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Erschienen in:

2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Erforderliche Erweiterungen klassischer Kredit-Ratingsysteme von Banken im Rahmen von Transformationsfinanzierungen

verfasst von : Thilo Grundmann

Erschienen in: Transformationsfinanzierung

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Klassische Kredit-Ratingsysteme gehen (meist implizit) von der Annahme aus, dass ein Unternehmen sein bestehendes Geschäftsmodell und seine Wertschöpfungsprozesse während der Kreditlaufzeit weitestgehend unverändert fortführen kann. Eine Transformation zeichnet sich gerade dadurch aus, dass die bestehenden Wertschöpfungsprozesse bzw. Geschäftsmodelle während des Finanzierungszeitraums nicht mehr beibehalten werden können. Für eine angemessene Bewertung der mit einer Transformationsfinanzierung verbundenen Risiken ist daher – ergänzend zur erwarteten finanziellen Entwicklung – eine mögliche Bonitätsgefährdung im Falle eines Stress-Szenarios zu berücksichtigen. In einer unternehmensweiten Risikostrategie sind dann sowohl für die erwartete Entwicklung als auch für das Stress-Szenario einzuhaltende Bonitätsanforderungen (i. S. eines minimal einzuhaltenden Mindest-Ratings) festzulegen. Voraussetzung für eine tragfähige Transformationsfinanzierung ist dann, dass sowohl das für die erwartete Entwicklung als auch das für die Entwicklung in einem Stress-Szenario ermittelte Rating noch dem Mindest-Rating entspricht. Andernfalls ist beispielsweise das Volumen der Finanzierung so weit zu reduzieren, dass die Mindestanforderungen eingehalten werden können. Die Fähigkeit eines Unternehmens, mit der aus einer Transformation resultierenden hohen Ungewissheit umgehen zu können, kann auf Basis eines ergänzenden Dynamic-Capabilities-Ratings bewertet werden. Dieses Rating sollte nach Möglichkeit besser sein als das für die erwartete Entwicklung festgelegte Mindest-Rating.

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Vgl. Gleißner und Wingenroth (2015a, S. 15 f.).

Vgl. Gleißner und Wingenroth (2015b, S. 19).

Vgl. Müller et al. (2012, S. 31 ff.).

Vgl. Munsch und Munsch (2017, S. 282 f.) sowie in den MaRisk BTO (Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation) 1.2.1 Kreditgewährung, Textziffer (Tz.) 1 (siehe hierzu auch den Kommentar von Hannemann et al. 2022, S. 1412 f.).

Unter Nachhaltigkeit ist hier sowohl die Fortführung der Betriebstätigkeit des Unternehmens (vgl. Tallau 2018, S. 224) als auch die Betrachtung der Auswirkungen von ESG-Risiken (siehe hierzu die Ausführungen im Folgenden) zu verstehen (vgl. Entwurf der MaRisk in der Fassung vom 26.09.2022, BaFin 2022, S. 70).

„Zins- und Tilgungszahlungen sind aus liquiden Mitteln zu leisten. Zur Beurteilung der Kapitaldienstfähigkeit ist daher der für Fremdkapitalgeber verbleibende Nettofluss liquider Mittel („Kapitaldienst-Cashflow“) entscheidend“ (Tallau 2018, S. 224).

Vgl. Tallau (2018, S. 224).

Für die Bedeutung einer Bilanzanalyse im Rahmen einer quantitativen Rating-Analyse siehe Grundwald und Grundwald (2008, S. 77 ff.), Gleißner und Füser (2014, S. 154 ff.) sowie Dimler et al. (2018, S. 42 f.); für entsprechende Ansätze im Rahmen eines Selbstratings siehe Müller et al. (2012, S. 55 ff.); eine Erläuterung der Ermittlung von Ausfallwahrscheinlichkeiten im Kontext bankinterner Ratingverfahren bietet Walz (2020, S. 85 ff.).

Zur Anfertigung von finanziellen Prognoserechnungen siehe Seppelfricke (2019, S. 239 ff.).

Vgl. hierzu Gleißner und Füser (2014, S. 183 ff.); für eine fachlich gut fundierte Diskussion der Grenzen statistischer Messkonzepte im Rahmen der Risikoanalyse siehe Heri und Zimmermann (2001).

