbeiteten) erstellen und gestalten neue Angebote für Kunden. Diese Akteure nutzen Koevolution, Symbiose und Vernetzung und agieren über klassische Kundenerlebnisketten hinaus. Sie streben nicht primär nach stabilen, linearen Wachstumsmustern, sondern nach Agilität in der Realisierung von exponentiellem Wachstum.
Abb. 4.3 stellt eine Übersicht der größten Herausforderungen für traditionelle Unternehmen in Business Ökosystemen dar:
Abb. 4.3
Herausforderungen für traditionelle Unternehmen in Business Ökosystemen (eigene Darstellung in Anlehnung an Lewrick 2021, Seite 32)
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4.1.2 Abhängigkeiten und Verbindungen
In Unternehmen herrschen Abhängigkeiten von einer großen Anzahl interner und externer Akteure und Faktoren, wie Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, Markt oder interne Unternehmensbereiche und Subsidiaries. Diese Abhängigkeiten und Verbindungen beeinflussen die Interaktionen, konkret die Informations-, Waren-, Dienstleistungs- oder Geldströme.
Eine Unternehmung erbringt einzelne wertschaffende Prozesse, die zur Entstehung eines Produktes, respektive einer Dienstleistung beitragen. Andere Prozesse werden von vor- oder nachgelagerten Akteuren erbracht. Um die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und diese auf die Kundenbedürfnisse auszurichten, bedarf es eines systemischen Verständnisses dieses Netzwerkes interner und externer Akteure, deren Einflüsse, der wechselseitigen Beziehungen und Abhängigkeiten (Rezny 2010). Einige dieser Abhängigkeiten werden bewusst gesteuert, bspw. im Aufbau neuer Tochtergesellschaften über organisches Wachstum oder Akquisition, durch Verträge mit Lieferanten und Geschäftspartnern. Auf andere kann das Unternehmen lediglich einen mehr oder weniger starken Einfluss nehmen bspw. indem es vertreten ist in wichtigen Verbandsgremien im In- und Ausland, innerhalb derer neue Richtlinien und Regulierungen ausgearbeitet werden. Gewisse Abhängigkeiten können lediglich bewusst und sichtbar gemacht werden und in Entscheide und Aktionen als „gegebene Größen“ einfließen. Kulturelle Spezifika der Niederlassungsländer sind ein Beispiel hierfür.
Das Management sollte sich dieser verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten (s. Abb. 4.4) von Abhängigkeiten und Verbindungen bewusst sein, sie gezielt nutzen und regelmäßig hinterfragen und optimieren.
Abb. 4.4
Abhängigkeiten und ihre Steuerbarkeit
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Je komplexer ein System ist, umso größer ist sein Verhaltensspektrum und umso variantenreicher kann es grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Lieferanten, gegenüber den Konkurrenten, im politischen Bereich, usw. reagieren. Gleichzeitig wird aber die Kontrolle des Systems umso schwieriger und anspruchsvoller. In der heutigen Wirtschaftswelt sind weder die Spieler am Markt, noch die Marktregeln fest und vorhersehbar. Beide ändern sich permanent, weshalb man häufig mit Wahrscheinlichkeiten und Vermutungen operiert. Von besonderer Bedeutung für international tätige Unternehmen sind deshalb Flexibilität, Geschwindigkeit, organisatorisches Lernen, grenzüberschreitender Wissenstransfer und die Fähigkeit zur Selbststeuerung. Die tiefgreifenden Veränderungen im Umfeld international tätiger Unternehmen zwingen diese dazu, sich gezielt organisatorisch anzupassen, bspw. durch Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen an Tochtergesellschaften (Rall 1997).
4.1.3 Erfolgstreiber und Kernkompetenzen
In einer internationalen Unternehmung sind der Aufbau und die grenzüberschreitende Pflege von Kernkompetenzen eine zentrale Führungsherausforderung. Wie kann bspw. eine Unternehmung mit einer zentralisierten Produktion die Kundenbedürfnisse aus den verschiedensten Märkten verstehen und bedienen? Ein internationales KMU könnte gerade darin eine Kernkompetenz entwickeln durch möglichst direkte Kommunikation zwischen lokalen Verkäufern und Produktion, um damit aus jedem Auftrag eine neue Produktverbesserung oder Innovation anzustoßen.
Eine Frage, die deshalb regelmäßig auf der Managementagenda stehen sollte, lautet: Welches sind gegenwärtig im Vergleich zu den Mitbewerbern die wichtigsten unternehmensinternen finanz-, markt-, umwelt- und personalorientierten Stärken und Schwächen? Diese können auf Stammhaus und Subsidiaries verteilt sein, bspw. indem eine Tochter über wertvolle Ressourcen verfügt, eine andere über einen einzigartigen Marktzugang in ihrem Land und das Stammhaus über herausragende Führungskräfte mit guter Reputation und gewinnbringenden Netzwerken. Gute Subsidiary Governance weiß um die in verschiedenen Niederlassungen positionierten Stärken, Schwächen und Beiträge zu Kernkompetenzen und thematisiert diese periodisch.
Expertenwissen: Kernkompetenzen
Ein Unternehmen besteht aus einem Portfolio an Fähigkeiten, die optimal, schnell und kostengünstig kombiniert zu Wettbewerbsvorteilen führen (Hamel und Prahalad 1990). Erfolgstreiber sind die Faktoren, die Aufschluss darüber geben, was nötig ist, um am Markt erfolgreich zu sein. In der Modebranche wäre das bspw. das schnelle Reagieren auf neue Trends, in der Automobilbranche ist es der Ruf nach sparsamem Treibstoffverbrauch. Kernkompetenzen sind die Fähigkeiten, die das Unternehmen braucht, um die Erfolgstreiber möglichst abzudecken und damit Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu sichern. Kernkompetenzen sind ein Verbund von Fähigkeiten und Technologie, der auf explizitem und verborgenem Wissen beruht und sich durch zeitliche Stabilität und produkteübergreifenden Einfluss kennzeichnet. Kernkompetenzen generieren einen Nutzen bei Kunden, sind einzigartig unter Wettbewerbern, verschaffen Zugang zu neuen Märkten, sind nicht leicht imitierbar und transferierbar und sind synergetisch mit anderen Kompetenzen verbunden (Von Krogh und Venzin 1995). Nicht jede Kompetenz ist gleich eine Kernkompetenz und führt damit zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Kernkompetenzen erfüllen vier Kriterien, wie Abb. 4.5 veranschaulicht (Barney 1991):
Abb. 4.5
Kriterien von Kernkompetenzen
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Erfolgreiche Unternehmen besitzen eindeutige Kernkompetenzen und sichern diese nachhaltig. Sie sind darüber hinaus in der Lage, neue Kernkompetenzen zu generieren. Dass aber nicht konstant alle vier Kriterien erfüllt werden können, ist offensichtlich. Ziel jedes Unternehmens sollte es dennoch sein, seine Fähigkeiten so gut als möglich hinsichtlich dieser „Qualitätskriterien“ zu optimieren.
4.1.4 Systemische Denkkultur
Eine Organisation bzw. ihre Mitarbeitenden denken systemisch, wenn sie komplexe Probleme mit Blick auf den Gesamtzusammenhang (das System) angehen. Zwischenresultate und Lernschlaufen werden als normaler Teil der Leistungserbringung angesehen. Das schrittweise Herantasten an eine Lösung liegt ebenso im Managementblickfeld wie die erreichten Resultate selbst. Ohne systemisches Denken werden Grenzen und Möglichkeiten verkannt oder nicht realistisch eingeschätzt. Für das Management bedeutet systemisches (oder auch vernetztes) Denken, dass es sich Gedanken darüber macht, wie es das System, innerhalb dessen es sich befindet, beeinflussen kann (Renz 2007).
Aus der Sicht international tätiger Unternehmen ist eine systemische Denkkultur der Mitarbeitenden in den verschiedenen Lokalitäten von besonderer Wichtigkeit. Einerseits hilft es, im Sinne der ganzen Unternehmung zu denken, andrerseits führt systemisches Denken zu einem schnelleren Erkennen von Marktpotenzialen und fördert somit den gezielten Aufbau neuer Märkte und globaler Wertschöpfungsketten.
Sechs Merkmale machen systemisches Denken aus (Ulrich 2001a):
1.
Ganzheitliches Denken in offenen Systemen: Das Unternehmen wird nicht isoliert, sondern in seiner Verflechtung mit der Umwelt betrachtet. Gegenwärtige und zukünftige Umweltbedingungen müssen bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Probleme werden möglichst im umfassenden Zusammenhang gesehen, um zweckmäßige Problemabgrenzungen zu vermeiden. Folgende Fragen können bei der Beurteilung einer Situation helfen: Was ist das System, mit dem ich es zu tun habe? Wie setzt es sich zusammen? Welche Beziehungen bestehen?
2.
Analytisches und synthetisches Denken: Analytisches Denken bedeutet, ein System in seine Einzelteile zu zergliedern, um die Logik des Ganzen zu verstehen. Synthetisches Denken bildet das ergänzende Gegenstück und bedeutet, aus verschiedenen Elementen etwas Neues, Größeres zusammenzustellen (Ulrich 2001b). Ähnlich einem Zoomobjekt wird die Brennweite einmal auf den Gesamtzusammenhang, dann auf ein Einzelmotiv und sodann wieder auf einen umfassenden Blickwinkel fixiert, um das Detail nun im Rahmen des Größeren zu verstehen (Haller 1986).
3.
Denken in kreisförmigen Prozessen: Systemorientiertes Denken ist Denken in Verknüpfungen, nicht in klar strukturierten Ketten mit einem Anfang und einem Ende. Innerhalb eines Systems ist alles von allem abhängig; jedes Ende bildet wieder einen Anfang. Ursache und Wirkung liegen nicht eng beieinander, das Zurückführen gewisser Ursachen auf einzelne Faktoren ist deshalb nicht möglich.
4.
Denken in Strukturen und informationsverarbeitenden Prozessen: Strukturen und Informationen haben eine hohe Bedeutung für Menschen und soziale Systeme. Die Struktur eines Unternehmens (Aufbau- und Ablauforganisation) gibt Möglichkeiten und Grenzen vor; der Informationsstand der Mitarbeitenden beeinflusst das Verhalten des Unternehmens. Das Beschaffen und Verarbeiten von Informationen ist deshalb eine wesentliche Managementtätigkeit.
5.
Interdisziplinäres Denken: Um eine ganzheitliche Realität zu erfassen und zu gestalten, ist mehrdimensionales, interdisziplinäres Denken erforderlich. Nicht die Fachdisziplin, sondern das Problem bestimmt die Art des Wissens, das zur Problemlösung beizuziehen ist. Verschiedene Betrachtungs- und Gestaltungsebenen sind zu unterscheiden, um sie dann miteinander zu verknüpfen. So können Erkenntnisse aus technischen, naturwissenschaftlichen, betriebs- und volkswirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Bereichen in die Problemlösung einbezogen werden. Ein konkretes Beispiel hierfür wäre das Zusammenführen von Wissen über Bereichsgrenzen hinweg. Innerhalb einer systemischen Kultur treten Mitarbeitende verschiedener Abteilungen miteinander in Austausch, auch wenn ihr Tagesgeschäft diesen Austausch nicht notwendig macht. In der Folge verfügen Mitarbeitende über ein breites Wissen hinsichtlich relevanter Technologie oder Märkte in anderen Bereichen.
6.
Praktisches Denken: Es wird bewusst akzeptiert, dass komplexe Probleme nicht durchschaubar sind und wir aufgrund unvollkommener Informationen entscheiden müssen.
Um eine ganzheitliche Sicht zu erlangen, ist systemisches Denken essenziell, egal in welchen Lebenslagen. Die heutige Wirtschaftswelt ist gekennzeichnet durch einen hohen Grad an Dynamik. Verschiedenartige Beziehungen zwischen dem Unternehmen und mehr oder weniger mächtigen Akteuren und Institutionen ändern sich ständig, stoßen unerwartet dazu oder fallen weg. Die Vernetzung des Unternehmens ist einem konstanten Wandel unterworfen, dem ein Unternehmen durch das Fördern systemischen Denkens erfolgreich begegnen kann.
Praxistipp: Produktinnovation und Denken in offenen Systemen
Wird über die Entwicklung eines neuartigen Produktes diskutiert, ist im Sinne des Denkens in offenen Systemen bspw. die Gesetzesentwicklung in den Subsidiary-Ländern zu berücksichtigen. Zeichnen sich neue Vorschriften ab, aufgrund derer man die Produktion im Land x zukünftig nur noch sehr restriktiv durchführen könnte? Machen sich neue politische Tendenzen breit, die dazu führen könnten, dass die Tochter und damit das Gesamtunternehmen mit dem neuen Produkt Reputationsverluste erleiden? Würde das Produkt in der Tochtergesellschaft A produziert, wie kommt man dann an Informationen aus der Produktion heran? Gibt es eine direkte Rapportierungslinie vom Teamleiter in der Produktion bis zu Geschäftsleitung der Tochter, die den Inhalt an das Stammhaus weiterleitet? Oder würde es mehr Sinn machen, dass Vertreter des Stammhauses das Werk nach einigen Monaten persönlich besuchen, um sich ein Bild von der neuen Produktionslinie zu machen? Ist das neue Produkt, das vor einigen Monaten auf den Markt kam, im Stammhaus entwickelt, in der Tochter A produziert und von der Tochter B vertrieben worden, wäre es sehr wertvoll, das Wissen aus F&E, Produktion und Verkauf an einen Tisch zu bringen, um interdisziplinär Erkenntnisse und Bedürfnisse auszutauschen.
4.1.5 Systemische Prozesse
Ist eine systemische Denkkultur vorhanden, widerspiegelt sich diese auch in den Unternehmensprozessen. Dies äußert sich bspw. in Feedbackschritten, die in allen wichtigen Prozessen eingebaut werden. Ein praktisches Beispiel eines solchen Prozesses ist der PDCA-Zyklus von Deming (1982) (auch „Deming-Kreis“ genannt).
Systemische Prozesse beziehen explizit die in Systemen existierenden Abhängigkeiten und Verbindungen mit ein. Sie weisen auch auf Eventualitäten im Falle von Systemveränderungen hin. Die systemischen Prozesse zeigen letztlich auf, wie das Geschäftsmodell im konkreten Alltag und den Realitäten des Umfelds umgesetzt wird.
Je weiter Niederlassungen geografisch und kulturell entfernt sind, desto kritischer ist es, Feedbackschlaufen in Prozesse einzubauen. Werden bspw. Kundenmeinungen kontinuierlich erfasst und zurückgespeist, und zwar an lokale wie auch globale Verkäufer sowie an die Forschungs- und Entwicklungsabteilung? Gibt es einen Informationsrückfluss von der F&E-Abteilung an die Verkäufer? Wird die Effizienz von Prozessen auch in Niederlassungen periodisch überprüft und verbessert? Die Existenz gut funktionierender systemischer Prozesse ist ein Indiz für eine inhaltliche und zielgerichtete Zusammenarbeit unter verschiedenen Einheiten mit wenigen Reibungsverlusten.
Expertenwissen: Begriffserläuterung Deming-Kreis
Der Deming-Kreis stellt das Qualitätsmanagement als Kreislaufprozess dar (s. Abb. 4.6): Qualität bedingt Planung, Durchführung, Überprüfung und Verbesserung. Durch die ständige Aufrechterhaltung dieses Kreislaufs sind permanente Verbesserungen möglich.
Abb. 4.6
Deming-Kreis als Beispiel eines systemischen Prozesses
×
4.1.6 Führung und Kontinuität im Systemmanagement
Eine wichtige Erkenntnis aus dem Forschungsprojekt ist, dass die skizzierten Themen kontinuierlich auf dem Radar der Führungspersonen aller Stufen erscheinen sollten – stufengerecht aufbereitet. In mehreren der Grundlagemodule wird deshalb explizit auf diesen Aspekt der Führung und Kontinuität hingewiesen.
Systemisches oder vernetztes Denken kann nur dann im Unternehmen gelebt werden, wenn dies von oberster Stufe kontinuierlich gefordert und gefördert wird. Strategien und Taktiken, die basierend auf einem systemischen Verständnis entwickelt wurden, zeigen z. B. Zusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens explizit auf und berücksichtigen sie. Dem Einfluss von Niederlassungen auf das Stammhaus und vice versa sowie Wechselabhängigkeiten zwischen Niederlassungen ist angemessen Rechnung zu tragen. Das Management tut damit einen wichtigen Schritt in Richtung Förderung einer Kultur des vernetzten bzw. systemischen Denkens (Hilb und Renz 2009).
