Digitale Transformation in der Unternehmenspraxis

Agilität wird häufig auf die Einführung von agilen Methoden und die Planung organisatorischer Veränderungen reduziert. Eine Interviewserie in deutschen Großunternehmen zeigt, dass ein deutlich umfassenderes Verständnis von Agilität erforderlich ist. Nachhaltige Veränderungen erfordern die Entwicklung eines agilen Mindsets, welches neben Führung und Veränderungen in der Organisationsstruktur auch die Besonderheiten des menschlichen Gehirns berücksichtigt. Da Unternehmen soziale Systeme sind, spielen die Vernetzung innerhalb von Communities und die Erfahrung von Selbstwirksamkeit bedeutende Rollen bei der Transformation von Unternehmen.

Der Beitrag gibt konkrete Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen schneller auf „Umwelteinflüsse“ reagieren können, an welchem Mindset sie arbeiten müssen und welche entscheidende Rolle Führungskräfte und die Unternehmenskultur bei den Veränderungen im Unternehmen spielen. Auch in Zeiten der Digitalisierung gilt für alle Unternehmen: Die Mitarbeiter bleiben Menschen und ihre zentralen emotionalen Bedürfnisse bleiben beständig – angefangen beim regelmäßigen, konstruktiven Feedback, über die Tatsache, dass Mitarbeitern zugehört wird und sie in Entscheidungen einbezogen werden bis zur Möglichkeit der persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Die Gallup-Daten zeigen, dass es auf dem Weg zu einem ganzheitlichen agilen Unternehmen auf ein Zusammenspiel von Verhaltensweisen, Prozessen und Strukturen ankommt und dass Unternehmen bei ihrer digitalen Transformation ein ganzes Bündel an Maßnahmen auf den Weg bringen müssen, um sich erfolgreich weiterzuentwickeln.

Das Wort „Digitalisierung“ ist mittlerweile aus den Nachrichten nicht mehr wegzudenken und gehört zum Standard Repertoire des täglichen Sprachgebrauchs. Zeitgleich wird immer wieder betont, dass man die Digitalisierung nicht verschlafen darf. Dies ist richtig, jedoch im direkten Kontext mit Technologien zu voreilig. Denn hierbei wird von einer Herausforderung – der Digitalisierung – sofort auf ein mögliches Lösungsszenario gesprungen. Jedoch wird der Weg zu diesem möglichen Lösungsszenario komplett vergessen. Denn, um dieses umzusetzen braucht es immer Menschen mit besonderen Soft Skills. Bei all den verschiedenen Szenarien und Möglichkeiten kommt es darauf an diese zu entdecken, zu bewerten, zu entwickeln oder zu verwerfen. Somit rücken die Hard Skills (z. B. Programmierkenntnisse) erst einmal in den Hintergrund und das Mindset wird entscheidend. Doch was ist dieses Mindset genau, was bedeutet es in Bezug auf digitale Transformation und welche Ausprägungen hat das digitale Mindset? Der vorliegende Beitrag gibt Antworten auf diese Fragen.

Digitale Technologien wirken sich nicht nur auf Marktangebote und Geschäftsmodelle von Unternehmen aus, sondern auch maßgeblich auf die Arbeitswelt und die Arbeitstätigkeiten. Welche Veränderungen erzwingt die vierte industrielle Revolution in der Arbeitswelt? Der immer stärkere Einsatz digitaler Technologien, das Aufkommen der Sharing Economy und der Trend hin zu mehr wissensbasierten Tätigkeiten wirken sich auch auf die geforderten Kompetenzen von uns Arbeitenden aus. Nun könnte man annehmen, dass dies vor allem erhöhte technische Fähigkeiten betrifft und andere, soziale Kompetenzen durch verstärkten Einsatz digitaler Technologien an Wichtigkeit verlieren. Dies ist jedoch nicht der Fall – im Gegenteil: Die Wichtigkeit sozialer, kommunikativer und kreativer Kompetenzen hat zugenommen und wird im Zuge wachsender Digitalisierung vermutlich noch steigen. Der Beitrag beschreibt die zehn wichtigsten Soft Skills und begründet, warum diese aufgrund des durch die Digitalisierung verursachten Wandels der Arbeit für die Arbeitskraft der Zukunft entscheidend sind.