Unter Financial Covenants sind „Verhaltenspflichten [zu verstehen], die sich an die wirtschaftliche Leistungskraft der Kreditnehmerin anlehnen und ein „Frühwarnsystem“ bieten sollen, wenn sich die wirtschaftliche Ertragskraft und damit die Möglichkeit des Unternehmens, bestehende Kredite, Anleihen oder andere Finanzierungsinstrumente zu bedienen, verschlechtern. Das durch die Financial Covenants zu schaffende Frühwarnsystem soll damit den Kreditgebern die Möglichkeit geben, wenn sich die wirtschaftliche Lage der Kreditnehmerin verschlechtert, frühzeitig gegenzusteuern und entsprechende „Sicherungsmaßnahmen“ ergreifen zu können“ (Regelin und Bourgeois 2013, S. 184).

Vgl. Dykiert (2021, S. 78 ff.).

Vgl. Zirkler et al. (2020, S. 57 ff.), Wesser (2019) sowie Habdank (2023, S. 4).

So prognostizieren Bain & Company, dass sich „die Wettbewerbskonsolidierung im umkämpften Bankenmarkt […] beschleunigen [wird]“ (Sinn et al. 2022, S. 27). Für die sehr hohe Wettbewerbsintensität spricht zudem die im internationalen Vergleich sehr geringe Five-Bank Concentration Ratio, welche den Anteil der größten fünf Banken eines Landes an den gesamten Bankaktiva misst (vgl. Buch und Dages 2018, S. 13 und 86).

„Verantwortungsdiffusion beschreibt die Tendenz, die allgemeine Verantwortung auf alle Anwesenden aufzuteilen. Erhöht sich deren Anzahl, verringert sich die subjektiv wahrgenommene Verantwortlichkeit des Einzelnen und die Wahrscheinlichkeit zur Hilfeleistung sinkt“ (Fischer et al. 2018, S. 61).

Für eine ökonomische und politisch-institutionelle Analyse öffentlicher Kredithilfen siehe ausführlich Mendler (1992, S. 225 ff.).

Hannemann et al. (2022, S. 1675).

Für eine empirische Untersuchung der Wirkungszusammenhänge zwischen Nachhaltigkeits- und Kreditrisiken unter besonderer Berücksichtigung des Klimawandels siehe Barthruff (2014).

Siehe hierzu Heithecker (2021, S. 104 ff.).

Die GAR gibt an, wie groß der Anteil der mit der EU-Taxonomie konformen Anlagebuchpositionen einer Bank, wie beispielweise vergebene Kredite oder erworbene Anleihen, in Relation zu den gesamten notenbankfähigen Aktiva ist. „Die EU-Taxonomie legt […] verbindliche Kriterien fest, die wirtschaftliche Tätigkeiten erfüllen müssen, um als „ökologisch nachhaltig“ zu gelten“ (Adams und Andrae 2022, S. 52). Als notenbankfähig sind Finanzinstrumente zu bezeichnen, die als Kreditsicherheit im Rahmen des Europäischen Systems der Zentralbanken anerkannt werden. Hierbei handelt es sich insbesondere um Wertpapiere, die v. a. mit Blick auf die Liquidität und Bonität bestimmte Mindestanforderungen erfüllen.

Physische Risiken beschreiben in diesem Zusammenhang Risiken, die als Folge der Veränderung des Klimas, wie beispielsweise extreme Wetterereignisse oder ein Temperaturanstieg, entstehen und sich direkt auf die Realwirtschaft auswirken können (vgl. Klein et al. 2021, S. 24 f. sowie Haenle 2021, S. 55 f.).

Vgl. Deutsche Bundesbank (2019, S. 217).

Hannemann et al. (2022, S. 565).

Vgl. Backhaus et al. (2010, S. 13 ff.) sowie Adam (1996, S. 9 ff.).

Da gut vorstellbar ist, dass der mit der digitalen und nachhaltigen Transformation einhergehende Strukturwandel einen größeren Anteil der Menschen aus ihren bestehenden Beschäftigungsverhältnissen drängen wird, kann es als eine besonders wichtige Anforderung an die soziale Nachhaltigkeit von Unternehmen gesehen werden, den (perspektivisch) freizusetzenden Menschen durch Qualifizierungsmaßnahmen (vgl. Dietl und Höschle 2005, S. 48 ff.) die Grundlage für eine berufliche Perspektive innerhalb oder auch außerhalb des Unternehmens zu gewähren. Auf diesen unternehmensübergreifenden Aspekt der Employability weist Katrin Kraus in ihrer Dissertation explizit hin: „Der Arbeitsmarkt und seine Anforderungen sind daher ein zentrales Bestimmungsmoment für „Beschäftigungsfähigkeit“, wobei Arbeitsmarkt unternehmensintern wie extern verstanden wird, weswegen teilweise auch der Begriff der „Marktfähigkeit“ Verwendung findet“ (Kraus 2007, S. 57).