Von der Geschäftsleitung wird weiter erwartet, dass sie sich konstant damit beschäftigt, das System zu verstehen und Beeinflussungsmöglichkeiten auszukundschaften und gegebenenfalls aktiv anzugehen. Diese Aufgabe ist nie abgeschlossen und sollte deshalb kontinuierlich vom Management wahrgenommen werden. Ist das System einmal erfasst und verstanden, ist die „Arbeit“ nicht getan. Vielmehr hat das Management dieses Verständnis innerhalb des Unternehmens verständlich zu kommunizieren und parallel dazu kontinuierlich zu vertiefen.
4.2 Mission Management
Strategie, Struktur und Kultur und wie diese Elemente an der Schnittstelle Mutterhaus – Tochterfirmen gehandhabt werden, sind Inhalte des Mission Managements. Die drei Elemente werden innerhalb des St. Galler Management-Modells als „Ordnungsmomente“ bezeichnet (Rüegg-Stürm 2003), da sie die Funktion haben, Ordnung in das System Unternehmen zu bringen und somit das Alltagsgeschehen auf die Erzielung bestimmter Wirkungen und Ergebnisse auszurichten. Die Strategie gibt Auskunft darüber, was das Unternehmen erreichen will. Um strategische Vorgaben zu erreichen, benötigt es passende Strukturen, welche die nötige Koordinationsfunktion übernehmen. Damit die Mitglieder der Organisation im Einzelfall im Sinne der Gesamtorganisation handeln, brauchen sie einen gemeinsamen Sinnhorizont, welcher als Unternehmenskultur beschrieben werden kann.
Konkret können die Bereiche Strategie, Struktur und Kultur anhand folgender Punkte überprüft werden, auf die im Nachfolgenden detaillierter eingegangen wird:
1.
Strategien sind – wo sinnvoll – niederlassungsspezifisch.
2.
Niederlassungen werden unter anderem mit einem Kennzahlensystem geführt.
3.
Aufbau- und Ablauforganisation für Niederlassungen sind vorhanden.
4.
Aufbau- und Ablauforganisation für Subsidiary Boards sind vorhanden.
5.
Der Einsatz von Schlüsselpersonen läuft professionell.
6.
Es existiert eine Nachfolgeplanung.
7.
Kultur wird als Führungsaufgabe wahrgenommen.
4.2.1 Niederlassungsspezifische Strategie
Damit ein Unternehmen überlebensfähig ist, muss es sicherstellen, dass es seine Anstrengungen und Aktivitäten auf die erfolgsentscheidenden Aspekte der unternehmerischen Tätigkeit ausrichtet. Einfach gesagt muss es immer wieder darüber entscheiden, „die richtigen Dinge zu tun“. Grundlage dieser Ausrichtungsarbeit bildet die Strategie. Die strategische Grundfrage lautet deshalb: „Wie soll unser Unternehmen in fünf bis zehn Jahren in der internen Ausstattung und in der Marktpräsenz aussehen?“ Auch Niederlassungen benötigen eine stabile Basis, einen Fixpunkt, an dem sie sich orientieren können, auch wenn sich die Umweltbedingungen ändern. Eine Strategie liefert diese Orientierung.
In einem Unternehmen mit zahlreichen Subsidiaries und Netzwerkpartnern ist es besonders zentral, in einem strategischen Plan festzulegen, welche Qualifikationen im eigenen Unternehmen verbleiben, ob diese im Stammhaus oder in einer Tochter vorhanden sind und welche Qualifikationen durch Partnerschaften oder Übernahmen erworben werden sollen. Dasselbe Strategiepapier zeigt idealerweise auch auf, wie bestehende und neue Tochtergesellschaften und Partner gemanagt werden, um die erwarteten Synergien und Partnerschaften in vollem Umfang auszuschöpfen.
Meistens nimmt man, wenn man sich mit der strategischen Planung in Unternehmen befasst, die Perspektive der Muttergesellschaft ein. Man geht implizit davon aus, dass dort der Fokus der Strategiearbeit liegt und die Mutter die Planung als Kontrollmittel über die Töchter nutzt. Selbst wenn einzelnen Tochtergesellschaften weitgehende Entscheidungsautonomie zukommt, geht man von einer Zentralisierung der strategischen Entscheidungsprozesse aus. Dies muss aber nicht der Fall sein, vor allem nicht, wenn Tochtergesellschaften in unterschiedlichen Bereichen tätig sind. Es gibt durchaus Tochtergesellschaften, die über ausgeprägte und komplexe formale Planungssysteme verfügen, sowohl zur Erstellung jährlicher Geschäftspläne als auch zur Durchführung der strategischen Planung. Die zentralen strategischen Entscheidungen werden dann unter Mitwirkung der Muttergesellschaft in den Tochtergesellschaften selbst getroffen. Geht man aber davon aus, dass die Strategie innerhalb der Zentrale entwickelt wird, so ist es wichtig, diese niederlassungsspezifisch anzupassen und den Niederlassungsverantwortlichen so zu kommunizieren, dass sie von diesen verstanden wird und umgesetzt werden kann. Eine regelmäßige Überprüfung der niederlassungsspezifischen Strategieumsetzung ist ebenfalls essenziell.
Die finanzielle Steuerung der Tochtergesellschaften und damit die Festlegung des finanziellen Gesamtrahmens sowie die finanzielle Ausstattung der einzelnen Töchter stellt eine wichtige Aufgabe der Zentrale dar.
Die finanzielle Berichterstattung international tätiger Unternehmen weist einige Herausforderungen auf. Je nach Land sind z. B. unterschiedliche Maßstäbe für die Kreditwürdigkeit gegeben; und auch bzgl. der Finanzierungsstrukturen herrschen länderspezifische Unterschiede. Nicht nur trotz, sondern gerade auch wegen derartiger Probleme sind Berichte in regelmäßigen Abständen mit Ist-/Soll- und Plandaten in folgenden Bereichen sinnvoll (Scheffler 1998):
Jahres- und Zwischenabschlüsse
Berichte über die Liquidität
Stand der Kredite
Mittelzufluss, Mittelfreisetzung, Mittelbedarf
Berichte über gewählte Finanzierungsformen
Kurz-, mittel- und langfristige Finanzplanung
Niederlassungen benötigen konkrete Erfolgskennziffern, die in Managementsitzungen regelmäßig überprüft und diskutiert werden. Die Führungskräfte und Entscheidungsträger der Niederlassungen müssen diese Erfolgsgrößen und deren Spezifika kennen und entsprechend berücksichtigen. Die messbaren Erfolgsmaßstäbe sollten aus mehreren Dimensionen zusammengesetzt sein, mit denen sich die Niederlassung von den wichtigsten Konkurrenten abheben kann. Beispiele für solche Dimensionen sind: Kunden, Personal oder Geldgeber (Hilb und Renz 2009). Erfolgskennziffern hierfür könnten sein: Anzahl Wiederholungskäufe, Fluktuationsrate, Verschuldungsgrad. Ein Kennzahlensystem zur Stärkung der Eigenverantwortlichkeit ermöglicht eine gewisse Dezentralisierung des Controllings mit der entsprechenden Ergebnismessung, an die wiederum Zielvereinbarungen gebunden sein können (Müller-Stewens und Brauer 2009).
Das Wort „Kontrolle“ wird häufig mit Macht, Zwang oder Aufsicht gleich gesetzt. Dies ist aber lediglich eine der Bedeutungen dieses Wortes; und so sollte auch das Führen über Erfolgskennziffern nicht nur auf diesem einseitigen Kontrollverständnis basieren. Kontrolle kann auch heißen, dass man etwas regelt, steuert, lenkt oder beeinflusst. Diese Definition von Kontrolle wird vor allem in der Wissenschaft der Kybernetik (= Kunst der Steuerung, Regelung und Lenkung) verwendet. Interessant hierbei ist, dass der Begriff Kybernetik vom griechischen gubernetes heute immer noch im Wort Governance zu finden ist. Kennzahlen dienen also einer effektiven und effizienten Subsidiary Governance, indem sie die Steuerung, Regelung und Lenkung der Tochtergesellschaften unterstützen.
4.2.3 Aufbau- und Ablauforganisation der Niederlassung
Strukturen ermöglichen es, eine angemessene Arbeitsaufteilung zu definieren und interne Ergebnisse so zu koordinieren, dass sie effizient zu einem großen Ganzen integriert werden können. Organisationsstrukturen und -prozesse werden deshalb in Form von Aufbau- und Ablauforganisation definiert. In einem globalen Organisationsaufbau stellen einheitliche Werte und Führungsstrukturen die Integrationsfähigkeit sicher, die erforderlich ist, um die unterschiedlichen Geschäftsbereiche und die weltweit verteilten Funktionen zu verbinden (Fink und Hartmann 2009). Eine Aufbau- und Ablauforganisation der Subsidiary stellt hierbei ein wichtiges Erfordernis dar.
Wie diese Struktur ausgestaltet werden sollte, lässt sich nicht einheitlich vorschreiben. Zahlreiche Faktoren wie die strategische Rolle der Subsidiary, die Branche des Unternehmens oder die Unternehmensgröße sind hierbei zu berücksichtigen (Böhrer 2010a). Auch die Art der Produkte spielt eine wichtige Rolle bei der Wahl der Organisationsform: Für standardisierte Produkte bietet sich die globale Organisationsform an. Die Strategie wird in der Zentrale erarbeitet und die Subsidiaries setzen diese Vorgaben lokal um. Handelt es sich um Produkte, die an lokale Gegebenheiten anzupassen sind, empfiehlt sich die multinationale Organisationsform. Die Länder behalten viel Autonomie, die Zentrale gibt lediglich gewisse Rahmenbedingungen vor. Zwischen den beiden „Extremen“ liegt die transnationale Organisationsform. Diese kombiniert die Effizienz der globalen Organisationsform mit der Flexibilität zur lokalen Anpassung. Häufig haben verschiedene Geschäftsbereiche unterschiedliche Stärken und Ressourcenausstattungen, die innerhalb des unternehmensinternen Netzwerkes ausgetauscht werden. Die spezielle Herausforderung international tätiger Unternehmen ist das Finden der richtigen Balance zwischen Zentralisierung mit den damit einhergehenden Synergiepotenzialen einerseits und der Lokalisierung und dessen Eingehen auf individuelle Spezifika andererseits (Müller-Stewens und Brauer 2009).
Damit nicht folgende Situation eintritt: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebraucht haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden“ (Bleicher 1990), kann man Strukturen so bauen, dass sie sich an den Personen orientieren, die im Unternehmen arbeiten und nicht an einer IT-Struktur oder der gewohnten Routinen. Den Mitarbeitenden sind Freiräume zu gewähren, damit diese einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen. Zudem sollten sie in die Entwicklung der Organisation einbezogen werden und sich nicht durch Fremde in Gefäße gezwängt fühlen. Dabei ist insbesondere eine gute Balance zwischen Netzstruktur, wenig Führungsebenen, großen Vertrauensspannen einerseits und der Kontrollierbarkeit der Struktur andrerseits zu finden. Gerade wenn ein Unternehmen über zahlreiche Subsidiaries praktiziert, stehen Änderungen der Umweltbedingungen auf der Tagesordnung. Diesen sollten sich die Strukturen flexibel anpassen können. Kann man diese Prinzipien organisatorisch umsetzen, hat man ein Unternehmen, das aus innovativen, flexiblen Niederlassungen besteht, in denen jedes Mitglied die Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und die Umwelt kennt (Hilb 2001).
Praxistipp: Aufbau- und Ablauforganisation
Für die Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisationen wird empfohlen, zuerst eine Aufgabenanalyse vorzunehmen, um die Frage zu beantworten: welche Stelle macht was, woran, womit, wo, wann, wie lange und in welcher Reihenfolge? Ein empfehlenswertes Hilfsmittel zur Durchführung dieser Analyse ist die Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA). Mit dieser werden alle Aufgaben und Aktivitäten eines Funktionsbereiches innerhalb eines definierten Erhebungszeitraums erfasst. Bei der Erhebung werden die Mitarbeitenden direkt involviert, indem man mit ihnen gemeinsam Erhebungsbögen erstellt, in welchen sie während der Erhebungszeit ihre Tätigkeiten erfassen.
Die TSA wird folgendermaßen vorbereitet und durchgeführt:
1.
Abgrenzen des Einsatzgebietes
2.
Sammeln von Basisinformationen über die Aktivitäten der ausgewählten Bereiche (Prozesse, Stellenbeschreibungen, Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden etc.)
3.
Definieren von Erhebungsperiode (Jahr, Monat, Tag) und –modus (Selbstbeobachtung, Fremdbeobachtung, Zusammentragen bestehender Daten wie Zeiterfassung etc.)
4.
Gestalten des Erhebungsbogens
5.
Organisieren und Durchführen der Erhebung (Wer beobachtet, wer erhebt, wie werden Ergebnisse gesammelt und ausgewertet etc.)
Ein TSA-Erhebungsbogen könnte folgendermaßen aussehen (Abb. 4.7):
Abb. 4.7
Beispiel eines TSA-Erhebungsbogens
×
Mit den Erhebungsergebnissen lassen sich Auswertungen machen über die Tätigkeiten pro Person und Organisationseinheit, die Aufgabenverteilung zwischen beteiligten Funktionen, die Gewichtung der verschiedener Aktivitäten eines Bereichs, die Aufgabenbelastung einzelner Funktionen oder Muster im Zeitverlauf. Daraus kann Verbesserungspotenzial zur Vermeidung von Doppelarbeiten, vermeidbaren Unterbrüchen im Arbeitsablauf oder Über-/Unterauslastungen abgeleitet werden. Eine wertvolle Auswertung kann sein, den Zeitaufwand des untersuchten Bereiches nach wertschaffenden und nicht wertschaffenden Tätigkeiten zu untersuchen.
Wichtig beim Durchführen einer TSA ist, die Vorgaben bzgl. Datenschutz und Anonymität der Mitarbeitenden einzuhalten, die involvierten Mitarbeitenden bei der Erhebung zu begleiten und die Ergebnisse in Gesprächen mit Mitarbeitenden und Führungskräften zu plausibilisieren.
Die daraus entstandene Organisation sollte dokumentiert werden, wobei der Dokumentationsumfang abhängt von der Unternehmensgröße, der Aufgabenstandardisierung oder der Unternehmenskultur. Beispiele derartiger Dokumente sind: Stellenbeschreibungen, Organigramme, Funktionendiagramme oder Prozessdarstellungen.
4.2.4 Aufbau- und Ablauforganisation der Niederlassungsaufsicht
Die Existenz einer Niederlassungsaufsicht in Form eines Subsidiary Boards ist innerhalb der meisten Rechtssysteme vorgeschrieben. Doch wie diese Aufsichtsgremien arbeiten und damit mehr oder weniger Wert für die Tochter und das Gesamtunternehmen generieren, ist stark von der Organisation, d. h. von Zusammensetzung, Kompetenz, Engagement und Integrität des Board-Teams abhängig.
Die Boards von Tochtergesellschaften (Subsidiary Boards) als Hauptinstitution von Subsidiary Governance werden von international agierenden Unternehmen sehr unterschiedlich eingesetzt. In der Praxis beobachtet man eher passive Subsidiary Boards, die das gesetzlich geforderte Minimum ihrer Arbeit erfüllen, und daneben aktive Subsidiary Boards, die strategisch mitdenken und mitarbeiten und ihren lokalen Markt mitgestalten. Je nach Unternehmensspezifika und internen sowie externen Faktoren macht bald die eher passive, bald die eher aktive Arbeit eines Subsidiary Boards mehr Sinn. In zahlreichen Unternehmen werden sogar beide Varianten beobachtet, abhängig von der strategischen Bedeutung einer Tochtergesellschaft oder der Erfahrungen des Unternehmens mit einem spezifischen Markt (Böhrer 2011a).
Wichtig ist, dass sich das Unternehmen mit der Frage der Ausgestaltung von Subsidiary Boards aktiv auseinandersetzt. Es sollte Gewissheit darüber bestehen, was vom Subsidiary Board erwartet wird, ob Mitglieder aus der Zentrale und des Subsidiary Managements Einsitz nehmen sollen, ob Anspruchsgruppen im Subsidiary Board repräsentiert sein sollen, wie die Board-Mitglieder untereinander kommunizieren, wie die Kommunikation zwischen Board und Management und zwischen Tochtergesellschaft und Stammhaus ausgestaltet sein soll.
In Anbetracht der komplexen Aufgaben und hohen Erwartungen sowie der Verantwortlichkeit der Boards nach innen und außen sollten Aufbau- und Ablauforganisation sorgfältig ausgearbeitet und regelmäßig hinterfragt und diskutiert werden. Der Sitzungsrhythmus eines Subsidiary Boards sollte sich grundsätzlich am individuellen, aktuellen Bedürfnis richten, eine feste Regelmäßigkeit (bspw. 4-mal jährlich) ist aber in jedem Fall ratsam.