Spätestens seit 1997, als der Schachcomputer „Deep Blue“ den damals amtierenden Schachweltmeister Garri Kasparow besiegte, ist der Begriff „künstliche Intelligenz“ in den allgemeinen Sprachgebrauch übergegangen. Auf das Grundlegendste heruntergebrochen, ist die Funktion dieser Technologie einfach zu verstehen. Im Wesentlichen imitiert KI menschliche Intelligenz. Dabei ermöglicht der Zugriff auf umfangreiche bereits bestehende Datenmengen es dieser Technologie, mit den kognitiven Fähigkeiten eines Menschen gleichzuziehen. Zudem hat sich das Einsatzspektrum der KI zum heutigen Zeitpunkt von der ursprünglichen Datenanalyse zum eigenständigen Treffen von Entscheidungen ausgedehnt. Die Möglichkeiten, welche das Konzept des eigenständigen Lernens eines Computers bietet, haben zu dem rasanten Bedeutungsanstieg in unserer Gesellschaft beigetragen. Applikationen wie Apples Siri und Amazons Alexa haben diese Technologie salonfähig gemacht. Jedoch wird KI längst nicht mehr nur im privaten Bereich eingesetzt. Auch die Wirtschaft bedient sich ihrer Vorteile. Auch im Talent-Management kann künstliche Intelligenz erfolgversprechend und mit bereits minimalem Aufwand eingesetzt werden. Unternehmen haben diesen Einsatzbereich bereits erkannt und sogenannte Chatbots beispielsweise im Recruitment implementiert. In Zeiten des „War for Talent“ ist der Einfluss des Talent-Managements auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unbestreitbar geworden. Gleichzeitig wächst die Nachfrage nach intelligenten Applikationen, die einen effizienten und effektiven Umgang mit Bewerbern und die Unterstützung von bestehenden Mitarbeitern ermöglichen. Daher besteht gerade an diesem Punkt großes Potenzial für Schnittstellen zwischen Talent-Management und künstlicher Intelligenz. Sie fragen sich bereits seit einiger Zeit, wie auch Sie künstliche Intelligenz in Ihr Talent Management integrieren können, wann der richtige Zeitpunkt dafür ist und wie eine Implementierung aussehen könnte? Der vorliegende Beitrag gibt Ihnen erste, direkt in die Praxis umsetzbare Antworten auf diese Fragen. Erfahren Sie verständlich und anhand konkreter Beispiele, wie unkompliziert sich der Aufsprung auf diese neue Technologie gestalten kann.

Der Beitrag präsentiert das Konzept des Digital-Leadership-Index, der das Konstrukt „Digital Leadership“ für die Praxis verständlich, anschaulich und anwendbar macht. Entscheidend sind hier die individuelle und die organisatorisch-kulturelle Dimension. Durch sie wird die Vielfalt an Kompetenzen systematisch strukturiert. Jede der beiden Dimensionen enthält vier unterschiedliche Kompetenzfelder, die durch Indikatoren charakterisiert und messbar gemacht werden können. Das Index-Profil, welches sich daraus für die Führungskraft ergibt, zeigt auf, in welchen Bereichen die Führungskraft über mehr oder weniger stark ausgeprägte Kompetenzen verfügt. Die Anwendbarkeit in der Praxis wird durch eine Typologie der Digital Leader erhöht: Mithilfe des Digital-Leadership-Index werden, je nach Ausprägung der Areas of Compentence, vier unterschiedliche digitale Führungspersönlichkeiten herausgearbeitet.

Der Veränderungsdruck auf Unternehmen nimmt zu und fordert neben der kontinuierlichen Anpassung von Prozessen auch eine Neuausrichtung der Unternehmenskultur. Auf Basis einer Literaturrecherche werden die theoretischen Grundlagen gelegt und der gegenwärtige Forschungsstand erläutert. Mithilfe einer qualitativen Datenerhebung anhand von Experteninterviews wird in diesem Beitrag ein Konzept zur zielgerichteten Transformation der Unternehmenskultur für deutsche Traditionsunternehmen entwickelt. Das Konzept besteht im Wesentlichen aus drei aufeinanderfolgenden Phasen. Zunächst wird ermittelt, wie sich die gegenwärtig vorherrschende Kultur eines Unternehmens erfassen lässt. Anschließend wird aufgezeigt, wie die Bestimmung einer zukünftigen Unternehmenskultur vorgenommen werden kann. Die letzte und zumeist schwierigste Phase ist die Veränderung von einer bestehenden Ist-Kultur hin zu einer angestrebten Soll-Kultur innerhalb eines Unternehmens. In jeder der einzelnen Phasen werden verschiedene Methoden und Werkzeuge vorgestellt.

