Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte

Das Bild des Menschen in der Arbeit hat sich über die letzten Dekaden grundsätzlich geändert und weiterentwickelt. Die jeweiligen Menschenbilder der entsprechenden Dekaden beschrieben, wie der Mensch im Grunde genommen ist, wie dieser arbeitet und wie er zu führen ist. Mit jedem Entwicklungsschritt wurde jedoch dem komplexen Wesen Mensch mehr Rechnung getragen. Insgesamt hat diese Entwicklung in allen Bereichen wie Politik, Wirtschaft, Gesellschaft positive Veränderungen bewirkt, sei dies durch die Humanisierung der Arbeit, mehr Autonomie und Gestaltungsspielraum und die stärkere Berücksichtigung individueller Bedürfnisse. Die Entwicklung der Menschenbilder ist nicht abgeschlossen, da sie immer auch ein Ausdruck der derzeitigen erlebten Welt darstellt.

Das persönliche Verständnis darüber wie Organisationen funktionieren, bestimmt das Verhalten der Menschen in Organisationen maßgeblich. Dies gilt besonders für Führungshandeln und die Interpretation dieses Handelns durch die verschiedenen Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation. Im folgenden Kapitel erfolgen ein kurzer Überblick und eine kritische Würdigung verschiedener relevanter Organisationskonzepte. Die vorgestellten Ansätze liefern für die Führungspraxis hilfreiche Anhaltspunkte und ermöglichen eine kritisch-konstruktive Auseinandersetzung mit dem eigenen Organisationsverständnis. Dies mit dem Ziel ein vertieftes und reflektiertes Organisationsverständnis zu erlangen und die Wirksamkeit des persönlichen Führungshandelns zu steigern. – Das Verständnis, wie Organisationen funktionieren bzw. aufgebaut werden müssen um möglichst zielführende Antworten auf die praktischen Anforderungen zu liefern war und ist abhängig von eben diesen praktischen Anforderungen, dem Zeitgeist, den vorherrschenden Menschenbildern und neben anderem den technologischen Möglichkeiten. Zudem prägt die fachliche Perspektive der Personen, die Organisationstheorien entwickeln das entsprechende Organisationsverständnis. Es gibt kein „richtiges“ oder allgemeingültiges Organisationsverständnis. Die verschiedenen Perspektiven sollen vielmehr helfen ein Verständnis zu entwickeln um wirksam und zielführend zu handeln und zu führen. Organisationskonzepte aus der Vergangenheit prägen unser heutiges Organisationsverständnis implizit oder explizit mit. Sie beeinflussen das Denken und Handeln der Menschen weiterhin. Umso wichtiger ist es kritisch zu prüfen, welche Perspektiven adäquate Antworten auf die heutigen Führungsherausforderungen liefern.

Im Verlaufe der letzten rund 150 Jahre wurden unterschiedlichste Einflussfaktoren auf Führung gefunden. Lag der Fokus am Anfang auf den Eigenschaften der Führungsperson, so erkannte man später die Wichtigkeit des Mitarbeiters, der Situation und des gesamten sozialen Systems als wichtige Einflussfaktoren auf Führung. Entsprechend fanden sich unterschiedliche Führungsverhalten, welche eine effektive Wirkung zeigen. Beziehungsorientierte, aufgabenorientierte Führung, Führung von Wandel, Führung nach Außen und Selbstführung sind jene als die fünf zentralen Führungsverhalten identifiziert worden. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die wichtigsten Führungstheorien im Verlauf der Zeit und führt das neurosystemische Führungsmodell als auch eine neue Definition von Führung ein. Es schließt mit dem Führungskompass, welcher die zentralen Führungsaufgaben und -prinzipien vereint.

Dieses Kapitel beschreibt ein Konzept, welches sehr gut zu einem systemisch-konstruktivistischen Führungsverständnis passt: Das Rollenkonzept stellt eine geeignete Grundlage und ein anwendungsorientiertes Denkmuster für die bessere Bewältigung von Komplexität und Dynamik im modernen Führungsalltag bereit. Ausgehend von diesem Modell des Führungsverständnisses werden verschiedene zentrale Fragen bezüglich Funktion, Aufgaben und Rahmenbedingungen der Führungstätigkeit erläutert.

Das Kapitel Einführung in die Psychologie für Führungskräfte beschäftigt sich mit Grundmechanismen des Wahrnehmens, Fühlens, Denkens, Entscheidens und Handelns und beleuchtet grundlegende psychologische Tätigkeiten, Betrachtungsweisen, theoretische Sichtweisen und Anwendungsgebiete in der Psychologie. Ein weiteres Augenmerk wird auf die psychologischen Verarbeitungsprozesse gelegt und wie diese Wahrnehmung und Denken beeinflussen. Hierzu gehören automatische, unbewusste als auch kontrollierte, bewusste Verarbeitungsprozesse und Emotionen. Da Führung gelernt wird, werden die menschlichen Lernprozesse genauer betrachtet ebenso die Entwicklung der individuellen Persönlichkeit.