Expertenwissen: Ausgestaltung Subsidiary Boards
Relevanter Einflussfaktor auf die Ausgestaltung der Subsidiary Boards und deren Aufgabenspektrum ist das Anspruchsgruppenumfeld. Treten bspw. kritische öffentliche Gruppen auf, die dem Unternehmen schaden könnten, sind einflussreiche lokale Board-Mitglieder mit guter Reputation zentral. Dies ist auch der Fall, wenn lokale Aufsichtsbehörden oder die lokale Regierung ein erhöhtes Interesse am Unternehmen zeigen. Weiter sind Subsidiary Boards von sich in Teilbesitz befindenden Tochtergesellschaften aktiver (besonders in Bezug auf Überwachung und Koordination) als die der 100 % Tochtergesellschaften (Kriger 1988). Wird über die Tochtergesellschaften hinweg stark diversifiziert oder ist das Unternehmen als Holding organisiert, sind Subsidiary Boards ebenfalls aktiver (Demb und Neubauer 1990). Verfügt das Unternehmen über sophistizierte Informations- und Kontrollsysteme und finden regelmäßige Besuche der Stammhausvertreter in den Subsidiaries statt (Leksell und Lindgren 1982), kontrolliert das Mutterhaus die Töchter also relativ intensiv, wird die Kontrollaufgabe der Subsidiary Boards zu einem gewissen Teil obsolet, die Gremien werden entsprechend passiver oder sie fokussieren sich auf andere Aufgaben wie die Beratung des Management (Huse und Rindova 2001). Wird eine Tochtergesellschaft neu aufgebaut, ist die Mithilfe lokaler Subsidiary Boards hilfreich und wichtig.
4.2.5 Einsatz von Schlüsselpersonen
Schlüsselpersonen gibt es in jeder Organisationseinheit. Dies sind meist Führungspersonen der ersten und zweiten Ebene, wie der Geschäftsleiter einer Niederlassung, der Personalleiter einer Filiale oder der Marketingchef einer Region. Ebenso können wichtige Fachspezialisten wie der leitende Ingenieur der F&E-Abteilung oder der Informatikverantwortliche des Unternehmens Schlüsselpersonen sein. Diese Personen müssen wohl überlegt rekrutiert und entsprechend ihrer Fähigkeiten und den strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens eingesetzt und weiterentwickelt werden. Je nach Landeskultur, Entwicklungsstand und Geschäftserfolg der Niederlassung und je nach Umwelt und Position kann das „Idealprofil“ des Führungsteams einer Niederlassung unterschiedlich aussehen. Für den Aufbau einer neuen Niederlassung braucht man andere Funktionsstärken als innerhalb einer Wachstums- oder Rückzugsphase. Stößt ein Unternehmen mit seiner Subsidiary bspw. auf grobe Gegenwehr vonseiten einer Umweltaktivistengruppierung, ist es von Vorteil, wenn der Verkaufschef dieser Niederlassung Einfluss auf diese Gruppierungen hat, ein guter Diskussionspartner oder Verhandlungsführer ist oder Erfahrungen mit derartigen Gruppierungen mitbringt.
Wichtig ist, dass die Rekrutierung von Schlüsselpersonen nicht nur die eigentümerorientierte Sichtweise vertritt, sondern auch relevante Anspruchsgruppen des Unternehmens berücksichtigt. Zudem sollten Topnachwuchskräfte mithilfe globaler Entwicklungsprogramme im gesamten Unternehmen ermittelt werden und nicht nur von der Firmenzentrale aus.
Zur Evaluierung von Schlüsselpersonen gehört das Messen ihrer individuellen Stärken und Schwächen. Idealerweise bewertet man regelmäßig ganze Teams, wie etwa die oberste Führungsebene einer Niederlassung. Geht man auf diese Weise an die Evaluation heran, kann man die optimale Zusammensetzung des Teams zusätzlich bewerten. Die Stärken und Schwächen einzelner Personen zu eruieren, ist nicht ausreichend. Es kommt schlussendlich auf die Kombination einzelner Profile an.
4.2.6 Nachfolgeplanung
Aufgrund des großen Einflusses, der Führungskräften für den Fortbestand und die Entwicklung von Organisationen beigemessen wird, sollte der Nachfolgebesetzung von Schlüsselpositionen innerhalb der Tochtergesellschaften eine besonders große Bedeutung zukommen. Schlüsselpositionen haben herausragende Fach- und Führungsverantwortung inne. Sie müssen deshalb vorausschauend mit Nachwuchskräften besetzt werden. Eine langfristig ausgerichtete Nachfolgeplanung innerhalb der Subsidiaries stellt den kontinuierlichen Arbeitsablauf sicher. Weiter ist zentral, dass Mitarbeitende, die Schlüsselpositionen neu besetzen, vorbereitet sind, und nicht eine Situation der Überforderung eintritt. Ideale Lösung für ein professionelles Nachfolgemanagement ist ein Personalentwicklungs-/Nachwuchsförderungsprogramm, innerhalb dessen Mitarbeitende gezielt in Richtung neuer Herausforderungen gefördert werden, was diese in einem hohen Masse an das Unternehmen bindet und eine positive Wirkung auf externe Bewerber mit hohem Entwicklungspotenzial hat (Kunz 2004).
Jene Unternehmen, die bislang auf eine systematische Nachfolgeplanung verzichtet haben, argumentieren unter anderem damit, dass der Einsatz einer solchen Personalplanung zu kostenintensiv und der zukünftige Personalbedarf in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ohnedies zu schwer zu prognostizieren sei. Auch assoziieren diese Unternehmen eine Nachfolgeplanung oftmals mit einer abzulehnenden Bürokratie und mit eingeschränkter Flexibilität (Kunz 2004).
Dass ein systematisches Nachfolgemanagement eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg hat, konnte eine Studie nachweisen, die 110 europäische Unternehmen bzgl. Ihrer Nachfolgeplanung analysierte und herausfand, dass die Unternehmen, die über eine systematische und detaillierte Nachfolgeplanung für ausgewählte Führungspositionen verfügen, im Schnitt eine höhere Anlagenrendite aufweisen als jene Unternehmen, in denen die Nachfolgeplanung nicht existiert (Furkel 2004). Weiter leistet ein professionelles Nachfolgemanagement einen wertvollen Beitrag, um das im Unternehmen vorhandene Wissen auf Dauer zu erhalten. Viele der Kenntnisse aktueller Subsidiary-Führungskräfte sind nirgends dokumentiert, teilweise nicht einmal ausgesprochen. Um das in diesen Köpfen vorhandene Wissen für die Unternehmung zu erhalten, müssen Nachwuchskräfte, auf die dieses Wissen systematisch übertragen werden kann, frühzeitig identifiziert werden.
Praxistipp: Nachfolgeplanung
Eine systematische Nachfolgeplanung benötigt erfahrungsbasierte Grundsatzentscheidungen und Informationen über Anforderungen der Zielpositionen, Qualifikationen und Karrieremotive der potenziellen Kandidaten sowie die zeitliche Verteilung der Vakanzen.
Bei der Wiederbesetzung von Führungsposten stehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten zur Verfügung: interne Stellenbesetzung oder externe Rekrutierung. Abb. 4.8 stellt die Vorteile der beiden Varianten zusammen:
Abb. 4.8
Nachfolgeplanung – Interne Stellenbesetzung vs. Externe Rekrutierung
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Hat man sich für die interne Stellenbesetzung entschieden, bieten sich zwei strategische Alternativen an: Man selektiert und fördert gezielt eine Nachwuchsführungskraft für die zukünftige Besetzung einer spezifischen Position, oder man baut einen Pool flexibel einsetzbarer Nachwuchsführungskräfte auf, die in Abhängigkeit vom Stellenbedarf sowie von Fähigkeiten und Präferenzen der Personen einer konkreten Stelle zugeordnet werden.
Bezüglich des ratsamen Planungszeitraumes scheint ein Horizont von drei bis fünf Jahren optimal zu sein. Für einen Zeitraum darüber hinaus ist die Prognosemöglichkeit des künftigen Nachfolgebedarfs weitgehend unrealistisch. Entscheidet man sich für einen Planungshorizont unter drei Jahren, ist die Gefahr für mögliche Fehlbesetzungen durch zu kurzfristige Entscheidungen groß.
Informationen, die den Ablauf des Nachfolgemanagements und die geplanten Stellenbesetzungen betreffen, an Mitarbeitende weiterzugeben, hat Vor- und Nachteile: Einerseits kann eine Mitteilung über eine geplante Stellenbesetzung zu Unstimmigkeiten und Rivalitäten unter den Mitarbeitenden führen. Andererseits kann eine derartige Information die Leistungsbereitschaft unter den Mitarbeitenden erhöhen. Aufstiegs- und Entwicklungsperspektiven haben einen hohen Motivationswert.
Mit dem Zeitpunkt der endgültigen Bestimmung des Nachfolgers ist der Nachfolgeprozess noch nicht abgeschlossen. Es bedarf einer fortlaufenden Erfolgskontrolle der im Rahmen der Nachfolgeplanung getroffenen Entscheidungen, um feststellen zu können, ob die damit verbundenen Ziele erreicht wurden.
4.2.7 Kultur als Führungsaufgabe
Die Unternehmenskultur, welche sich natürlich nur bedingt steuern und gestalten lässt, kann helfen, räumliche Distanzen zwischen den einzelnen Standorten eines Unternehmens zu überbrücken. „Siloartige“ Unternehmenskulturen erschweren es, interdisziplinär und über verschiedene Länder hinweg in Projektstrukturen zu arbeiten (Böhrer und Wolf 2011). Durch gemeinsam geteilte Werte und Normen kann bei den Mitarbeitenden das Gefühl „wir sind eine große Familie“ entstehen. Kultur sollte deshalb ein wichtiges Managementthema sein. Die Geschäftsleitung sollte sich in regelmäßigen Abständen fragen: Kennen wir unsere Kultur? Welche Einstellungen, Normen, Werte, Erwartungen, gemeinsame Erfahrungen und Sprachen existieren in unserem Unternehmen? Eine globale Mentalität, die interkulturelle Unterschiede ernst nimmt und in der täglichen Arbeit berücksichtigt, kann einen hohen Mehrwert bieten. Die Erfahrung zeigt, dass sich für gewöhnlich auch bei Unternehmen mit vielen Subkulturen gemeinsame, übergreifende Orientierungsmuster herausbilden, die ein Mindestmaß an Homogenität und Zusammengehörigkeit sicherstellen (Schreyögg und Geiger 2016).
Organisationsmitglieder können sowohl zur Muttergesellschafts- als auch zur Tochtergesellschaftskultur gehören. Denkbares Beispiel wäre hier ein Geschäftsleitungsmitglied des Stammhauses, das gleichzeitig Board-Mitglied einer Tochter ist. Dies kann zu Loyalitätskonflikten führen bspw. wenn aus der Sicht des Stammhauses der Standort Italien die Produktionsprozesse nicht effizient gestaltet, und deshalb vielleicht über eine Verlagerung des Produktionsstandortes nach Osteuropa diskutiert wird, während das Subsidiary Board Italien nicht viel davon hält, die streng standardisierten, eng getakteten Prozessvorgaben aus der Zentrale eins zu eins umzusetzen, sondern vielmehr den Arbeitsrhythmus an die im Land gewohnten und institutionalisierten Arbeitsweisen anzupassen. Auf welcher Seite steht das Geschäftsleitungsmitglied italienischer Abstammung, das im Stammhaus in Deutschland Karriere gemacht hat, dort zuständig ist für den gesamten Bereich Südeuropa und gleichzeitig die Board-Position für Italien besetzt? Derartige Dilemmata, bei denen das Thema Kultur eine große Rolle spielt, müssen bemerkt und offen diskutiert werden. Indem die Konzernführung die Unternehmenskultur überhaupt thematisiert, ist bereits ein zentraler Schritt getan. Werden zudem Grundwerte vermittelt, vorgelebt und umgesetzt, pflegt und fördert die Konzernführung die Unternehmenskultur.
Das Ziel der Schaffung einer Unternehmenskultur ist es, gemeinsam Orientierung und Werte zu entwickeln, die das Handeln der einzelnen Subsidiaries kanalisieren. Durch die Förderung starker Subkulturen innerhalb eines international tätigen Unternehmens kann besser auf die lokale Umwelt und die unterschiedlich ausgerichteten Anforderungen reagiert werden (Theisen 2000).
Expertenwissen: Typologien und Effekte von Unternehmenskulturen
Kultur lässt sich als ein System von Denk- und Verhaltensweisen, Wertvorstellungen und Spielregeln im Umgang miteinander beschreiben. Die Mitglieder einer Kultur haben dieses System von klein auf erlernt und orientieren sich immer wieder daran. Die Kulturstandards werden von der Mehrzahl der Mitglieder «für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen» (Thomas 1993). Eine Kultur sorgt damit für eine automatische Koordination dezentraler Entscheide durch die gemeinsame Ausrichtung des Denkens und Handelns. Dieser Kulturbegriff betont das Verbindende. Er lässt sich nicht nur auf Nationen, sondern auf jede Art von Gruppe anwenden. Beispiele für solche Gruppen sind Unternehmen, Vereine, Teams oder sogar Partnerschaften, in denen sich gewisse Umgangsformen etabliert haben, die sich von den Umgangsformen ihrer Umwelt unterscheiden.
Unter Unternehmenskultur wird „die Gesamtheit von Wertvorstellungen, die das Verhalten der Mitarbeitenden aller Stufen und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen“ (Pümpin et al. 1985), verstanden. Die Unternehmenssprache ist ein Beispiel eines kulturellen Elementes. Die Unternehmenskultur hilft, normative Grundlagen des Unternehmens in konkrete Denkweisen und Handlungen zu überführen. Sie verleiht damit einem Unternehmen seine individuelle Systemidentität und bietet den Systemmitgliedern eine Art Korridor für das zukünftige, von ihnen erwartete Verhalten (Bleicher 1996). Kultur zu managen, ist besonders deshalb eine der größten Herausforderungen, weil sie nicht sichtbar ist und nicht offensichtlich analysiert und verbessert werden kann.
Unternehmenskulturen lassen sich in zahlreiche Dimensionen unterteilen, Abb. 4.9 stellt nur einige wenige Beispiele vor:
Abb. 4.9
Dimensionen von Unternehmenskulturen. (In Anlehnung an Hilb 2001; Bleicher 1990; Gomez und Zimmermann 1993)
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Wichtig ist hierbei, zu erkennen, dass nicht eine einseitige Ausprägung die beste sein muss, sondern Kombinationen bzw. ausgewogene Ausprägungen ein guter Ansatz sein können. Ein Beispiel hierfür wäre eine Unternehmenskultur, die eine Balance anstrebt zwischen einer informellen Vertrauenskultur und einer formalisierten Kommunikation.
Eine andere, recht populäre Typologie ist die jenige von Deal und Kennedy (1982), die vier Typen unterscheidet:
Alles oder Nichts-Kultur (Risikoreiche Startkulturen)
Analytische Projektkultur (Hohes Risiko wird durch Akribie und Hierarchie kleingearbeitet)
Prozesskultur (Null-Fehler-Kultur, in der man nicht auffallen will)
Unternehmenskulturen haben positive wie negative Effekte (Schreyögg und Geiger 2016). Die positiven sind:
Kompassfunktion
Reibungslose Kommunikation
Rasche Entscheidungsfindung
Zügige Implementation
Geringer formaler Kontrollaufwand
Motivation und Teamgeist
Stabilität
Die negativen Effekte sind:
Tendenz zur Anschließung
Abwertung neuer Orientierungen
Wandelbarrieren
Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
Verhaftung im Kulturdenken
4.3 Integritätsmanagement
Bilanzbetrug, Insiderhandel und Korruption sind nur einige Wirtschaftsdelikte, die – so scheint es – in letzter Zeit zunehmend der Öffentlichkeit bekannt und auch strafrechtlich verfolgt werden. Seitens Dachverbände oder Gesetzgeber wird versucht, mit Corporate Governance und Compliance Dämme dagegen zu errichten.