Wenn Unternehmen entscheiden, dass ihre Produkte „nutzerfreundlicher“ werden sollen, ist dies oft der Beginn einer großen transformatorischen Reise. In deren Verlauf zeigen sich verschiedenste Herausforderungen und Themen, die die Zusammenarbeit von Fachdisziplinen genauso betreffen wie die verwendeten Entwicklungsmodelle, die Qualifikation von Mitarbeitern und nicht zuletzt eine in der Organisation verankerte Veränderung des Verständnisses, wie erfolgreiche Produkte entwickelt werden können. Besondere Herausforderungen ergeben sich, wenn die entwickelten Produkte nicht für Endkunden geschaffen werden, sondern dem internen Gebrauch dienen. Hierbei handelt es sich um Software für die eigenen Mitarbeiter, die damit die Kernprozesse eines Unternehmens steuern. Dieser Beitrag beschreibt anhand eines konkreten Beispiels, wo die Chancen liegen und welche Hindernisse aus dem Weg geräumt werden müssen, zeigt aber auch, welche Vorteile eine solche Transformation mittel- und langfristig bietet.

Die Autorinnen stellen dar, wie das IBM-Designprogramm weltweit auf die Unternehmensbereiche ausgerollt wurde und was bis heute erreicht werden konnte.

Digitalisierung und Nachhaltigkeit werden die zwei großen Veränderungsbeschleuniger der kommenden Jahre sein. In Anbetracht des Umfangs und der Geschwindigkeit, in der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen ändern, müssen sich Unternehmen fragen, wie sie ihre digitale Transformation gestalten müssen, damit sie in einer digitalen Nachhaltigkeitsgesellschaft zukunftsfähig bleiben. Erfolgreiche digitale Transformation bedeutet, dass Unternehmen ihre Unternehmensstrategie und Denkweise hinterfragen und neu ausrichten müssen. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, wie die aktive Gestaltung der digitalen Transformation als offener Such- und Lernprozess Unternehmen dabei unterstützt, digitale Technologien und nachhaltigkeitsorientierte Praktiken in innovative Geschäftsmodelle zusammenzuführen. An zwei erfolgreichen Beispielen wird aufgezeigt, wie der Wille und Mut zur Zusammenarbeit mit verschiedensten Akteuren sowie die Bereitschaft, mit Unsicherheit zu experimentieren, die Entstehung von zukunftsfähigen Geschäftsmodellen ermöglicht.

Die digitale Transformation wird neben absehbaren Veränderungen wie der Vollautomatisierung bisheriger Produktionsprozesse auch solche Tätigkeiten grundlegend verändern, die heute noch größtenteils manuelle Arbeit erfordern. Anhand der Unternehmensbereiche Produktion und Lagerhaltung, Lieferkettenmanagement, Einkauf und Vertrieb wird in dem Beitrag analysiert, wie sich diese Unternehmensbereiche in den kommenden Jahren grundlegend verändern werden. Neben der Implementierung neuer Technologien und digitaler Fähigkeiten bedarf es auch einer auf die zunehmende Digitalisierung ausgerichteten Unternehmenskultur. Wichtige Bestandteile der Unternehmenskultur sind das vorherrschende Führungsmodell sowie die Organisationsstruktur und die Art der Zusammenarbeit. Die bisherige Forschung belegt, dass das Modell der transformationalen Führung angereichert um Elemente der leistungsabhängigen Belohnung der effektivste Führungsstil ist. Um vorhandene Organisationsstrukturen und Formen der Zusammenarbeit aufzubrechen, Wissensverbreitung zu fördern und die Innovationskraft im Unternehmen zu stärken, sind die Erhöhung der Mitarbeitereigenverantwortung und die Einführung selbstorganisierter Teams empfehlenswert. Zudem ist die frühzeitige Einbindung des mittleren Managements als Brücke zwischen strategischer und operativer Ebene ein erfolgskritischer Einflussfaktor.