Durch Führung soll das Verhalten und die Leistung der Mitarbeitenden im Sinne übergeordneter Organisationsinteressen beeinflusst werden. Um dieses Ziel zu erreichen bedient sich die Führung verschiedener Mittel. In diesem Kapitel wird ein kurzer Überblick über diesbezüglich relevante Aspekte geliefert. Wir gehen der Frage nach, auf welche Art und Weise und mit welchen Mitteln, Verhaltens- und damit Leistungsbeeinflussung durch Führung stattfinden kann. Damit wird auch eine Verbindung zwischen den im Buch dargestellten und jeweils eigenständig behandelten Aspekten der Verhaltensbeeinflussung geschaffen. Das Kapitel dient zudem der Orientierung für eine systematische Vertiefung des Stoffes.

Im ersten Abschnitt dieses Kapitels diskutieren wir die Gesundheit und eine ausgewogene Life-Balance der berufstätigen Menschen, die sich im Spannungsfeld zwischen Berufs- und Privatwelt befinden. Der zweite Abschnitt behandelt die Arbeitstechnik und die Zeitplanung, die wesentliche Elemente eines ganzheitlichen Selbstmanagements sind. Dabei geht es neben der Anwendung verschiedener Techniken auch darum, dass Sie sich selbst bewusster wahrnehmen. Der dritte Abschnitt betrachtet die Präsentation als ein Anwendungsgebiet der Rhetorik. Sie erfahren, wie Sie eine Präsentation gut vorbereiten, durchführen und nachbereiten.

Entscheidungen treffen, Urteile fällen und Probleme lösen sind Kernaufgaben der Führung. Unser Gehirn ist eine Problemlösemaschine, welche durch ihre automatischen, kontrollierten und emotionalen Prozesse uns bei diesen wichtigen Aufgaben unterstützt. Als eine der wichtigsten rationalen Problemlösemethoden erweist sich der Problemlösezyklus, welcher in vier unterschiedlichen Phasen unterteilt ist. Diese sind die Analyse, die Lösungssuche, der Entscheid und die Umsetzung. Der Problemlösezyklus findet sich in unterschiedlichsten Stellen in einer Organisation und ist somit einer der zentralen organisationalen Führungsprozesse. Unterschiedliche Analyse und Bewertungsmethoden können darin angewendet werden und gleichzeitig stellt sich immer die Frage, ob alleine oder als Gruppe entschieden werden soll. Letztlich muss jede Problemlösung, jedes Urteil und jede Entscheidung verantwortungsvoll gefällt und umgesetzt werden. Verantwortungsvolle Entscheide sind insbesondere bei der Entwicklung von Strategien wichtig, welche im Grunde ein Problemlöseprozess für die Organisation ist. Strategien können hierbei analytisch (Problemlösungszyklus) oder visionsgeleitet (Lösungszyklus) entwickelt werden. Um gute Lösungen zu entwickeln und entsprechend nachhaltige Entscheide treffen zu können, sind vorgängig kreative Prozesse hilfreich. Kap. 8 integriert deshalb am Ende das Thema Kreativität und Kreativitätstechniken.

Im Abschnitt Kommunikation geht es um die Einführung in das Themenfeld und die Auseinandersetzung mit grundlegenden psychologischen Modellen über zwischenmenschliche Kommunikation. Dabei wird auch auf neuere neurowissenschaftlich begründete Erkenntnisse zurückgegriffen. Im zweiten Abschnitt behandelt Storytelling als Kommunikationsinstrument für Führungskräfte. Im Zentrum des dritten Abschnitts steht das Gespräch mit Mitarbeitern; dabei werden nicht nur betriebliche Angelegenheiten geregelt und entsprechende Ziele verfolgt, sondern es geht immer auch um die Gestaltung der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Der vierte Abschnitt widmet sich dem Feedback. Im Unternehmenskontext dient es der Reflexion des individuellen oder Teamverhaltens im Sinne einer wirkungsvollen Kooperation in Abteilungen, in Projekten oder auch im Gesamtunternehmen.

In diesem Kapitel werden wichtige Grundlagen der Zusammenarbeit von Menschen in Gruppen und Teams beschrieben. Der Text erläutert was unter sozialen Systemen verstanden wird, welchen Einfluss die Gruppendynamik auf das Funktionieren von Teams bzw. Gruppen hat und wie sich diese Gruppenprozesse erfolgreich steuern lassen, dass sich ein leistungsfähiges Team entwickelt. Führungskräfte werden anders herausgefordert, wenn sie mit einem engagierten und selbstbewussten Team zusammenarbeiten und dieses auch führen sollen. Gefordert wird daher die Bereitschaft sich als Führungskraft sowohl als integrierender Moderator wie auch als Leader zu verstehen, um die Balance zwischen der Selbststeuerung der Teams und der erfolgreichen Umsetzung der vereinbarten Arbeitsziele innerhalb der Organisation zu gewährleisten.