„Gutes Handeln“ ist aber nicht nur eine Frage von Gesetzestreue oder dem Einhalten von Regeln. Ethische Überlegungen sind da notwendig, wo Gesetze und Regeln fehlen, bzw. wo diese für den konkreten Einzelfall interpretiert werden müssen. Je größer der Interpretationsspielraum, desto geforderter sind Mitarbeitende im konkreten Moment. Dazu ein Beispiel: Wie geht eine Führungsperson mit sich aufdrängenden Entlassungen um? Wen soll sie entlassen, wen nicht, mit welchen Überlegungen? Ein anderes Beispiel ist der Gebrauch von informellen Informationskanälen: In welchen Fällen unterlaufen informelle Informationskanäle offizielle Prozesse? Besorgen sich Mitarbeitende Informationen lieber über informelle Kanäle? Nutzen Vorgesetzte informelle Kanäle gar strategisch, um sich z. B. besser zu positionieren?
Verstöße von eigenen Mitarbeitenden gegen Gesetze, Weisungen, formelle oder informelle Normen können enormen Schaden anrichten: Kurzfristig kann ein Rechtsbruch zu hohen Bußen, Unterlassungsklagen, Entzug von behördlichen Bewilligungen oder sogar Betriebsschließungen führen. Langfristig ist die Reputation der Unternehmung z. B. als faire Produzentin, verantwortlich handelnder Konzern, interessante Arbeitgeberin oder vertrauenswürdige Partnerin möglicherweise existenziell beeinträchtigt. Für jede Unternehmung kann es daher nur darum gehen sicherzustellen, dass Gesetze, Statuten und Weisungen wie auch informelle Normen verstanden und eingehalten werden.
Integrität im betrieblichen Alltag bedeutet, dass eine Unternehmung in Konsistenz mit den Absichten, Plänen und konkreten Vorgaben arbeitet. Gibt es Abweichungen, ist eine integre Firma darum bemüht, diese in vernünftiger Zeit zu klären, d. h. entweder das in Abweichungen resultierende aktuelle Vorgehen zu legitimieren oder die Vorgaben durchzusetzen und das Vorgehen zu korrigieren. Dies ist in der Komplexität einer internationalen Unternehmensstruktur eine enorme Herausforderung. Mit einem unternehmensweiten Integritätsmanagement soll eine Unternehmung aber nicht ein möglichst feinmaschiges Gesetzes- und Regelwerk aufspannen, im Gegenteil: Mit einem guten Integritätsmanagement befähigt sie die Mitarbeitenden sowohl im Mutterhaus wie in den verschiedensten Niederlassungen, sich in täglichen Dilemmas reflektiert und sicher zu bewegen. Manager unterstützen die Mitarbeitenden pro-aktiv. Sie verlassen sich nicht nur auf das Vertrauen (Renz 2012). Das ist zwar wichtige Grundlage, kann aber in konkreten ethischen Herausforderungen überfordern. Manager sollen auch nicht nur einen uniformen Verhaltenskodex erstellen, sondern in Mutterhaus wie Niederlassungen Prozesse fördern und Gefäße schaffen, innerhalb derer Mitarbeitende konkrete Dilemmas verstehen und lösen können.
Die Folgen eines fehlenden Integritätsmanagements sind vielfältig. Wozu Gier, unethisches oder nachlässiges Verhalten in Unternehmen führen können, wurde nicht erst während der Finanzkrise deutlich. Bei etlichen Korruptionsaffären in vielen Ländern standen Manager und Firmenchefs am Pranger, oft sogar vor Gericht. Organisationen mit gutem Integritätsmanagement – ob als solches benannt oder nicht – arbeiten mit weniger negativen Reibungsverlusten. Mobbing und Diskriminierungen am Arbeitsplatz sind Ausnahmen, wenn sie überhaupt existieren. Die Mitarbeitenden zeigen Loyalität, die Kunden Vertrauen und die Organisation ist ein glaubwürdiger Partner.
Integritätsmanagement braucht eine Wertebasis. Diese muss letztlich jede Unternehmung für sich gestalten. Als grundsätzlich können Werte guter Zusammenarbeit bezeichnet werden. Denn gute Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmung – z. B. zwischen Mutterhaus und Subsidiaries oder mit strategischen Partnern – ist in der heutigen, hochspezialisierten Wirtschaft überlebensnotwendig. Grundwerte einer guten Zusammenarbeit müssen sorgfältig identifiziert, gefördert und gelebt werden. Im Kontext internationaler Organisationen heißt das, dass ein Dialog zwischen Mutterhaus und Niederlassung existiert, innerhalb dessen Werte und deren Wichtigkeit immer wieder thematisiert werden, bspw. anlässlich gegenseitiger Besuche. Das Mutterhaus hat sicherzustellen, dass in den Niederlassungen die definierten Werte gelebt werden. Neben einer professionellen Kommunikation ist der Einbezug der Niederlassungen in die Entwicklung der Werte und Leitideen zentral. Dabei sind insbesondere auch interkulturelle Herausforderungen pro-aktiv anzugehen. Ebenso sollten integritätsfördernde Prozesse auf die ganze Organisation ausgedehnt werden. Letztlich muss sich ethische Reflexion durch sämtliche Hierarchiestufen ziehen und Bestandteil der täglichen Arbeit werden.
Integre Organisationen haben Werte und Leitideen der Zusammenarbeit geklärt1 und Prozesse, die ethisch reflektiertes Verhalten anregen, implementiert. Sie zählen auf Führungsvorbilder, die Integrität in der Organisation vorleben. Dies lässt sich anhand folgender Merkmale eruieren:
1.
Es existiert eine Problemlösungskultur.
2.
Mitarbeitende übernehmen gerne Verantwortung.
3.
Es herrscht ein respektvoller Umgang.
4.
Mitarbeitende verstehen, was ethisches Fehlverhalten ist und inwiefern dies der Unternehmung schaden kann.
5.
Es existiert ein System zur regelmäßigen Überprüfung ethischen Verhaltens.
6.
Integrität wird als Führungsaufgabe wahrgenommen.
Expertenwissen: Complianceprogramme und Integritätsprogramme
Compliance bedeutet nichts anderes als die Übereinstimmung aller Handlungen der Unternehmung mit den Erfordernissen von Gesetzen, Statuten und Weisungen. Compliance schafft Vertrauen und bildet die Grundlage dafür, wie ein Unternehmen Geschäfte macht. Es gibt Compliance hinsichtlich des Umgangs mit Mitarbeitenden, unternehmerischer Integrität, Sicherheit, Gesundheit, Arbeitsgesetze, Unternehmensführung oder Umwelt.
Häufig ist die Grenze zwischen rechtlich erlaubtem und ethisch problematischem Verhalten fließend. Compliance lässt sich daher nur dann sicherstellen, wenn die Übereinstimmung unternehmerischen Tuns mit ethischen Grundsätzen einbezogen wird
Hilfreich ist eine Unterscheidung von Compliance- und Integritätsprogrammen, wie in Abb. 4.10 dargestellt (Göbel 2006). Bei den Erstgenannten geht es primär darum, kriminelles Handeln zu verhindern, während mit Integritätsprogrammen moralisches Handeln ermöglicht werden soll. Eine Unternehmung kann sich gemäß der Zielsetzung und je nach angenommenem Menschenbild für eine der beiden Varianten oder eine gezielte Mischung der beiden entscheiden.
Abb. 4.10
Unterschiede von Complianceprogrammen und Integritätsprogrammen. (Göbel 2006)
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4.3.1 Problemlösungskultur
Integre Unternehmen haben eine Kultur, Probleme anzusprechen und lösungsorientiert anzugehen. Dies ist grundlegend für gute organisationale Zusammenarbeit. Dazu benötigt es entsprechende Gefäße. Mitarbeitenden müssen Möglichkeiten zur Verfügung stehen, um Fragen und Probleme anzubringen. Nur wenn Probleme auf den Tisch kommen und nur wenn alle Mitarbeitenden inkl. der Führungsetage ein Interesse daran haben, Fragen und Probleme durch vorbehaltlose Kommunikation zu klären, kann von einer positiven Problemlösungskultur gesprochen werden.
Um Integrität jenseits des Mutterhauses auch auf Stufe Subsidiary sicherzustellen, sollten die Verantwortlichen eine offene Kommunikation und Lösungsorientierung einfordern und fördern. Auch das Management der Niederlassung sollte gewandt darin sein, heikle Themen offen anzusprechen und aus den gemachten Fehlern Lehren für die Zukunft zu ziehen. Zentrales Instrument ist dabei die Institutionalisierung von Kommunikationsgefäßen ebenso wie von Eskalationsprozessen, falls ein Problem nicht innerhalb einer spezifischen Niederlassung gelöst werden kann. Schon allein die Existenz solcher Prozesse bezeugt das Interesse des Mutterhauses an den Bedürfnissen und Herausforderungen der Niederlassungen und gibt gleichzeitig Einblick in Niederlassungsführungsthemen.
Praxistipp: „Integrität im Alltag“ auf die Tagesordnung setzen
Eine gute Problemlösungskultur zu erreichen oder eine integre Organisation zu sein, impliziert primär Arbeit. So wie eine neue Produktlinie nicht ohne gezielte Entscheidung und das Zugeständnis von wichtigen Zeiträumen lanciert werden kann, braucht eine starke Problemlösungskultur Gefäße und Zeitzugeständnisse. Es mag zu Beginn fremd anmuten und ist doch ein einfacher und kostengünstiger Start, die Thematik etwa unter dem Titel „Integrität im Alltag“ als Reflexionspunkt auf wöchentliche oder monatliche Tagesordnungslisten zu setzen. Das zeigt Commitment und gibt der Organisation die Chance, einzelne Geschehnisse (selbst-)kritisch aufzugreifen und sich kontinuierlich zu verbessern. Eine derartige bewusste Auseinandersetzung ist gerade für Niederlassungen, welche sich in einem Schnittfeld zwischen der Landeskultur und der Unternehmenskultur befinden, zur eigenen Stärkung fundamental.
4.3.2 Verantwortungsübernahme
Eine weitere Grundlage einer integren Organisation ist der Umgang mit Verantwortung. Übernehmen Mitarbeitende gerne Verantwortung oder versucht man sich „zu drücken“? Existieren Selbstverantwortung und ein Zugehörigkeitsgefühl? Insbesondere in der Zusammenarbeit über mehrere Einheiten – z. B. Mutterhaus mit Niederlassungen oder Zentrale mit strategischen Partnern – reicht allein die Klärung der Verantwortung im Sinne von Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortung (häufig mit „AKV“ abgekürzt) nicht. Es muss auch eine Verantwortungskultur geschaffen werden. Die Mitarbeitenden sollen ermuntert werden, Verantwortung zu übernehmen; Vorgesetzte unterstützen Entscheidungen, welche in ihrer Abwesenheit nach bestem Wissen getroffen wurden; über Entscheidungen mit negativen Konsequenzen kann offen gesprochen und daraus gelernt werden.
Fühlen sich die Mitarbeitenden (im positiven Sinne) mitverantwortlich, wird die Unternehmung bspw. besser auf sich ändernde Dynamik in ihren Märkten reagieren. Eng verbunden damit ist das Thema unternehmensinternen Unternehmertums, so genannte „Intrapreneurship“. Wenn sich Subsidiary-Mitarbeitende innerhalb eines international tätigen Unternehmens so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer wären, bedeutet das, dass sie Verantwortung für das Geschäft „ihrer“ Subsidiary übernehmen. Dies hat einen stark positiven Effekt auf die Motivation der Subsidiary-Mitarbeitenden. Zudem werden Aufträge aus der Zentrale nicht einfach unhinterfragt ausgeführt. Verantwortungsvolle „Binnenunternehmer“ denken und handeln pro-aktiv, d. h. sie suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten, nach neuen strategischen Chancen, arbeiten aktiv mit Kritiken der Kundschaft etc. In einer internationalen Struktur ist Verantwortungsübernahme auch für die Innovationsfähigkeit der Unternehmung existenziell: Wichtige Entscheidungen über lokale Innovation, Kommunikation und Produkteinführungen können dann in die Hände der Mitarbeitenden gelegt werden, die diesen Märkten am nächsten sind.
4.3.3 Gegenseitiger Respekt
Der zentralste aller Werte guter Zusammenarbeit ist der gegenseitige Respekt – nicht Respekt im Sinne übertriebener Freundlichkeit oder Freundschaft, nicht unterwürfiger Respekt gegenüber sogenannten Respektspersonen, sondern primär die Anerkennung des Gegenübers als vollwertigen und gleichwertigen Menschen.
Anerkennen sich die Mitarbeitenden eines Unternehmens trotz allfälliger Fehler oder Schwächen gegenseitig als vollwertige Menschen, kann von einer Respektkultur gesprochen werden. Dazu gehört, dass Mitarbeitende einander fair behandeln, dass eine gesunde Loyalität gegenüber der Unternehmung, gegenüber Vorgesetzten wie Untergebenen existiert, dass sich keine Gerüchteküche entwickelt, dass Diskriminierung im Keim erstickt wird und dass Vorgesetzte und Mitarbeitende gute Leistung und deren Erbringer angemessen würdigen.
Die Unternehmensführung ist hier gefordert: Sie muss sicherstellen, dass man sich innerhalb des Unternehmens damit auseinandersetzt, wie der Umgang untereinander und mit Externen (Lieferanten, Kunden etc.) gepflegt wird. Je größer Kulturunterschiede zwischen Zentrale und Niederlassungen sind, desto wichtiger wird diese Auseinandersetzung, vor allem vor dem Hintergrund, dass das Begriffsverständnis von „Respekt“ ja nach Landeskultur sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann und dementsprechend bspw. die Erwartungen eines Kunden an den Service und die Kommunikation im Land A anders definiert sind als im Land B. Eine Offenheit vonseiten der Zentrale bzgl. derartiger Differenzen ist deshalb wichtig. Konkret: Standardisierte, vorformulierte Briefe an Kunden sind selten angebracht, da gewisse Ausdrucksweisen dem individuellen, landestypischen Verständnis von Respekt angepasst werden müssen. Lokale Führungskräfte sind hier gefragt, die immer wieder sicherstellen, dass gerade im Bereich Marketing/Kommunikation/Einkauf das Stammhaus derartige Überlegungen nicht versäumt.
4.3.4 Verständnis für ethisches Fehlverhalten
Nur wenn Mitarbeitende und Führungskräfte wirklich verstehen, inwiefern ethisches Fehlverhalten der Unternehmung oder dem Umfeld schadet, kann von einer „integren“ Kultur und einer integren Organisation gesprochen werden. Korruption beispielsweise kann kurzfristig geschäftsfördernd sein, langfristig wird eine Organisation aber erpressbar. Sie hat nicht nur ihre Werte und Glaubwürdigkeit kompromittiert, sondern möglicherweise auch ihren strategischen Spielraum. Dieses Verständnis ist letztlich viel zentraler, als zu wissen, dass Korruption strafbar ist.
Im Kontext Mutterhaus – Niederlassung muss es den Führungskräften ein ganz wichtiges Anliegen sein, auch in den Niederlassungen das Bewusstsein zu fördern, wie (geschäfts-)schädigend ethisches Fehlverhalten letztlich ist. Tätigt ein Unternehmen regelmäßig Geschäfte mit oder in einem Land, in dem Korruption zum Alltag gehört, sollte die Geschäftsführung ernsthaft in Betracht ziehen, sich aus diesem Land zurückzuziehen.
Zahlreiche Unternehmen verfügen über Verhaltenskodizes, innerhalb derer Verhaltensstandards festgelegt und an Mitarbeitende kommuniziert werden. Ein Kodex allein, möge er noch so fortschrittlich gestaltet sein, wird dem genannten Bedürfnis noch nicht gerecht: Er muss durch Trainings- und Sanktionsmaßnahmen begleitet werden; Fragen über integres Handeln sollen regelmäßig Thema der internen Kommunikation sein, sowohl unternehmensweit als auch niederlassungsspezifisch; Verhaltensfragen sollten in Managementmeetings thematisiert werden, auch zwischen Mutterhaus und Niederlassungsmanagement; und die Effektivität des Kodex selbst sollte regelmäßig hinterfragt werden.
Ein Verständnis für ethisches Fehlverhalten geht einher mit dem Verständnis, was man mit ethischem Verhalten gewinnt. Eine übertriebene Quartalstaktung verschleiert hier leider das Blickfeld, denn „gutes ethisches“ Verhalten lohnt sich vor allem längerfristig, z. B. für eine nachhaltige Existenz einer Unternehmung oder einer Niederlassung, für die über längere Zeit entstehende Glaubwürdigkeit bei Kunden oder wichtigen Partnern in der Wertkette und letztlich auch für die individuelle Sicherheit und Gewissheit, sich nicht eines Tages in den immer rigoroseren Regelwerken strafbar zu machen.