Es gab Zeiten, in denen Unternehmen über Jahrzehnte überleben konnten, ohne ihre strategische Ausrichtung und ihr Geschäftsmodell zu verändern. Heute funktioniert das nicht mehr. Unternehmen denken digitaler, arbeiten digitaler und nicht zuletzt investieren sie digitaler. Je mehr die digitale Transformation Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt, desto wichtiger wird eine treibende Kraft, die den digitalen Wandel steuert und verantwortet. Als Konsequenz hat sich die Position des „Chief Digital Officers“ zunehmend in Unternehmen etabliert und so geht es heute längst nicht mehr darum, „ob“, sondern vielmehr „wie“ seine Rolle im Unternehmen ausgefüllt werden muss. Im Spannungsfeld von Aufgabenvielfalt, internen Machtkämpfen und unzähligen externen Einflüssen ergeben sich für den CDO zahlreiche Herausforderungen, die in diesem Beitrag detailliert beleuchtet werden. Darüber hinaus geht der Blick auf die zukünftige Rolle des CDO und es werden zielgerichtete Handlungsempfehlungen gegeben, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern.

In Zeiten, in denen die Potenziale digital-befähigter Geschäftsmodellinnovationen noch überwiegend ungenutzt sind, sehnt sich die Geschäftswelt nach einem neuen Typus kaufmännischer Geschäftsleitungen und Finanzvorstände. Unternehmenseigner und Aufsichtsräte fangen bereits an, ihre Anforderungsbeschreibungen der Rolle des Finanzvorstands/CFO oder kaufmännischen Geschäftsführers zu überdenken. Überwiegend werden aber kaufmännische Leitungen heute noch in der Regel mehr daran gemessen, wie sie operative Funktionen ihres Verantwortungsbereichs steuern und optimieren, weniger daran, wie sie Wachstum, Innovation und Wiedererfindung ihres Unternehmens ermöglichen und treiben. Dies kaskadiert sich dann in die häufig vom CFO abhängigen Bereiche Finanzen, Controlling, Einkauf, Logistik, IT und in mittelständischen Unternehmen auch häufig Personal. Transformationsprojekte in diesen Funktionen sind immer noch überwiegend selbstzentriert und Transformationsansätze sind viel zu häufig auf Bewertungskriterien der 1980er Produktivitätswelle und der 1990er Cost-Cutting-Initiativen beschränkt. Beispielsweise haben es Einkäufer schwer, die mentalen Straßenbahnschienen des „Mehr für Weniger“ zu verlassen und viele IT-Leiter vermögen immer noch nicht aus der Komfortzone des IT-Infrastruktur-, IT-Anwendungs- und IT-Servicemanagements auszubrechen. Viel zu häufig gibt es scheinbar weder Zeit oder Budget noch Anerkennung, sich auch in den vom CFO verantworteten Bereichen explorativ den Anforderungen an die Wiedererfindung von Unternehmens- und Betriebsmodellen durch Ökosysteme, Plattformökonomien und Schnellskalierung zu widmen. Hier ist ein neuer Typus von kaufmännischer Geschäftsleitung gefragt, der „Digitalisierung“ nicht als begrenzte Anzahl von Einzellösungen und Leuchtturmprojekten versteht und diese nicht ausschließlich nach Standard-RoI-Vorgaben beginnt, treibt und ggf. stoppt. Es wird vielmehr einen CFO gebraucht, der im Sparring mit dem CEO neue, erweiterte Ambitionen für das Unternehmen ermöglicht sowie ein neutrales Verständnis von Unternehmensrisikomanagement hat, das Chancen den gleichen Platz einräumt wie Bedrohungen.