Hierunter ist eine frühzeitige und möglichst trennscharfe Identifikation von (potenziellen) Schuldnern mit einer guten und einer eher nicht angemessenen Bonität zu verstehen (vgl. Kley 2003, S. 229 ff.).

Vgl. Gleißner (2017).

Im Rahmen eines inversen Stresstests ist zu untersuchen, welche Ereignisse ein Unternehmen in seiner Überlebensfähigkeit bedrohen können (vgl. Grundke und Pliszka 2014, S. 11).

Zur systematischen Erstellung und Validierung von Szenario-Analysen siehe Fink und Siebe (2011, S. 16 ff.) sowie Fink und Siebe (2016).

Gemäß der Bonitätsnotenskala von Standard & Poor’s sind Ratings oberhalb der Bonitätsnote BB+ der Klasse Investment Grade zuzuordnen und somit als anlagewürdig einzustufen.

So warnt beispielsweise der ehemalige Bankenaufseher Joachim Wuermeling, dass mit Blick auf die Finanzierung der nachhaltigen und digitalen Transformation „das Kapital bei einigen Instituten zum limitierenden Faktor werden [kann]“ (Habdank 2023, S. 4).

Für eine Schilderung der Inhalte und des Ablaufs einer Strategic Due Diligence siehe Brauner und Grillo (2019); für eine Erläuterung der wesentlichen Merkmale einer Operational Due Diligence siehe Scharfman (2012) sowie Rahmati (2012); zur Durchführung einer Financial Due Diligence siehe Pomp (2020), Hummitzsch und Strack (2019) sowie Brauner und Neufang (2019).

Vgl. Teece et al. (2016) sowie Felin und Powell (2016).

„Transaktionskosten sind Kosten, die mit dem Errichten und Betreiben – evtl. auch Auflösen – bestimmter Institutionen verbunden sind“ (Blum et al. 2005, S. 43). Zu unterscheiden ist zwischen unternehmensexternen und unternehmensinternen Transaktionskosten. Zu den externen Transaktionskosten sind u. a. Anbahnungs- und Informationskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten, Durchsetzungskosten, Abwicklungskosten (wie z. B. Transportkosten) und Anpassungskosten zu zählen. Als wesentliche Bestandteile der internen Transaktionskosten sind Informationskosten, Entscheidungskosten, Kontroll- und Administrationskosten sowie Kosten für die Weiterentwicklung des Unternehmens (z. B. für Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen) zu nennen (vgl. Frank et al. 2019, S. 193 sowie Picot et al. 2020, S. 91 f.).

Als Team-Organisation kann der „Zusammenschluss von [Mitarbeiterinnen und] Mitarbeitern in einem [Team] oder mehreren Teams“ (Högl 2004, Sp. 1401) bezeichnet werden, die je Team gemeinsam (kollaborativ) an einem Ziel arbeiten. Eine in der Praxis bewährte und mittlerweile von einigen Unternehmen adaptierte Team-Organisation ist die Organisation von Spotify (vgl. Scheller 2017, S. 83 ff.), an der sich beispielsweise die ING (Bank) im Rahmen ihrer Reorganisation orientiert hat. Eine ergänzende Anregung für die unternehmensspezifische Entwicklung von Team-Organisationen bieten zudem die ebenfalls in der Unternehmenspraxis etablierten Frameworks zur Skalierung des agilen Scrum-Projektmanagementansatzes. Zu nennen sind hier u. a. Large-Scale Scrum (LeSS) (s. Larmann und Vodde 2017), Scaled Agile Framework® (SAFe®) (s. Mathis 2018), Scrum@Scale (s. Hermkes und Quintela 2021) sowie das Nexus™ Framework (s. Bittner et al. 2018) (für eine vergleichende Betrachtung der Frameworks s. Rupp 2020). Für eine teamorientierte Entwicklung von Organisationsstrukturen und -prozessen bietet sich zudem der von Marco Olavarria entwickelte Orgazign-Ansatz an (vgl. Olavarria 2020). Eine Analyse des Einflusses von Organisationsstruktur und Aufgabenkomplexität auf die Teamperformance bieten Evanschitzky et al. (2008, S. 1 ff.).