4.3.5 Prüfung ethischer Verhaltensregeln
In der nicht so fernen Vergangenheit haben internationale Firmen die Sicherstellung von ethischen Verhaltensregeln explizit oder auch unausgesprochen an die lokale Niederlassungsleitung delegiert: „Die oder der wird es schon richtig machen!“ Dies reicht mittlerweile nicht mehr. Aber so wie Arbeitsverträge nicht nur den globalen Vorgaben einer Firma, sondern auch den lokalen Anforderungen angepasst sind, so wie sogar die globalsten Produkte auf den lokalen Markt zugeschnitten werden müssen, so müssen auch ethische Verhaltensregeln sowohl den globalen Anforderungen entsprechen als auch lokal implementiert und überprüft werden.
Das Bewusstsein für ethische Belange kann nur dann gefördert werden, wenn Prozesse innerhalb des Unternehmens und für jede Niederlassung definiert sind. Es geht darum, in jeder Niederlassung Prozesse zu implementieren, die Integritätsthemen kontinuierlich „auf den Tisch bringen“ und die Bewusstwerdung und Erfassung ethischer Spannungsfelder unterstützen. Checklisten erfüllen zum Beispiel diese Funktion. Vorstellbar wäre, dass in regelmäßigen Abständen von sämtlichen Mitarbeitenden ihrer Funktion entsprechende Fragen zur Einhaltung ethischer Verhaltensregeln beantwortet werden. Dadurch werden die Mitarbeitenden kontinuierlich für kritische Themen sensibilisiert. Entsprechende Auswertungen auf Managementebene führen dazu, dass Integritätsproblematiken regelmäßig Teil der Agenda sind.
Ein weiterer Prozess könnte über die Funktion des Compliance Officer kanalisiert werden. Compliance Officer tragen durch präventive Maßnahmen und Schulungen sowie Information und Beratung dazu bei, dass Gesetze, interne Weisungen und geschäftsethische Grundsätze eingehalten werden.
Verletzungen ethischer Verhaltensregeln sollten an eine Ansprechperson adressiert werden. Whistleblower-Stellen können eingerichtet werden, denen Mitarbeitende Verstöße gegen Normen melden, umso zur Aufklärung und angemessenen Ahndung des Sachverhalts beizutragen. Die Einrichtung einer externen Ombudsstelle kann helfen, Unregelmäßigkeiten nachzugehen, die im Zusammenhang mit Organmitgliedern oder Mitarbeitenden der internen Revision stehen.
Praxistipp: Einführung eines Compliance-Programms
Größere Unternehmen verfügen über ein spezifisches Compliance Komitee und Compliance-Programme, welche das Bewusstsein unter den Mitarbeitenden fördern sollen. Ziel von Compliance-Programmen ist, die Unternehmenswerte, die häufig innerhalb von Führungsprinzipien und Verhaltenskodizes festgeschrieben sind, umzusetzen. Konkret geschieht das in Form von Schulungen, E-Learning-Instrumenten, Betrugsdatenbanken etc.
Ein solches Programm sollte mindestens umfassen (Aibel 1987):
Verhaltenskodex für Unternehmensangehörige
Disziplinarordnung mit Konsequenzen bei Verstößen gegen den Verhaltenskodex
Identifikation kritischer Schwachstellen und Erarbeitung von Präventionsmaßnahmen
Zugewiesene Untersuchungskompetenzen für Verstöße
Ermächtigung der Rechtsabteilung zur Anzeige von Rechtsverletzungen
Ein Fallbeispiel einer Corporate Compliance Policy kann bei der Firma Bosch gefunden werden (www.bosch.com/de/unternehmen/nachhaltigkeit/verantwortung). Bosch hat einen weltweit gültigen Code of Business Conduct erstellt und darüber hinaus einen Verhaltenskodex für Geschäftspartner entwickelt, um rechtmäßiges und verantwortungsvolles Verhalten über die Unternehmensgrenzen hinweg sicherzustellen. Innerhalb von Bosch gibt es des weiteren ein ausführliches Compliance-Managementsystem mit folgenden Aspekten:
Ein Chief Compliance Officer berichtet direkt an die Geschäftsführung.
In den Geschäftsbereichen und Regionen gibt es Compliance Officer, die an eine zentrale Compliance-Abteilung berichten
Präventions- und Kontrollmaßnahmen wie ein Vier-Augen-Prinzip, Job-Rotationen in sensiblen Bereichen und regelmäßige Audits
Über ein sogenanntes „Hinweisgebersystem“ können Mitarbeitende, Geschäftspartner und Dritte regelwidriges Verhalten melden
Es existiert ein verpflichtendes Compliance-Schulungsprogramm für alle Mitarbeitenden
Über das Format des „Compliance Dialog“ findet ein regelmäßiger Austausch zwischen Führungskräften, Mitarbeitenden und Compliance Officern zu relevanten Compliance-Themen statt.
4.3.6 Führung und Kontinuität im Integritätsmanagement
Ist Integrität als Führungsaufgabe definiert und integriert, werden ethische Dilemmata im Arbeitsalltag adäquat gelöst, und die Integrität des Unternehmens bleibt gewahrt (Hilb und Renz 2009). Deshalb müssen Integritätsthemen regelmäßig auf der Management-Agenda stehen. Alle Führungsebenen sollten sich regelmäßig fragen, welche ethischen Herausforderungen innerhalb des Unternehmens existieren und wie diese angegangen werden. Manager integrer Organisationen diskutieren regelmäßig Themen wie Werte, Spannungsfelder oder Ethik und leiten Maßnahmen zur Integritätsförderung ab. So fördern sie eine Respekt- und Problemlösungskultur und leben sie selbst vor.
Auch wenn ein Unternehmen spezifische Stellen für Integritätsfragen eingerichtet hat, ist eine vollständige Delegation des Themas von der Unternehmensleitung auf nachgeordnete Stellen wie insbesondere auf Niederlassungen nicht möglich. Die Unternehmensspitze muss sich zu integrem Verhalten bekennen und dies vorleben. In Unternehmen mit zahlreichen Tochtergesellschaften ist eine gewisse Dezentralisierung von Compliance- und Integritätsfragen unvermeidlich. Die Herausforderungen können je nach Region und Tätigkeitsschwerpunkt der Niederlassung von denen des Hauptsitzes differieren. Gewonnene Informationen sollten dann aber an die Zentrale gemeldet und dort zur unternehmensweiten Verbesserung des Integritätsmanagements verarbeitet werden. Eine zentrale Überwachung der Maßnahmenumsetzung ist ratsam.
4.4 Erweitertes Stakeholder- bzw. Anspruchsgruppenmanagement
Von jeder geschäftlichen Betätigung sind zahlreiche interne und externe Personen und Gruppen betroffen, unabhängig davon, ob sie aktiv an der Wertschöpfung teilnehmen (z. B. als Mitarbeitende, Lieferanten, Kunden) oder nicht (z. B. Umweltverbände, lokale Politik). Diese Anspruchsgruppen (auch bekannt unter der englischen Bezeichnung „Stakeholder“) haben einen mehr oder weniger starken positiven oder negativen, direkten oder indirekten Einfluss auf das Unternehmen, oder sie selbst werden vom Unternehmen auf ebenso vielseitige Art beeinflusst. Diese Einflüsse sowie die Ziele der Anspruchsgruppen müssen erkannt und in die Unternehmenstätigkeiten integriert werden, sei es als direktes Befriedigen der Bedürfnisse oder als Punkt auf einer „Radarliste“, den man regelmäßig überprüft.
International tätige Unternehmen sehen sich einer großen Anzahl Anspruchsgruppen mit sehr diversen Erwartungen gegenüber. Verschiedene politische Systeme, verschiedene Rechtssysteme aber auch Unterschiede bzgl. der Langfrist- oder Zukunftsorientierung zwischen Ländern können eine Herausforderung darstellen (Müller-Stewens und Brauer 2009). Teilweise kann auch die Macht der einzelnen Anspruchsgruppen unterschiedlich verteilt sein: In den USA z. B. wird den Aktionären tendenziell ein höherer Einfluss zugestanden als in Europa. In Deutschland haben Mitarbeitendenvertretungen aufgrund ihrer gesetzlichen Verankerung im Mitbestimmungsgesetz ein hohes Gewicht.
Aufgabe der Führungskräfte in Stammhaus und Tochtergesellschaft ist es, diese Erwartungen der einzelnen Anspruchsgruppen zu managen. Subsidiaries sind bzgl. Anspruchsgruppenmanagement auf einen gewissen Grad an Selbständigkeit angewiesen, denn jeder Markt hat seine individuellen Anspruchsgruppen mit spezifischen Eigenheiten. Dem Stammhaus fällt eine wichtige Koordinationsrolle zu: Erstens setzt das Stammhaus den Rahmen für ein Anspruchsgruppenmanagement; es kann Instrumente zur Verfügung stellen (bspw. Customer-Relationship-Management-Systeme), damit die Subsidiaries ihre Anspruchsgruppen angemessen bewirtschaften können. Zweitens koordiniert das Stammhaus im Falle globaler oder niederlassungsübergreifender Kunden, wie diese länderübergreifend bedient werden. Äußerlich wird das schon an einem vereinheitlichten Internetauftritt und Kommunikationsmaterial (Corporate Identity und Corporate Design) ersichtlich.
Definition, Identifizierung, Management und Kontrolle der Anspruchsgruppen sind zusammengefasst im Modul Anspruchsgruppenmanagement. Ausgegangen wird hierbei von einem umfassenden Anspruchsgruppenverständnis. Umfassend bedeutet in diesem Fall, dass bei der Identifizierung der Anspruchsgruppen das gesamte System (s. Modul Systemmanagement) berücksichtigt wird, dass sämtliche Hierarchiestufen die Anspruchsgruppenorientierung leben und dass nicht nur strategische, sondern auch normativ-ethische Aspekte einfließen. Die Sichtweisen der Anspruchsgruppen sollten explizit in geschäftliche Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Folgende acht Punkte umschreiben dieses ganzheitliche Anspruchsgruppenmanagement und werden auf den folgenden Seiten vertieft:
1.
Es existiert eine Anspruchsgruppen-Auslegeordnung.
2.
Die Kaufprozesse sowie die darin Involvierten sind bekannt.
3.
Es existiert ein darauf aufbauender Verkaufsprozess.
4.
Kundenzufriedenheit wird gemessen, Maßnahmen werden entsprechend abgeleitet.
5.
Mitarbeitendenzufriedenheit wird gemessen, Maßnahmen werden entsprechend abgeleitet.
6.
Mitarbeitendenbeurteilung und -entwicklung finden statt.
7.
Weitere Anspruchsgruppen werden berücksichtigt.
8.
Die Führung fordert und fördert Anspruchsgruppenmanagement.
4.4.1 Anspruchsgruppen-Auslegeordnung
Ein Unternehmen kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn es seine Anspruchsgruppen kennt und deren Bedürfnisse in der Leistungserstellung berücksichtigt. Die Leitplanken für die Zukunft eines Unternehmens können erst dann sinnvoll erstellt werden, wenn die Unternehmensleitung über fundierte Kenntnisse der Ziele und Werthaltungen der verschiedenen Anspruchsgruppen verfügt (Hilb 2001). Damit ein Unternehmen wenigstens die Mindesterwartungen jeder Gruppe erfüllen kann, ist eine Übersicht/Landkarte/Auslegeordnung der relevanten Gruppen unabdingbar. Es sollte die Frage gestellt werden, wer Rahmenbedingungen festlegt, wer Ressourcen einbringt, wer von der Wertschöpfung direkt oder indirekt betroffen ist, usw. Idealerweise werden diese Gedanken in einer grafischen Darstellung zusammengefasst, die regelmäßig als Grundlage für Diskussionen verwendet wird. Diese Übersicht liefert darüber hinaus auch einen wichtigen Input für das Risikomanagement (s. Abschn. 4.5).
Damit eine umfassende Identifikation der Anspruchsgruppen gelingt, ist es ratsam, diese nicht nur aus strategischer, sondern auch aus normativ-kritischer Perspektive zu betrachten (Ulrich 2008). Mit der strategischen Perspektive werden Anspruchsgruppen erfasst, die besonders mächtig sind und einen beachtlichen Einfluss auf die Zukunftssicherung eines Unternehmens haben. Ein Beispiel hierfür wäre ein Zwischenhändler, der Zugang zu wichtigen Rohstoffen sicherstellt. Eine gute Zusammenarbeit mit diesem Zwischenhändler ist für die Existenz der Unternehmung zentral, weshalb diese Zusammenarbeit aus strategischer Sicht auf Anspruchsgruppen eine hohe Bedeutung erlangt. Die normativ-kritische Perspektive hilft demgegenüber, Anspruchsgruppen zu identifizieren, die vom Unternehmen zwar tangiert sind, die aber – zumindest kurzfristig – keinen Einfluss ausüben und möglicherweise nicht oder nicht früh genug erkannt werden. Hier gilt es zu prüfen, wer berechtigte Ansprüche gegenüber der Unternehmung erheben kann (Ulrich 2008). Dies sind bspw. lokale Gemeinden im Falle von Emissionsfragen, die zukünftige Generation, die Natur etc.
Eine Anspruchsgruppenanalyse kann helfen, die relevanten Anspruchsgruppen zu erkennen, ihre jeweilige Bedeutung für das Unternehmen zu klären und Aktionen entsprechend den von den Gruppen gestellten Erwartungen zu formulieren. Es ist empfehlenswert, eine Auslegeordnung der Anspruchsgruppen periodisch zu wiederholen, am besten in einem zyklischen Prozess, in welchem die zwei Aspekte der strategischen und der normativ-kritischen Perspektive integriert sind (Renz 2007). Abb. 4.11 kann die Ermittlung relevanter Anspruchsgruppen unterstützen.
Wie bereits im einleitenden Kapitel zum Anspruchsgruppenmanagement erwähnt, sind je nach Land oder Region andere Gruppen wichtig. In gewissen Ländern haben der Staat oder die regionale Politik großen Einfluss. Ein Unternehmen kann dort ohne die Akzeptanz und Unterstützung dieser Institutionen nicht Fuß fassen. In anderen Regionen oder Branchen sind es vielleicht Industrieverbände, deren Wohlwollen man zu gewinnen hat. Andernorts kann es ein Monopolist sein, der den Markt bestimmt und neue Konkurrenten vom Markt fernzuhalten versucht. Wichtig ist, dass innerhalb jeder Subsidiary diese Auslegeordnung erarbeitet wird und die Zentrale dies berücksichtigt.
Es ist nahe liegend, sich in erster Linie auf die externen Anspruchsgruppen zu konzentrieren, wie bspw. Kunden, Zulieferer, Kooperationspartner, Konkurrenten, Staat oder Interessensverbände. Interne Anspruchsgruppen sind besonders in Unternehmen mit Tochtergesellschaften/Partnern/Niederlassungen von hoher Bedeutung. Deshalb sollten die einzelnen Management-Ebenen oder das Board von Stammhaus und Subsidiary explizit in die Anspruchsgruppenanalyse aufgenommen werden. Gerade in größeren Konzernen haben sich die einzelnen Einheiten mit einer Vielzahl anderer Einheiten auseinander zu setzen, sei es, dass sie auf deren Dienste angewiesen sind, sei es, dass sie mit diesen um knappe Ressourcen konkurrieren oder sei es, dass sie sich hinsichtlich gemeinsamer Projekte abzustimmen haben.
4.4.2 Kunden und Beeinflussungs-/Kaufprozesse
Ein gutes Kundenverständnis ist für jedes marktwirtschaftlich ausgerichtete Unternehmen essenziell. Häufig konzentriert sich das Marketing auf den Endverbraucher/Nutzer/Endkunden des Produktes und vernachlässigt dabei das Kundenumfeld. Nicht immer ist es aber der Kunde, der den Kaufentscheid fällt. Im Baugewerbe bspw. gibt es Architekten und Generalunternehmer, die bedeutenden Einfluss auf die Wahl der Produkte haben. Wichtig ist, dass das Unternehmen sowie die Subsidiaries diese Beeinflussungs- und Kaufprozesse sowie die darin involvierten Akteure und deren Rollen kennen. Ein auf diesen Identifikationsprozess abgestimmtes Anspruchsgruppen-Management generiert zum Beispiel weniger Marketingstreuverluste.
In Unternehmen, welche über verschiedene Niederlassungen lokale Märkte bearbeiten, stellt sich die Frage, wie das Stammhaus sicherstellen kann, dass die Niederlassungen ihre Märkte möglichst professionell bearbeiten und sich nicht aus Opportunismus darauf beschränken, bspw. nur genehme und althergebrachte Kunden zu bedienen. Das Stammhaus kann von Niederlassungen gezielt einfordern, die Beeinflussungs- und Kaufprozesse systematisch zu analysieren und Potenziale zu eruieren. Ein Stammhaus kann auch diesbezügliche Schulungen anbieten oder den Austausch von Best Practices unter Niederlassungen fördern.