In diesem Beitrag stellen die Autoren ihre Erfahrungen zusammen, die sie bei der Transformation und durch agiles Veränderungsmanagement im IT-Bereich der Versicherungswirtschaft gesammelt haben. Sie wählen als Stilmittel einen fiktiven Coaching-Dialog zwischen einem Agile-Coach und der Persona „Charlie“, einer agilen Überzeugungstäterin. Dabei begleitet der Agile-Coach Charlie im Sinne einer User Journey in der ersten Phase der agilen Transformation. Anregende Beobachtungen und methodische Empfehlungen, wie agile Transformer in einer nur mittelmäßig überzeugten Organisation erfolgreich agieren können, werden geteilt. Mainstream-Ansätze werden ebenso thematisiert wie erfolgreich erprobtes Undercover-Vorgehen aus den Bereichen Design Thinking, Scrum, Change-Management und systemische Arbeit. Die innere Haltung einer überzeugenden Transformerin ist dabei ein unerlässliches Erfolgskriterium. Die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter als Akteure in Organisationen werden in das Zentrum disruptiven Wandels gestellt. Wenn Organisationen derart gestaltet sind, dass jeder Einzelne sich darin frei entfalten kann, dann können Mitarbeiter für ihre Kunden maximalen Value erzeugen. Durch die Lektüre dieses Beitrages erhält der Leser pragmatische Empfehlungen für das Gestalten gelingender Transformation mit klarem Fokus auf begrenzte Ressourcen und notwendige Priorisierung.

Durch die Digitalisierung verändern sich die Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen in Märkten agieren. Neben sich wandelnden Kundenanforderungen sehen sich Firmen mit neuen Wettbewerbern konfrontiert. Insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen stellt die Digitalisierung eine große Herausforderung dar und erfordert eine engere Zusammenarbeit der Unternehmen. Durch die stärker werdende Integration von KMUs in Ökosystemen können Hürden der Digitalisierung überwunden und höhere Digitalisierungslevel erreicht werden. Aus dem Zusammenspiel der Positionierung der Unternehmen im Ökosystem und den sich daraus ergebenden Digitalisierungsstrategien lassen sich skalierbare Handlungsempfehlungen für KMUs ableiten, mit deren Hilfe Digitalisierungsvorhaben in Kooperation mit Partnern durchgeführt werden können.

Der Beitrag behandelt das Thema Machine Learning aus der Perspektive mittelständischer Betriebe. Er gibt eine kurze Einführung in die Thematik und den Grad der Maturität der Technologie, Kern des Beitrages ist aber die Zusammenfassung einer Studie zum gleichen Thema, an der elf mittelständische Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz teilgenommen haben. Drei ausgewählte Fallstudien, die hier etwas ausführlicher herausgestellt werden, dienen der Herausarbeitung von Ansätzen und Erfolgsfaktoren. Diese sollen dabei helfen, das Thema Machine Learning in die unternehmerische Praxis mittelständischer Unternehmen zu integrieren. Sie umfassen wirtschaftlich relevante Anwendungsfälle, Best Practices beim Umgang mit Open-Source-Lösungen und kosteneffiziente Möglichkeiten des Aufbaus technischer Kompetenzen.

Immer mehr Unternehmen setzen für ihre Social Collaboration auf Cloud-Lösungen, die Enterprise Mobility und Security vereinen. Zwischen Kollaborationsplattformen und Intranets verschwimmen die Grenzen zunehmend. Der Trend geht zu einem integrierten Mitarbeiterportal, das den Einstieg in die digitale Arbeitsumgebung erleichtern soll. Hier werden die für die Mitarbeiter benötigten Informationen und Links zu Anwendungen an einem Ort gebündelt. Bei großen Organisationen, die eine Vielzahl an Mitarbeitenden, grenzübergreifenden Standorten und Applikationen orchestrieren müssen, stellt dieses Konzept eine Herausforderung dar: Die Lösung muss den unterschiedlichsten Anforderungen und Informationsbedarfen gerecht werden. Dieser Beitrag schildert, wie der Bereich Unternehmenskommunikation der Beiersdorf AG in einem Initialprojekt das Intranet und die Kollaborationsplattform modernisiert hat. Der eingeschlagene Weg mit Microsoft Office 365 als Modern Digital Workplace im Rahmen der digitalen Transformation bringt neben dem technologischen Wandel auch einen Wandel in der Arbeits- und Kommunikationskultur mit sich. Dieser wird anhand des Beispiels „younited“ als neues digitales Zuhause für Zusammenarbeit und Unternehmensinformationen beschrieben und erläutert Herausforderungen und Potenziale des sogenannten „Evergreen“-Konzeptes, d. h. neue Features kurzfristig und kontinuierlich zu Verfügung zu stellen.

