Die Gruppe – ein emergentes Phänomen

Auszug

In der Geschichte des Einsatzes von Gruppen und Teams im Kontext von Organisationen wurde zur Begründung gerne auf deren beachtliches Leistungsvermögen Bezug genommen (vgl. Kuhn 2009). Daran hat sich bis heute nichts geändert. Bei besonders komplexen Problemstellungen, die hinsichtlich ihrer Bearbeitung von einem hohen Grad an Nichtwissen und Unsicherheit geprägt sind, übertreffen Gruppen in der Lösungsfindung unter bestimmten Voraussetzungen bei weitem die Ergebnisse von individuellen Einzelentscheidern. Gruppen und Teams können in ihren Arbeitsprozessen ganz offensichtlich eine spezifische Form an kollektiver Intelligenz mobilisieren, die einzelnen Personen, wie hoch die Expertise auch immer sein mag, nicht zugänglich ist. So jedenfalls die häufig anzutreffende Annahme (vgl. etwa Bachmann (2019) sowie den Klassiker Katzenbach und Smith (1993)). Im Zuge der Corona-Pandemie haben in den allermeisten Unternehmen spezifisch zusammengesetzte Krisenteams die Steuerung des Geschehens übernommen. In letztlich eng getakteten Meetings wurde die jeweils aktuelle Lage aus den unterschiedlichen Perspektiven heraus gemeinsam ausgewertet und die nächsten Schritte zur Bewältigung der Folgen der Krise in die Wege geleitet. Teams eignen sich offensichtlich für diesen iterativen Steuerungsmodus, der auf einem permanenten Lernen aus der Reflexion des Unerwarteten fußt, besonders gut. Ähnliche organisationsbezogene Reformbestrebungen haben inzwischen auch als Antwort auf die zutiefst beunruhigenden Herausforderungen, die mit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft verbunden sind, eine weite Verbreitung gefunden. Agile Teams sollen in einem sorgfältig designten, iterativen Vorgehen in enger Zusammenarbeit mit hochkomplexen Kundenanforderungen in kurzer Zeit passgenaue Lösungen entwickeln. Agilität als Prinzip zur Bearbeitung von organisationalen Anforderungen, für die noch keine etablierten Routinen und noch kein bewährtes Lösungswissen zur Verfügung stehen, wird zur Zeit vielfach in einer unangemessenen Weise zur Gestaltungsidee schlechthin für künftige Organisationsverhältnisse verallgemeinert (vgl. Rigby et al. 2020). Zum anderen stimuliert die Erfahrung wegbrechender Geschäftsmodelle, die angesichts disruptiver Innovationen obsolet geworden sind, das Experimentieren mit Organisationslösungen, die weitreichende Veränderungen im bestehenden Geschäft mit startupförmig organisierten Innovationszentren, in denen ganz neue Geschäftsmöglichkeiten erschlossen werden sollen, auf kluge Weise verknüpfen. Auch hier spielen kreative „Hochleistungsteams“, wie wir sie aus den erfolgreichen Unternehmen der digitalen Welt kennen, eine zentrale Rolle. Das Ganze wird zur Zeit intensiv unter dem Stichwort „Ambitexterity“ diskutiert (vgl. Schumacher und Wimmer 2020). …