4.4.3 Verkaufsprozess
Den Kaufprozessen der Kunden steht der Verkaufsprozess des Unternehmens gegenüber. Eine gute Korrespondenz zwischen Kauf- und Verkaufsprozess sowie die Qualität des Verkaufsprozesses sind entscheidend für das Gewinnen von Aufträgen. Verkaufsprozesse müssen den Kunden erreichen und dessen Bedürfnisse erfassen. Auch bei international tätigen Unternehmen sind professionelle Verkaufsprozesse primär auf lokale Gegebenheiten abgestimmt.
Ein derartiger lokaler Verkaufsprozess lässt sich beliebig umfangreich und detailliert beschreiben. Abb. 4.12 zeigt ein Beispiel eines achtstufigen Verkaufsprozesses:
Abb. 4.12
Achtstufiger Verkaufsprozess
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Zentral beim Verkaufsprozess ist, dass der Kunde immer im Mittelpunkt steht. Gerade in den Phasen Kontaktaufnahme und Bedarfsanalyse besteht die Gefahr, dass die Verkäufer sich, ihr Unternehmen sowie die Lösungen zu stark in den Vordergrund stellen. Diese Gefahr ist bei stark globalisierten Unternehmen besonders groß. Dem lokalen Kunden zuzuhören, sollte erste Priorität genießen. Unternehmen, die dies gut umsetzen, sind vielleicht in der Lage, Verkaufsprozesse kundengruppenspezifisch auszugestalten (bspw. entlang diverser Kundensegmente).
Das Wissen, das aus dieser Nähe zum lokalen Markt und zu den Kunden entsteht, darf nicht nur beim Verkäufer verbleiben, sondern es muss in das Unternehmen zurückfließen – das ist in geografisch verstreut tätigen internationalen Firmen eine große Herausforderung. Wie kann ein zentralisiertes Mutterhaus lokale Kundennähe einfordern? Wie gelangt Kundenverständnis von der vordersten Front in entfernt liegende Entwicklungsabteilungen oder regionale Marketingabteilungen? Sprachliche Barrieren oder geografische Distanzen zu überwinden, ist dabei oft das kleinere Problem: Andersartige Anforderungen und Kundenbedürfnisse werden oft auch als einfältig oder sonderbar abgetan. Dabei können sie in Firmen mit gutem Informationsfluss die beste Quelle für Innovationsideen sein. Gerade in hochinnovativen internationalen KMU stehen lokale Verkäufer und zentrale Produktentwickler in kontinuierlichem Austausch. Gute Informationsprozesse oder ein gut entwickeltes Customer-Relationship-Management-System (CRM-Systemen) können hier unterstützend wirken. Zusätzliche wichtige Themen im digitalen Zeitalter sind vom Marketing getriebene Initiativen auf Grundlage von z. B. Content-Marketing und der Marketing-Automation (vgl. Abschn. 5.5) sowie modernen Vertriebsansätzen wie der „Challenger Sales“ (Dixon und Adamson 2011), welcher erst mit dem Einsatz von Datenstrategien, CRM-Systemen und der Marketing-Automation erfolgreich umgesetzt werden kann. Nur mit einer ganzheitlichen Governance wird sichergestellt, dass die hohen Investitionen in Technologien und der teilweisen Automatisierung von Verkaufsprozessen genutzt werden und einen Return on Investment abwerfen.
4.4.4 Kundenzufriedenheit
Auf Kunden ausgerichtete Unternehmen sind profitabler und erfolgreicher. Es reicht deshalb nicht aus, nur finanzielle Ziele zu verfolgen, sondern auch der Kundenzufriedenheit muss große Aufmerksamkeit geschenkt werden. Diese wie die Mitarbeitendenzufriedenheit sind Vorsteuergrößen der finanziellen Ergebnisse. Kundenunzufriedenheit kann zu einem Anbieterwechsel führen. Dabei zählt bei der Zufriedenheit nicht nur die objektive Qualität der Produkte/der Dienstleistung, sondern die subjektive Wahrnehmung von Qualität und Leistung ist entscheidend.
Kundenzufriedenheit wird über personelle und institutionelle Kundenorientierung erreicht. Sowohl das Verhalten der Mitarbeitenden, als auch Strukturen, Systeme und Kultur des Unternehmens sind beeinflussende Faktoren (Sprenger et al. 2011). Abb. 4.13 stellt diese beiden Kategorien der Kundenorientierung dar:
Abb. 4.13
Faktoren der Kundenorientierung. (Sprenger et al. 2011)
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Für das Mutterhaus ist es essenziell, von den Niederlassungen nicht nur gute Verkaufszahlen zu erhalten, sondern auch zu wissen, inwiefern Kunden (und Käufer, falls diese nicht identisch sind) zufrieden sind. Das Mutterhaus sollte Marktnähe und Kundenverständnis einfordern und fördern.
Grundlage der Kundenzufriedenheitsanalyse sind Kundenbefragungen, in denen sich die Kunden zu einem Erhebungsgegenstand (Produkt, Unternehmen, Serviceleistung) äußern und diesen beurteilen. Das Messen der Kundenzufriedenheit ist zentral, weil zufriedene Kunden dem Unternehmen eher treu bleiben und mehr kaufen, weil sie Neukunden vermitteln durch Mund-zu-Mund-Propaganda und weil zufriedene Kunden nachgewiesenermaßen sogar bereit wären, für die Produkte oder Dienstleistungen eines Geschäftes bzw. Lieferanten ihres Vertrauens einen höheren Preis zu zahlen. Ein gut organisiertes und durchgeführtes Messen der Kundenzufriedenheit mit entsprechenden anschließenden Maßnahmen kann die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden erhöhen. Durch das regelmäßige Messen ist das Unternehmen besser in der Lage, Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und zu verstehen, was sich positiv auf den Unternehmenserfolges auswirkt. Verfügt das Unternehmen über ein Customer-Relationship-Management-System, können Erkenntnisse aus den Zufriedenheitsmessungen die Informationsbasis erhöhen.
Praxistipp: Kundenzufriedenheit messen
Es gibt verschiedene Messgrößen, anhand derer Kundenzufriedenheit gemessen werden kann. Die wichtigsten sind der Net Promoter Score (NPS), der Customer Satisfaction Index (CSI) und der Customer Effort Score (CES) (Haan et al. 2015).
Der NPS gehört seit 2003 zu der am häufigsten verwendeten Kennzahl. Er besteht aus einer einzigen Frage, die lautet: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Firma xy/Produkt xy einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Die Befragten können mit einem Wert von 0 bis 10 antworten. Personen, die die Werte 9 und 10 ausgewählt haben, bezeichnet mal als Promotoren. Für sie ist eine Weiterempfehlung sehr wahrscheinlich. Personen mit Werten unter 6 sind Detraktoren, bei denen eine Weiterempfehlung unwahrscheinlich ist. Der NPS-Wert errechnet sich aus der Differenz zwischen dem Anteil an Promotoren und dem Anteil an Detraktoren. Der NPS überzeugt durch seine Einfachheit. Schwachstelle ist, dass mit dem einfachen Gruppieren der Kundenantworten in zwei Gruppen noch wenig Aussagekraft zu den dahinterliegenden Gründen vorhanden ist und dass Veränderungen über die Zeit schwer analysierbar sind (Bendle und Bagga 2016).
Trotz einiger Limitationen und Schwierigkeiten in Anwendung und Umgang mit diesen Metriken, ist der Einsatz einer Messmethode empfehlenswert. Auch eine nicht ganz perfekte Messung erfüllt einen zentralen Zweck, nämlich das Bewusstsein für die Rolle des Kunden zur Erreichung des Unternehmenserfolges zu wecken (Bachmann 2019). Der NPS soll über alle Regionen/Länder hinweg gemessen werden (beim Ländervergleich werden kulturell geprägte Unterschiede berücksichtigt) und bietet so ein Kontroll- und Optimierungsinstrument an, welches vielfach auch in der Zielvereinbarung mit den Niederlassungen eingesetzt wird.
Die Kundenzufriedenheit kann durch formelle Kundenbefragungen wie auch durch die zahlreichen direkten Kundenkontakte von Verkäufern, Installateuren und Serviceangestellten erfasst werden. Das Messen der Kundenzufriedenheit ist eine Art, mit den Kunden in eine Kommunikation einzutreten. Das Versenden eines (jährlichen) Fragebogens sollte nicht die einzige Möglichkeit sein, wie Kunden ihre Meinung dem Unternehmen gegenüber kundtun können. Mit der Marketing-Automation, den sozialen Medien und dem sogenannten „Transactional NPS“ (hier wird die NPS-Frage nach jeder Kundenkommunikation gestellt) stehen Technologien, Plattformen und Methoden zur Verfügung, welche in Echtzeit Kundenrückmeldungen vom Markt der Unternehmensleitung und den Mitarbeitenden zur Verfügung stellen. Eine Investition in die Kundenkommunikation zahlt sich aus. Raschen Änderungen im Konsumverhalten kann bspw. besser begegnet werden. Eine vertiefte Beziehung zum Kunden erlaubt eine bessere Erfüllung spezifischer Bedürfnisse, die in den verschiedenen Teilen der Welt höchst unterschiedlich sein können. Das Kundenmanagement innerhalb der Subsidiaries ist darum zentral.
4.4.5 Mitarbeitendenzufriedenheit
Die Führung eines Unternehmens beinhaltet das Schaffen sinnvoller Rahmenbedingungen, die der Zufriedenheit der Mitarbeitenden dienen. Dazu gehört das Instrument der Personalentwicklung genauso wie eine vernünftige Arbeitszeitregelung (Sprenger et al. 2011).
Das Wissen um die Mitarbeitendenzufriedenheit in einzelnen Niederlassungen hilft nicht nur den Niederlassungsführungskräften beim Reflektieren ihrer Führungsarbeit; es erlaubt auch, die Führung der Niederlassung selbst zu beurteilen und bspw. durch Loyalität eine nachhaltige Organisation sicherzustellen.
Eine Grundvoraussetzung, die gegeben sein muss, bevor man sich auf die Messung der Mitarbeitendenzufriedenheit einlässt, ist der Wille zur Veränderung. Eine Erhebung unter der Belegschaft ohne darauf folgende Verbesserungsversuche kann verheerende Folgen haben. Unerfüllte Erwartungen können zur Frustration führen, die sich durch das gesamte Personal zieht. Dabei müssen durchaus auch seitens der Belegschaft Wille und Bereitschaft zu Veränderungen bestehen, ganz im Sinne einer expliziten Problemlösungskultur (vgl. Abschn. 4.3). In einigen Ländern existieren auch Vorschriften, welche eine Mitbestimmung der Belegschaft gesetzlich regeln.
Ein Aspekt international tätiger Konzerne, der zu Spannungen innerhalb der Belegschaft führen kann, ist das Thema der Mitbestimmungsregelungen: Der Standort einer Unternehmenseinheit bestimmt über Art und Umfang der Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der einzelnen Mitarbeitenden. Hat ein Unternehmen beispielsweise eine Tochtergesellschaft in Deutschland, dann genießen die Mitarbeitenden dort ein so stark ausgeprägtes Mitspracherecht, wie es in wenigen anderen europäischen Ländern dergestalt vorzufinden ist. Mitarbeitende in einer anderen Tochtergesellschaft könnten sich deshalb als schlechter behandelt fühlen. Da es an harmonisierten Vorschriften diesbezüglich mangelt, können Unternehmen hier allenfalls mit Vereinbarungen eine Lösung herbeiführen. Als Beispiel hierfür kann die Volkswagen AG aufgeführt werden: Im Jahr 1990 vereinbarte der Personalvorstand mit den Konzernbetriebsratsvorsitzenden die Einrichtung eines Europäischen Konzernbetriebsrats, der einmal jährlich Vertreter aller europäischen VW-Standorte zusammenführen soll (Buda 1991). Im Jahr 1999 wurde ein Welt-Konzernbetriebsrat gegründet, der die über 300.000 Beschäftigten insbesondere bei Fragen der strategischen Konzernentwicklung vertreten soll (Roch 2009).
Praxistipp: Mitarbeitendenzufriedenheit messen
Das effizienteste Instrument, um Mitarbeitendenzufriedenheit zu messen, ist die Umfrage. Sie sollte sich an sämtliche Mitarbeitenden richten, auf freiwilliger Basis beruhen, Anonymität garantieren, vom Personalmanagement koordiniert, aber von einem externen, neutralen Institut analysiert und ausgewertet werden. Diese externen Spezialisten können die Ergebnisse hierarchiestufengerecht aufbereiten und nach verschiedenen Kriterien gruppieren und zusammenführen. Die Ergebnisse werden dann entlang der Hierarchie-Ordnung erst den Geschäftsführern und dann Regionalleitern, Divisionsleitern, Abteilungsleitern etc. bis hin zur Belegschaft präsentiert und in den jeweiligen Teams diskutiert. Der Fokus sollte hierbei auf Verbesserungsvorschlägen und Aktionsplänen liegen. Je nach Umfrageergebnissen können Verbesserungsprojekte in einzelnen Abteilungen, Divisionen oder Ländergesellschaften geplant werden. In einzelnen Fällen kann es Sinn machen, Projektgruppen zu bilden unter Leitung des Linienvorgesetzten und/oder eines Personalabteilungsmitarbeitenden und unter aktiver Involvierung der Mitarbeitenden. Empfehlenswert ist eine Durchführung derselben Umfrage über mehrere Jahre, damit vergleichende Analysen möglich sind. Beispielsweise können so Defizite, die grafisch anhand der Differenz Idealzustand – tatsächlicher Zustand dargestellt werden, über mehrere Jahre gemessen und einander gegenüber gestellt werden. So wird schnell ersichtlich, innerhalb welcher Bereiche die meisten Fortschritte gemacht wurden und wo es einen „Stillstand“ gab. Damit lassen sich die Prioritäten für jedes Jahr neu bestimmen.
Ebenfalls zur Erhebung der Mitarbeitendenzufriedenheit gehört das Ausstiegsgespräch, das leider nicht überall systematisch zur Anwendung kommt. Diese Unterredung mit Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen werden, ist sehr wertvoll, um die Kündigungsgründe zu erfahren, über Stärken und Schwächen der Unternehmung und der entsprechenden Position zu diskutieren und allenfalls vom scheidenden Mitarbeitenden Verbesserungsempfehlungen zu erhalten.
4.4.6 Personalentwicklung
Neben der Mitarbeitendenzufriedenheit ist die Personalentwicklung ein zentrales Führungsinstrument. Sie ist Teil eines modernen Personalmanagements und damit auch des umfassenderen Anspruchsgruppenmanagements. In internationalen Firmen hat die Personalentwicklung dabei besondere Aspekte zu klären: Welche Laufbahnmöglichkeiten über Ländergrenzen hinweg sind möglich und werden aktiv gefördert? Welcher Personalbedarf ist nötig je Region, Land und Funktion? Wie genau werden die länderübergreifenden Stärken oder Kernkompetenzen durch die Personalentwicklung gefördert? Es ist mittlerweile nur noch wenig verbreitet, dass in internationalen Konzernen die oberen Führungspositionen nur Mitarbeitenden der Nationalität des Stammhauses vorbehalten sind. Derartige Fragen zu klären und den Mitarbeitenden verschiedene Laufbahnmöglichkeiten transparent aufzuzeigen, fördert deren Motivation und Engagement.
Kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Subsidiaries spielen auch im Bereich der Personalentwicklung eine große Rolle. So wurde bspw. festgestellt, dass das Lernen in Seminaren und Kursen in den westlichen Ländern erste Priorität genießt, während in asiatischen Ländern das Lernen „on the job“ bevorzugt wird (Hilb 1984). Derartige Unterschiede sollten in der Ausgestaltung der Personalentwicklung je Niederlassung mitberücksichtigt werden.
Personalentwicklung ist meist kombiniert mit der Mitarbeitendenbeurteilung. Die Beurteilung sollte dabei Aussagen darüber erlauben, ob der Mitarbeitende die ihm gesetzten Ziele erreicht hat, wie er sie erreicht hat, wie er sich im Arbeitsalltag verhält, wie er in der Vergangenheit gearbeitet hat, was er in Zukunft zu leisten imstande ist, wie er sich selber einschätzt, wie ihn Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeitende und allenfalls Kunden einschätzen. Auf die Beurteilung hat dann ein Entwicklungsgespräch zu folgen, aus dem ein Aktionsplan mit Entwicklungsmaßnahmen resultiert. Der Erfolg der Personalbeurteilung ist stark davon abhängig, inwieweit die partizipativ erarbeiteten Aktionspläne im Laufe der Beurteilungsperiode verwirklicht werden (Hilb 2001). Der Prozess, der Ergebnisse und Verhaltensweisen des Mitarbeitenden bewertet, sollte in einen laufenden Dialog zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten eingebettet sein.