Künstliche Intelligenz ist ein Novum, welches viel Faszination auslöst und teilweise mehr verspricht, als es aktuell leistet. Der Begriff der künstlichen Intelligenz findet sich täglich in vielen Medien wieder, wobei viele Menschen diese Art von Technik noch nicht vollständig einordnen können. Eine bereits weit verbreitete Anwendung sind Chatbots, die im privaten wie auch beruflichen Kontext Anwendung finden. Dieser Beitrag zeigt, dass Technikakzeptanz und Veränderungsbereitschaft eine essenzielle Rolle dabei spielen, den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten. Organisationen, die wissen, wie veränderungsbereit ihre Mitarbeiter sind, können besser verstehen, wie eine technische Neuerung akzeptiert wird. Einflussfaktoren wie die wahrgenommene Nützlichkeit oder die wahrgenommene Leichtigkeit in der Benutzung einer neuen Technik lassen sich bewusst beeinflussen. Die Betrachtung von Technikakzeptanz und Veränderungsbereitschaft hilft dabei, Widerstände und Barrieren bei der erfolgreichen Einführung technischer Neuerung früh zu erkennen, und schafft die Möglichkeit, rechtzeitig zu intervenieren.

Viele traditionelle Unternehmen stehen vor der Herausforderung, in einer globalisierten und immer volatileren Welt mit zwar jungen, aber teils bereits großen digitalen Playern in Konkurrenz zu treten. Aber auch kleine Start-ups werden oft übersehen und können, aus einer Nische heraus, etablierten Unternehmen Marktanteile streitig machen. Dabei fällt es den bisher erfolgreichen Unternehmen schwer, Werkzeuge und Methoden zu finden, um ihre Transformationsfähigkeit und ihre digitalen Kompetenzen zu verbessern. Häufig mangelt es an einem umfassenden Verständnis für dynamische Innovationsprozesse, die notwendige Arbeitskultur und passende Innovationsformate. Die Paradigmen in der digitalen Welt unterscheiden sich dabei grundlegend von dem, was diese Unternehmen bisher erfolgreich gemacht hat. Im Rahmen dieses Beitrags werden Herangehensweisen und Ideen vorgestellt, wie disruptive Innovationen vorangetrieben werden können. Dabei wird insbesondere das Open-Innovation-Modell, das den Austausch von Impulsen und Informationen mit internen und externen Know-how-Trägern beschreibt, vorgestellt. Anschließend wird auf die Voraussetzungen für Open Innovation eingegangen. Dabei muss sich eine Arbeitskultur etablieren, die dazu beiträgt, dass Mitarbeiter schnell, eigenverantwortlich und effizient Entwicklungen vorantreiben können. Darauf aufbauend wird das Konzept des Makeathons vorgestellt. Hierbei werden Mitarbeiter für begrenzte Zeit gezielt aus der Linienstruktur herausgelöst und erhalten die Möglichkeit, eine Innovation frei von den formalen Zwängen des Alltagsgeschäfts voranzutreiben.

Wie kann die Digitalisierung in der Bauzulieferbranche erfolgreich gemeistert werden? Die Fülle und Komplexität der Fragen dazu lassen sich auf zwei zentrale Kernfragen reduzieren: Was sind die richtigen Inhalte und wesentlichen Werttreiber der Digitalisierung? Und wie muss zukünftig mit der steigenden Informationsflut, der rasant wachsenden Komplexität und der abnehmenden Planbarkeit umgegangen werden?

In diesem Beitrag wird ein Framework vorgestellt, das Bauzulieferern hilft, ihr digitales Zielbild mit seinen Werttreibern systematisch aus dem Kundennutzen abzuleiten. Das Framework berücksichtigt die Besonderheiten der Bauzulieferindustrie, kann aber mit leichten Anpassungen auch auf andere Branchen angewendet werden. Aufbauend auf dem Zielbild können Unternehmen definieren, welche technischen, personellen und organisatorischen Veränderungen für dessen Umsetzung erforderlich sind. Um flexibel mit den dynamischen Veränderungen in ihrem Ökosystem und kulturellen Herausforderungen umgehen zu können, werden zudem fünf Einflussgrößen identifiziert, die Unternehmen bei der Entwicklung der dafür benötigten Evolutionskompetenz berücksichtigen müssen.