Gemäß Noah Farhadi ist unter einem (betriebswirtschaftlichen) Ökosystem „ein hochdynamisches Gebilde von Gemeinschaften, organisiert in einem komplexen Netzwerk“ (Farhadi 2019, S. 8) zu verstehen. In Anlehnung an Wolfgang A. Marko kann ein Netzwerk als ein komplexes und mehrdimensionales Beziehungsgeflecht aus „selbständigen Einheiten […], die relativ stabile Beziehungen aufweisen, durch gemeinsame Werte verbunden sind und auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen in komplexen und dynamischen Märkten zielen“ (Marko 2015, S. 357) definiert werden. Vereinfachend kann eine Netzwerkorganisation somit als eine Team-Organisation mit flexiblen bzw. variierenden Team-Zusammensetzungen verstanden werden.

Auf Basis der Governance-Structure-Theory von Oliver Eaton Williamson (vgl. Williamson 1991) lässt sich ableiten, dass die Dynamic Capabilities bei steigendem Veränderungsbedarf und zunehmender Komplexität die hier dargestellte Begrenzung der Transaktionskosten ermöglichen (Picot et al. 2020, S. 34). Während die funktional-hierarchische Organisation insbesondere bei einer geringen Komplexität zu den niedrigsten Transaktionskosten führt, gilt dies ab einem Komplexitätsniveau von K₁ für die Team-Organisation und ab einem Niveau von K₂ für unternehmensübergreifende (digitale) Ökosysteme.

Für eine Darlegung möglicher Analyse- und Steuerungsgrößen der drei Gestaltungsbereiche Kontext Design, Orientierungskompetenz sowie Resonante Kommunikation und damit für eine Operationalisierung der vier Determinanten des Dynamic-Capabilities-Scores siehe Grundmann und Gleißner (2023, Kap. 3).

Diese drei Gestaltungsbereiche lassen sich auch in die vier von Pavlou und El Sawy herausgearbeiteten dynamischen Fähigkeiten höchster Ordnung überführen (vgl. Pavlou und El Sawy 2011). Die Integrationsfähigkeit und Koordinationsfähigkeit von Pavlou und El Sawy stehen in einem engen Zusammenhang zu dem hier konstituierten Gestaltungsbereich Kontext Design. Die Wahrnehmungsfähigkeit sowie Lernfähigkeit finden sich in den Gestaltungsbereichen Resonante Kommunikation und Orientierungskompetenz wieder.

Vgl. Picot et al. (2020, S. 91 ff.), Herrmann-Pillath (2002, S. 129 ff.) sowie Göbel (2002, S. 244 ff.).

Vgl. Williamson (1991) sowie Erlei et al. (2016, S. 187 ff.).

Ashby (2016, S. 299.).

Vgl. Matje (1996).

Gemäß der Metakommunikativen Axiome von Paul Watzlawick, Janet H. Beavin und Don D. Jackson hat „jede Kommunikation […] einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt“ (vgl. Watzlawick et al. 2017, S. 64; für eine ergänzende Darstellung der Metakommunikativen Axiome anhand von Beispielen siehe Watzlawick 2021 sowie Willemsen und von Ameln 2018, S. 63 ff.).

Bis zu einer Ausfallwahrscheinlichkeit von einschließlich 0,10 % ordnet die Deutsche Bundesbank den Bereich der Ratingnoten AAA/AA+ /AA/AA−/A+ /A/A− von Standard & Poor’s zu, bis einschließlich 0,40 % dann den Bereich der Ratingnoten BBB+ /BBB/BBB−, bis einschließlich 1,00 % die Ratingnote BB+ , bis einschließlich 1,50 % die Ratingnote BB und für Ausfallwahrscheinlichkeiten größer als 1,5 % den Bereich der Ratingnoten BB−/B+ /B/B−/CCC/CC/C/SD/D (vgl. Deutsche Bundesbank 2022a).

Titel: Erforderliche Erweiterungen klassischer Kredit-Ratingsysteme von Banken im Rahmen von Transformationsfinanzierungen
verfasst von: Thilo Grundmann
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Transformationsfinanzierung
Print ISBN: 978-3-662-67382-9

Electronic ISBN: 978-3-662-67383-6

Copyright-Jahr: 2023
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-67383-6_2