Eine gute Personalentwicklung führt dazu, dass möglichst viele Mitarbeitende Tätigkeiten ausüben, die ihnen persönlichen und gesellschaftlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten und ihnen eine Balance von Lern-, Arbeits- und Freizeit ermöglichen. Es sollte angestrebt werden, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Entfaltung der eigenen Potenziale mit den Entwicklungsbedürfnissen der Unternehmenseigentümer, der Kunden und der Umwelt in Einklang zu bringen (Hilb 2001). In der komplexen Struktur einer internationalen Unternehmung ist die Harmonisierung der verschiedenen Bedürfnisse der Landesorganisationen und der Mitarbeitenden eine herausfordernde Führungsaufgabe, die auf den Radar des lokalen und des Stammhaus-Managements gehört. Personalentwicklungsfragen beanspruchen deshalb oft auch einen wichtigen Teil der Zeit von Jahresgesprächen zwischen Stammhaus und Niederlassung.
Praxistipp: Verschiedenartigkeit von Laufbahnzielen beachten
Es kann hilfreich sein, die ganze Bandbreite möglicher Laufbahnziele im Auge zu behalten. Grundsätzlich kann man acht verschiedene Laufbahnziele unterscheiden: Fachliche Spezialisierung (1), Geschäftsführerposition (2), Selbständigkeit (3), Beständigkeit der Laufbahn (4), Unternehmerische Kreativität (5), Gutes tun (6), Herausforderungen (7), Work-Life-Balance (8) (Schein 1995). Mitarbeitende variieren also in ihren Zielen und Wünschen stark, was innerhalb der Personalentwicklung entsprechend berücksichtigt werden muss. Ein gutes Personalmanagement sorgt dafür, dass jeder Mitarbeitende die Möglichkeit und die Unterstützung erhält, die er benötigt, um sein Potenzial voll auszuschöpfen. Berufschancen sollen verbessert werden durch langfristige Investitionen in Schulungen und berufliche Weiterbildung, was den Unternehmen eine qualifizierte Belegschaft sichert.
4.4.7 Weitere Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen kommen nicht nur aus dem Kundenumfeld und dem Unternehmen selbst, sondern auch aus der Unternehmensumwelt. Beispiele hierfür sind Umweltaktivisten, Lobbyisten, Gesetzgeber oder regionale Politiker. Die Anzahl solcher Anspruchsgruppen wächst mit der Anzahl (ausländischer) Niederlassungen und kann auf Gesamtunternehmensstufe schnell unüberschaubar werden. So haben Politiker vielleicht in einem Land weitaus mehr Einfluss auf die niedergelassenen Unternehmen, als man das aus dem Hauptsitzland kennt. Oder die Bevölkerung in einem Subsidiary-Land ist besonders sensibel, was den Bereich Ökologie und Umweltschutz betrifft. Es ist deshalb wichtig, Lokale mit der Geschäftsführung der Subsidiaries zu betrauen – sei das durch Besetzung des obersten Managements mit Einheimischen oder durch lokale Board-Mitglieder.
Eine Segmentierung der Umwelt durch eine Auflistung möglicher Einflussfaktoren wie es Abb. 4.14 vorschlägt, kann helfen, ein vollständiges Bild zu erlangen:
Abb. 4.14
Umweltsegmente und ihre Einflussfaktoren
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Diese Gruppen können positiven wie negativen Einfluss auf das Unternehmen ausüben. Ihre Macht kann mehr oder weniger stark sein, sie können sich untereinander vernetzen oder konträre Anforderungen an das Unternehmen stellen. Das Unternehmen muss sich dieser Anspruchsgruppen mit all ihren Facetten, potenziellen Chancen und Gefahren bewusst sein und entsprechende Taktiken/Strategien entwickeln. So können große Unternehmen Einfluss nehmen auf gewisse Gesetzgebungen, indem sie Teil der entsprechenden Expertengruppen werden. Kleine Unternehmen, die keine Einflussmöglichkeit haben, sollten zumindest potenzielle Entwicklungen im Auge behalten und verschiedene Szenarien planen. Nicht übersehen werden darf, dass die beeinflussenden Gruppen der Subsidiaries andere sein können als die des Mutterhauses.
Um diese Aspekte auf dem Radar zu halten, wird empfohlen, für jedes Land bzw. jede Niederlassung eine strukturierte Übersicht zu entwickeln, wie sie Abb. 4.15 beispielhaft darstellt.
Abb. 4.15
Übersicht Anspruchsgruppendetails je Land oder Niederlassung
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Ansprüche, die diverse Anspruchsgruppen heute an ein Unternehmen stellen, gehen weit über das reine Produkt hinaus. Corporate Citizenship oder Corporate Social Responsibility sind Schlagwörter und Trends, denen sich kein Unternehmen mehr verwehren darf. Die Art und Weise, wie es gelingt, diese sozialen Verantwortlichkeiten entsprechend den Subsidiary-spezifischen Bedingungen wahrzunehmen, entscheidet über das Weiterkommen eines Unternehmens.
4.4.8 Führung und Kontinuität im Anspruchsgruppenmanagement
Die Führung hat ein Anspruchsgruppenverständnis durch die gesamte Organisation hindurch zu institutionalisieren und zu fördern. Das Mutterhaus stellt den Rahmen und möglicherweise Instrumente zur Verfügung, sodass die Niederlassungen Kunden, Mitarbeitende und andere Anspruchsgruppen optimal miteinbeziehen. Dabei gilt es auch, Verhaltensnormen im Umgang mit Konkurrenten oder staatlichen Institutionen zu erlassen (bzw. existierende zu überprüfen), um bspw. Kartellverstöße oder Korruptionsvergehen vorzubeugen. Die Aufgabenteilung zwischen Mutterhaus und Niederlassung sollte genau geklärt sein: Wer nimmt welche Aufgaben bzgl. welcher Anspruchsgruppen wahr? Bei welchen Anspruchsgruppen soll das Mutterhaus aktiv involviert sein, mit welcher Rolle? Wer kommuniziert zu welchen Themen? Dabei ist es durchaus sinnvoll, dass das Mutterhaus bei zunehmender Wichtigkeit auch in operative Tätigkeiten aktiv eingebunden wird bspw. im Rahmen von Verhandlungen wichtiger Verkaufsverträge oder der Interessenwahrung bei nationalen Behörden oder im Krisenfall.
Neben der Überwachung und Qualitätskontrolle der einzelnen Anspruchsgruppen je Niederlassung sollte das Mutterhaus sicherstellen, dass folgende Fragen regelmäßig auf der Managementagenda stehen (Hilb 2001):
Welches sind die Entwicklungstrends (gesellschaftlich, ökologisch, wirtschaftlich, technologisch), die unser Unternehmen in den nächsten 5 Jahren am stärksten beeinflussen werden?
Wie werden diese Trends unsere Kunden in den nächsten 5 Jahren voraussichtlich beeinflussen?
Wie werden diese Trends unsere wichtigsten Mitbewerber voraussichtlich beeinflussen?
Welche neuen Mitbewerber treten möglicherweise auf?
Welche Chancen und Gefahren können diese Trends für das Unternehmen in Zukunft bedeuten?
In Bezug auf die Kundenorientierung spielt das Führungsverhalten eine große Rolle; eine entsprechende Personalführung hilft bei der Verankerung des Kundenfokus über das gesamte Unternehmen hinweg. Kundenorientierung ist Führungssache und sollte sich durch alle Führungsebenen durchziehen – vom Eigentümer über das Board bis zum Management (Sprenger et al. 2011).
4.5 Risikomanagement
Gerade in Unternehmen, die in mehreren Ländern operieren, können sich sicherheits-, stabilitäts-, außenhandels-, beschäftigungs- und infrastrukturbezogene sowie politische, rechtliche, regulatorische und makroökonomische Risiken auf die Geschäftstätigkeit in einem Land auswirken. Gewisse Ereignisse innerhalb eines Subsidiary-Landes könnten so etwa zu Lieferunterbrechungen führen.
Risikomanagement soll helfen, mit Veränderungen umzugehen, die negative Auswirkungen auf das Erreichen strategischer und finanzieller Ziele haben können. Während es früher eher reaktiv und passiv angelegt war, soll das Risikomanagement heute eine proaktive Unterstützung bieten (Müller-Stewens und Brauer 2009) und das Risikobewusstsein durch das gesamte Unternehmen hindurch erhöhen. Unternehmensinternes Risikomanagement beinhaltet neben einem Versicherungsschutz die systematische Identifizierung, Bewertung und Berichterstattung zu strategischen, operativen und finanziellen Risiken. Dabei ist zentral, dass Risikomanagement auf allen Hierarchiestufen – insbesondere auch in den Niederlassungen – stattfindet.
Ein fortschrittliches Risikomanagement bildet die Grundlage dafür, dass sämtliche Risikoarten erkannt und bewertet werden können, man eine gemeinsame Sprache innerhalb der Risikokommunikation spricht und Verantwortlichkeiten identifiziert in Bezug auf risikorelevante Maßnahmen.
Zahlreiche Risikomanagement-Systeme weisen die folgenden Schwachstellen auf:
Sie beschränken sich auf das operative Risikomanagement oder nur auf Teilaspekte wie Feuerschutz oder Währungsrisiken.
Risikomanagement findet nur auf Managementebene statt.
Bestehende Managementprozesse werden nicht in das Risikomanagement integriert.
Die Sicht auf Risiken ist nicht umfassend, sondern durch eine partielle Perspektive bspw. durch vorgegebene Checklisten bereits von Beginn an begrenzt.
Risikomanagement wird als Präventionsmanagement verstanden.
In den folgenden 5 Kapiteln werden die zentralen Aspekte eines Risikomanagement international tätiger Unternehmen abgebildet:
Ganzheitliches Risikoverständnis
Strategische Risikobewertung
Risikoschulungsprogramme
Operatives Risikomanagement
Führung und Kontinuität im Risikomanagement
Praxistipp: Geschäftsberichte als Ideenquelle für Risikomanagementprozesse
Um Ideen zu Aufbau und Ablauf eines Risikomanagementprozesses zu sammeln, empfiehlt sich das Konsultieren von Geschäftsberichten. Die meisten Firmen veröffentlichen ihre Standards zum Risikomanagement in einem separaten Kapitel. Gewisse Ideen lassen sich hier einfach und verständlich herauslesen und übernehmen.
4.5.1 Ganzheitliches Risikoverständnis
Ohne die Bereitschaft Risiken einzugehen, kann kein unternehmerisches Handeln entstehen. Das Streben nach unternehmerischem Erfolg ist immer verbunden mit Risiken.
Unternehmen sehen sich verschiedenen Risiken gegenübergestellt. Diese lassen sich einteilen in:
Kreditrisiken: Diese entstehen, wenn eine Gegenpartei ihre Verpflichtungen nicht erfüllen kann.
Liquiditätsrisiken: Diese entstehen, wenn ein Unternehmen Schwierigkeiten hat, seinen Verpflichtungen nachzukommen. Auslöser können fehlende Marktliquidität oder Refinanzierungsprobleme sein.
Währungsrisiken: Diese können entstehen, wenn Tochtergesellschaften Transaktionen in Fremdwährungen eingehen.
Zinssatzrisiken: Diese enthalten Zinspreisrisiken bei Kreditaufnahmen zu festen Zinssätzen und Zinsmittelflussrisiken bei Kreditaufnahmen zu variablen Zinssätzen.
Rohstoffpreisrisiken: Diese entstehen bei Transaktionen auf den globalen Rohstoffmärkten.
Aktienkursrisiken: Unternehmen sind diesen ausgesetzt, wenn sie kurzfristige Anlagen zu Anlagezwecken halten, welche als zur Veräußerung verfügbar gelten.
Abwicklungsrisiken: Diese entstehen, wenn ein Unternehmen Finanzinstrumente von einer Gegenpartei nicht zum vereinbarten Zeitpunkt erhält.
Eine derartige Kategorisierung von Risiken kann sinnvoll sein; Risikokataloge sind hilfreich, sie müssen aber mindestens jährlich auf ihre Vollständigkeit hin geprüft werden, sowohl für das Mutterhaus wie auch für die Spezifitäten verschiedener Niederlassungen. Nichts ist risikoreicher als ein falschs Sicherheitsgefühl basierend auf einem unvollständigen oder veralteten Risikoverständnis. Bei der obigen Aufzählung fehlen beispielsweise Risiken seitens Kunden oder seitens der Konkurrenz!
Ein ganzheitliches Risikoverständnis bewahrt davor, das Risikomanagement nicht auf Sand aufzubauen. Es basiert auf einem kontinuierlich aktualisierten Bild der verschiedenen Realitäten, sowohl im Stammhaus, als auch in den einzelnen Niederlassungen. Wenn sich Niederlassungsleiter bspw. nicht kontinuierlich über Gesetzesverstöße, Kundenverhalten oder Produktionsverfahren auf dem Laufenden halten, ist die Gefahr groß, dass das Geschäft in diesem Land mittelfristig negativ beeinflusst werden könnte. Die im Systemmanagement beschriebenen Fähigkeiten und Aufgaben, insbesondere die Kenntnis von Abhängigkeiten und Verbindungen und die systemische Denkkultur sind grundlegend für ein ganzheitliches Risikoverständnis (vgl. Abschn. 4.1). Firmen, die ein ganzheitliches Risikoverständnis pflegen, erkennen nicht nur Risiken frühzeitig, oft erkennen sie gleichzeitig auch Chancen für Innovationspotenziale. Sie stützen sich auch nicht auf vordefinierte Risiko-Checklisten ab, sondern passen ihren Risikokatalog kontinuierlich an. Durch derartige kontinuierliche Weiterentwicklung und kritische Selbstreflexion wird das Risikoverständnis ganzheitlich.
Praxistipp: Systemisches Risikoverständnis vs. veraltete Checklisten
Ein systemisches Risikoverständnis schützt vor veralteten Checklisten. Arbeitet eine Unternehmung bereits mit dem St. Galler Management-Modell, kann dieses als gute Basis dienen, die Risiken umfassend zu eruieren (vgl. Abb. 4.1). Dabei fragt man sich pro Kategorie, welche Risiken aus den konkreten Gegebenheiten erwachsen könnten, wie in Abb. 4.16 dargestellt:
Abb. 4.16
Systemisches Risikoverständnis basierend auf dem St. Galler Management-Modell
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4.5.2 Regelmäßige strategische Risikobewertung inkl. abgeleiteter Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
Im Risikomanagement international tätiger Unternehmen ist häufig eine Teilung der strategischen und operativen Risikomanagement-Tätigkeiten zwischen Mutterhaus und Subsidiary sinnvoll: Das Mutterhaus definiert die relevanten Risikokategorien und die entsprechende Strategie, die Subsidiaries erfassen und melden die lokalen Risiken in regelmäßigem Abstand.
Grundsätzlich sollte das strategische Risikomanagement die Fragen beantworten können: Ist bei gegebener Strategie eine Risikodeckung gegeben? Sind die Risiken, die man bewusst eingeht, akzeptabel und beherrschbar? Viele Unternehmen verfügen über eine jährliche Risikobeurteilung, die auf oberster Führungsstufe beim Mutterhaus – oft als Teil des Strategieprozesses – durchgeführt wird. Risiken verlangen aber auch – unabhängig vom Strategieprozess – die kontinuierliche Aufmerksamkeit aller Führungsstufen. Sinnvoll ist dazu erstens ein Top-Down-Ansatz, der einzelne Risiken aus dem Gesamtgeschäft und einzelnen Regionen erfasst und aggregiert, um zu einer Übersicht über die Gesamtunternehmensrisiken zu gelangen. Komplementär sollte ein Bottom-up-Prozess bestehen, um lokale Problembereiche zu erkennen und die daraus entstehenden Risiken rasch und effizient zu mindern. Eine zentrale Risikostelle sollte die Top-Down- und Bottom-Up-Berichte konsolidieren und die Unternehmensleitung regelmäßig darüber informieren. Wichtig ist, dass auch Niederlassungen in den Risikoprozess involviert sind. Letztlich können gerade in international tätigen Unternehmen Risiken, die innerhalb einer Niederlassung eintreten, einen negativen Einfluss auf die ganze Unternehmung haben.
Die Risikobewertung erfolgt meist nach Kriterien der Tragweite und der Eintrittswahrscheinlichkeit. Teil der Risikobewertung auf strategischer Ebene ist es auch, den für die Gesamtunternehmung geltenden Risikoappetit zu evaluieren und festzuhalten. Der regelmäßige Vergleich zwischen Risikoappetit und aktueller Risikobewertung zeigt eventuale Lücken auf und definiert, wie umfassend die Maßnahmen zum Umgang mit Risiken ausfallen.
Dass es beim Umgang mit Risiken nicht ausschließlich um eine Risikovermeidung gehen muss, zeigt Abb. 4.17:
Abb. 4.17
Umgang mit Risiken
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Praxistipp: Den eigenen Risikoappetit eruieren
Zur Bestimmung des Risikoappetits ist es ratsam, mit der Definition der Anspruchsgruppen sowie deren Bedürfnissen gegenüber dem Stammhaus und sämtlichen Subsidiaries zu starten. Punkte, die hier aufgelistet werden, könnten bspw. sein: Aktionäre erwarten langfristiges Wachstum, Banken erwarten die Erreichung bestimmter Kennzahlengrößen im Bereich Cash Flow oder EBITDA, lokale Regierungen erwarten von den Subsidiaries die Garantie stabiler Arbeitsplätze. Nach einer Priorisierung dieser Bedürfnisse können Ziele bzw. Toleranzschwellen definiert werden. Aus diesen lässt sich der Risikoappetit ableiten. Mit dieser Basis kann daraufhin die Strategie hinsichtlich ihrer Risiken und der Einhaltung der Ziele und Toleranzgrenzen bewertet werden.
4.5.3 Förderung des Risikobewusstseins
Risiken kann man nie gänzlich vermeiden, werden auch noch so viele Regeln oder Kontrollprozesse eingeführt. Zentral ist eine Unternehmenskultur, die bei den Mitarbeitenden das Bewusstsein für Risiken fördert und in ihnen das Bedürfnis weckt, existierende Regelungen und Anforderungen bzgl. Risiken einzuhalten oder auch Schwachstellen in Verbindung mit neuen Risiken zu erkennen. Ziel sollte sein, ein Umfeld zu entwickeln, das einen disziplinierten und bewussten Umgang mit Risiken gewährleistet.
Im Kontext einer international tätigen Unternehmung ist die Förderung von Risikobewusstsein eine besondere Herausforderung. Ähnlich wie beim Integritätsmanagement muss das Management von Risiken von allen Mitarbeitenden getragen werden. Jenseits einiger klarer operativer Risiken (wie Arbeitssicherheit oder Brandschutz), für welche bindende Richtlinien existieren müssen, kann ein gesundes Risikobewusstsein für Geschäftsrisiken und Verhaltensrisiken nicht per Dekret oder drillmäßiger Schulung erreicht werden. Zudem gehen verschiedene Kulturen unterschiedlich mit Risiken um. Es braucht deshalb an die Gegebenheiten jeder Niederlassung angepasste Sensibilisierungsprogramme für Risiken. Im Idealfall wird die Effizienz derartiger Risikoschulungsprogramme gemessen und kontinuierlich verbessert.
4.5.4 Operatives Risikomanagement
Neben der regelmäßigen strategischen Risikobewertung, welche meist vom Mutterhaus initiiert und koordiniert wird (s. Abschn. 4.5.2), müssen die identifizierten Risiken auf operativer Stufe – das heißt in den einzelnen Niederlassungen – gemanagt werden. Basierend auf der Bewertung und möglichen Szenarien können Pläne und Mechanismen zur Risikovermeidung entwickelt und umgesetzt werden. Dazu gehört auch die Vorbereitung auf den Ernstfall mittels der Erstellung von Notfallplänen und Einüben solcher Pläne. Diese Maßnahmen liegen im Zuständigkeitsbereich jeder einzelnen Niederlassung.
In einer internationalen Firma mit Niederlassungen in verschiedensten Kulturen mit je eigenen, risikorelevanten Gesetzgebungen und im Umgang mit Risiken verschiedener Mentalitäten ist dies eine Herausforderung. Zwar sprechen wir von „operativem“ Risikomanagement – d. h. es ist die Aufgabe der operativen Führungskräfte. Dennoch ist es eine nicht delegierbare Verantwortung der obersten Steuerungsebene, letztlich des Aufsichts- bzw. Verwaltungsrates, sicherzustellen, dass die Unternehmung über ein funktionierendes Risikomanagement verfügt. Durch die Existenz eines operativen Risikomanagements kann er sicherstellen, dass man in den Niederlassungen auf allfällige Risiken vorbereitet ist und dass das Risikomanagement nicht nur ein Wasserkopf seitens der Zentrale bleibt. Das Gerichtsverfahren gegen den Schweizer Unternehmer Stephan Schmidheiny wegen anscheinend mangelnder Sicherheitsvorkehrungen in italienischen Eternit-Niederlassungen bei der Asbestverarbeitung zeigt die Brisanz eines funktionierenden Risikomanagements auf der operativen Stufe. Das operative Risikomanagement und dessen kontinuierliche Verbesserung gehört deshalb auch auf den Radar periodischer Managementmeetings verschiedener Stufen.
4.5.5 Führung und Kontinuität im Risikomanagement
Board und Management sollten ein zukunftsorientiertes Risikomanagementkonzept definieren, das bestehende Planungs- und Führungsprozesse berücksichtigt und das die Realisierung von Chancen beinhaltet. Hierzu könnte bspw. die Etablierung einer Chief Risk Officer-Funktion gehören, der in regelmäßigem Abstand mit dem CEO zusammen sitzt und eine zentrale Rolle innerhalb wichtiger Sitzungen und Gremien spielt. Je nach Unternehmensgröße und -branche kann ein Ausschuss des Aufsichtsgremiums als dediziertes Risikogremium eingeführt werden. Durch entsprechende Berichtsstrukturen und Eskalationsregeln sollten darüber hinaus Risikomanagement und Risikokontrolle voneinander getrennt werden (Müller-Stewens und Brauer 2009). Kleinere Unternehmen ziehen es meist vor, das Management von Risiken als Teil bestehender Managementaktivitäten zu definieren und innerhalb der regulären Managementsitzungen zu behandeln. Dies hat den Vorteil eines erhöhten Bewusstseins für Risiken beim Management.
Die Grundsätze des Risikomanagements sowie die angewandten Prozesse sollten regelmäßig überprüft werden, um Veränderungen im Marktumfeld sowie in den Tätigkeiten des Unternehmens zu erfassen.
In jedem Fall hat die Führung sicherzustellen, dass Risikomanagement regelmäßig auf der Management-Agenda steht und dass über Risiken geredet werden kann. Sie hat eine offene und konstruktive Risikokultur einzufordern und achtet auf eine effektive Überwachung und Steuerung der Risiken. Für das Risikomanagement gilt ganz besonders, dass dies von oberster, sprich Board-Stufe eingefordert und gefördert werden muss (Renz 2011). Inwiefern dies auf darunterliegenden Managementstufen umgesetzt wird, liegt an der Ernsthaftigkeit des „Tone at the top“2 – eine entsprechende Governance-Kultur muss auch im Bereich Risiko die gewünschten Verhaltensweisen vorleben.
4.6 Audit Management
Audit Management ist in allen Wirtschaftsräumen bereits durch gesetzliche Bestimmungen wie interne Kontrollsysteme oder dem US-amerikanischen Sarbanes–Oxley-Act reguliert. An dieser Stelle geht es deshalb nicht darum, diese zum großen Teil standardisierten Aspekte zu erläutern und zu diskutieren. Audit Management ist jedoch ein wichtiger Bestandteil einer ganzheitlichen Governance und deshalb Teil des in diesem Buch vorgestellten Führungsmodells für Niederlassungen. Das Einfordern guter Auditpraktiken in allen Einheiten und das Fördern entsprechender Fähigkeiten ist auch nicht delegierbare Aufgabe des obersten Führungs- und Kontrollorgans.
Interne und externe Revision sollen ganzheitlich und wirksam sein. Es geht nicht darum, das gesetzlich Geforderte möglichst schnell als Pflichtübung abhaken zu können, sondern diese Prüfungen in einem Audit Management einzubetten und als Chance und möglicherweise wertgenerierende Aufgabe zu betrachten. Dies würde sich darin äußern, dass eine Subsidiary bspw. die Möglichkeit hat, ohne Gesichtsverlust bei Schwierigkeiten die interne Revision des Stammhauses anzurufen, um Unterstützung zu erhalten.
Folgende drei Punkte sind relevant und werden nachfolgend vertieft:
1.
Verständnis der Audit-Organisation und -Kultur
2.
Ausrichtung und Umfang des Audits
3.
Umgang mit gesetzlichen Vorschriften
4.6.1 Audit-Verständnis
Damit Führungskräfte und Mitarbeitende auditkonform handeln, müssen sie die Audits und deren Inhalte verstehen. Der externe Auditor stellt bspw. die einzige externe Institution dar, die eine objektive Beurteilung der finanziellen Situation eines Unternehmens vornimmt.
In Schulungsmaßnahmen sollten deshalb die rechtlichen und regulatorischen Anforderungen, denen das Unternehmen unterliegt, sowie die diesbezüglichen Pflichten erläutert werden. Neben dem entsprechenden Fachwissen kann dabei auch die konkrete Umsetzung in regelkonformes Verhalten im betrieblichen Alltag trainiert werden.
Ebenso sollten die Führungskräfte sowohl auf Mutterhaus- wie auf Niederlassungsebene verstehen, wie die Auditfunktion in der Unternehmung organisatorisch wahrgenommen wird.
4.6.2 Ausrichtung und Umfang des Audits
Es ist eine Steuerungsaufgabe der obersten Führung, die internen Kontrollinstrumente zu überwachen und die Professionalität, Integrität und Unabhängigkeit der externen Audits sicherzustellen (Hilb 2008). Es ist empfehlenswert, den Fokus von internen und teilweise auch bei externen Audits zyklisch zu variieren. Das heißt, bei jedem jährlichen Audit wird ein anderer spezifischer Bereich im Detail auditiert. Bezüglich externer Audits wird angeraten, die Person des externen Auditors sowie das Prüfungsunternehmen periodisch – im Abstand von ca. drei Jahren – zu wechseln, um die Unabhängigkeit zu gewährleisten.
Nicht nur Zahlen sollten Auditierungsgegenstand sein, sondern auch Systeme und Abläufe. Dabei gilt es insbesondere zu prüfen, wie sicher die aktuellen Systeme und Abläufe sind und ob eingebaute Kontrollmechanismen und Prüfschritte ausreichend und effektiv sind. Das Festlegen dieser verschiedenen Audit-Fokusse ist oberste Führungsaufgabe, die Durchführung und Umsetzung verlangt eine gute Koordination und Kommunikation insbesondere in Organisationen mit zahlreichen Niederlassungen. Dann ist die Chance auch groß, dass Beanstandungen aus internen und externen Revisionen abgearbeitet werden.
Mit einem bereits angesprochenen geschäftsfördernden Audit-Verständnis geht aber auch einher, dass der Auditaufwand der Situation jeder Niederlassung entsprechend angepasst wird.
Praxistipp: Enterprise Resource Planning (ERP)
Mit ERP-Lösungen implementieren Unternehmen Softwarelösungen, welche im besten Fall die Kernprozesse und somit wichtigsten Wertschöpfungen digital abbilden und mittels Datenmanagement und Automatisierungen effizienter gestaltet. Die ERP-Lösung sollte im Hinblick auf eine internationale Nutzung hin geprüft werden. Dazu gehören unter anderem, dass diese lokale Währungen verarbeiten kann, gesetzliche Vorgaben (z. B. Mehrwertsteuer) erfüllt, dass der Datenspeicherort definiert werden kann (und der Datenschutz gegeben ist) und ein globales Reporting über alle Niederlassungen hinweg möglich ist.
4.6.3 Umgang mit gesetzlichen Vorschriften
Aufgrund der fortschreitenden Verrechtlichung der Unternehmensführung kommt dem Einhalten von gesetzlichen und regulatorischen Vorgaben eine immer größere Bedeutung zu. Die große praktische Relevanz der Thematik wird vor allem an den Konsequenzen erkennbar, die mit Nichteinhaltung rechtlicher Vorschriften direkt oder indirekt verbunden sind. Die EU verhängt bspw. Kartellstrafen in dreistelliger Millionenhöhe. Ferner laufen Unternehmen in der Folge von Rechtsverstößen Gefahr, von öffentlichen Ausschreibungen wie auch privaten Auftraggebern vorübergehend ausgeschlossen zu werden. Rechtliche Sanktionen müssen zudem nicht nur auf das Unternehmen gerichtet sein, sondern können insbesondere auch Organmitglieder persönlich treffen. Die Aufklärung vermuteter Normabweichungen wird oft beträchtliche Ressourcen des Unternehmens binden und unter Umständen auch die Aufmerksamkeit des Topmanagements stark beanspruchen. Neben diesen unmittelbaren ökonomischen Wirkungen können Normbrüche die Reputation des Unternehmens und der Führung ernsthaft beschädigen. Umgekehrt stärkt eine klare Compliance das Vertrauen der Anspruchsgruppen in das Unternehmen.
Das Einhalten der gesetzlichen Vorschriften über alle Unternehmenseinheiten hinweg ist letztlich zentral für die längerfristige Existenz und gute Reputation einer internationalen Firma.
Take-Aways zu den sechs Subsidiary Governance Inhaltsmodulen
Systemmanagement basiert auf dem St. Galler Management-Modell und beinhaltet das Geschäftsmodell, Abhängigkeiten/Verbindungen, Erfolgstreiber/Kernkompetenzen und systemisches Denken in Kultur und Prozessen. Es beinhaltet auch die Verantwortung der Führung, die Organisation zu einer systemisch denkenden und agierenden Organisation zu entwickeln.
Mission Management definiert die Schnittstellen zwischen dem Hauptsitz/Mutterhaus und den Niederlassungen in den Bereichen Strategie, Struktur und Kultur (niederlassungsspezifische Strategien, Erfolgskennziffern, Aufbau- und Ablauforganisationen, Schlüsselpersonen/Nachfolgeplanung sowie Kultur als Führungsaufgabe).
Integritätsmanagement unterstützt mit der entsprechenden Kultur und Führung, die Niederlassungsstrategie mit ethischen Grundsätzen und Verantwortungsbewusstsein im betrieblichen Alltag der Niederlassung konsistent umzusetzen.
Erweitertes Stakeholder- bzw. Anspruchsgruppenmanagement stellt sicher, dass die Anspruchsgruppen bekannt und die Kauf- und Verkaufsprozesse definiert sind, die Kunden- und Mitarbeitendenzufriedenheit gemessen werden und im Führungsprozess verankert sind.
Risikomanagement beinhaltet die Identifikation und Messung von Risiken (strategisch und operativ) sowie deren Verankerung im Bewusstsein der Mitarbeitenden und im Führungsprozess.
Audit Management ist eine Steuerungsaufgabe, um die internen Kontrollinstrumente (Finanzen, Gesetze, Systeme und Abläufe) zu überwachen, Lücken/Risiken zu dokumentieren und diese im Führungsprozess zu verankern.
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Zur vertieften Definition und Klärung von Werten und Leitideen kann ein Blick auf insbesondere zwei relevante Philosophieansätze helfen, nämlich die Anerkennungsethik und die Diskursethik. Die Anerkennungsethik kann als Wertebasis für Zusammenarbeit dienen. Sie setzt sich mit verschiedenen Facetten von Anerkennung auseinander: Anerkennung kann z. B. eine individuelle Dimension haben, wenn man einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin für die ihr typische Zuverlässigkeit schätzt und lobt. Anerkennung hat aber auch eine sogenannt rechtlich-politische Dimension, wenn man Mitarbeitende gleich behandelt (bspw. Lohngerechtigkeit). Schlussendlich hat Anerkennung auch eine soziale Dimension, bei der es darum geht, Andersartigkeit des Gegenübers mit Respekt zu behandeln (negativ: „der Ausländer kann sich ja eh nicht wehren“, oder positiv Beispiel: „den Kunden gut behandeln, auch wenn er es eh nicht merken würde“). Die Diskursethik kann quasi als prozedurale Ethik helfen, Konfliktsituation aufzulösen. Gemäß der Diskursethik heißt ethisches Handeln, dass Probleme angesprochen werden, nicht nur weil man diese ansprechen muss, sondern auch aus einem genuinen Interesse, (ethisch) korrekt zu handeln. Sie fordert auch, dass Gefäße zur machtfreien Thematisierung ethischer Dilemmas existieren müssen. Letztlich kann sie den Einzelnen unterstützen, korrekt zu handeln, wenn er oder sie sich nicht absprechen kann und ein ethisches Dilemma quasi im Alleingang lösen muss (Ulrich 2008; Renz 2007; Pless und Maak 2004).