Wenn Führungskräfte heute im Rahmen ihrer Tätigkeit mit verschiedenen Formen der Beratung in Berührung kommen, so ist es wichtig, dass sie sich als Kunden „kundig“ fühlen bezüglich der Qualitätsaspekte solcher Dienstleistungen. Dieses Kapitel geht zuerst der Frage nach, was professionelle Beratung ausmacht und was die zentralen Anlässe für Beratungen sein können. Die Beschreibung von Ablauf und Design von Beratungsprojekten geben eine Orientierung über die wichtigen Phasen in einem Beratungsprozess. Um je nach Situation die richtige Beratungsform wählen zu können, werden die wichtigsten Settings der Einzel- und Gruppenberatung beschrieben. Einige Hinweise zu Suche und Auswahl von Beratern unterstützen die Führungskraft darin, auf die wesentlichen Punkte zu achten. Der letzte Abschnitt setzt sich kritisch mit dem Modewort „Führungskraft als Coach“ auseinander und zeigt Möglichkeiten und Grenzen der Beratung aus der Führungsrolle auf.

Organisieren ist eine zentrale Führungsaufgabe. Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe bilden entscheidende Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung des Einzelnen, für die Zusammenarbeit und die Führung. Es existiert eine Vielzahl an Instrumenten und Methoden der Organisationsgestaltung. Dieses Kapitel beinhaltet grundsätzliche Betrachtungen zum Thema und stellt eine Auswahl an Konzepten und Gestaltungsprinzipien vor, die in unterschiedlichen Wirtschaftszweigen und Organisationstypen angewendet werden. Grundlegende Anforderungen soziotechnischer und arbeitspsychologischer Systemgestaltung werden erläutert. Ihre Beachtung ist wichtig, um der Forderung nach effizienter Routine und flexibler Anpassung an sich ändernde Anforderungen gerecht zu werden. Es gilt zudem, der Sache und den Menschen gerecht zu werden, um von einer gelungenen Organisation sprechen zu können.

Abschn. 13.1 befasst sich mit der Grundlage jedes Rekrutierungsprozesses, dem Anforderungsprofil der Stelle, d. h. die Definition der Anforderungen, welche aufgrund der zu leistenden Aufgaben an zukünftige Mitarbeitende gestellt werden. Dabei gilt zu definieren, welche dieser Anforderungen erfolgskritisch sind. Welche Qualifikationen und Kompetenzen sollen zukünftige Mitarbeitende mitbringen? Wie kann dies im Bewerbungsverfahren überprüft werden? Zu einer wichtigen Aufgabe von Führungskräften gehört die Entwicklung der Mitarbeitenden zu fordern und zu fördern. Welche Verantwortung trägt die Führungskraft, welche die Mitarbeitenden, welche das Human Resource Management und welche Einflüsse haben die Megatrends auf die Rolle der Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung und welche Instrumente der Personalentwicklung kann die Führungskraft nutzen, werden in Abschn. 13.2 beschrieben. In Abschn. 13.3 erhalten Führungskräfte einen Überblick über die Funktion und die Gestaltungsformen der Leistungsbeurteilung in Organisationen. Die Entwicklung des Instruments bis hin zu den aktuellen Trends wird skizziert, die Rolle der Leistungsfeedbacks wird beschrieben und Hinweise für die Gesprächsvorbereitung und -durchführung werden aufgeführt. Abschn. 13.4 behandelt Trennungsprozesse, die zur betrieblichen Realität gehören. Besonders anspruchsvoll sind betriebsbedingte Kündigungen, wenn eine große Zahl Angestellter betroffen ist. Eine, auf der Unternehmenskultur basierende Trennungskultur ist die Basis für Trennungsprozesse. Auch Survivors dabei gut vorzubereiten und kompetent zu begleiten, ist zentral für den wirtschaftlichen Erfolg von betriebsbedingten Trennungsprozessen.

Im ersten Abschnitt wird deutlich, dass Information und Kommunikation in jedem soziotechnischen System eine entscheidende Voraussetzung für das Funktionieren sind: Ohne Information können keine Ziele erreicht, kann nicht effizient zusammengearbeitet, können die Mitarbeiter nicht motiviert werden, Eigenverantwortung zu übernehmen und mitzudenken. Der zweite Abschnitt räumt auf mit Denkfehlern rund um das Thema Wissensarbeit und Innovation. Führungskräfte erhalten Denk- und Handlungsansätze, um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen. Im dritte Abschnitt wird deutlich, Führungskräfte können die Motivation der Mitarbeitenden nicht steuern. Aber sie können Bedingungen schaffen, innerhalb derer sich die Motivation der Mitarbeitenden besser entfalten kann. Aus Sicht von Führungskräften bedeutet motivieren daher, Bedürfnisse und Ziele von Mitarbeitenden und Organisation in Übereinstimmung zu bringen.

Ziele sind Intentionen bzw. Vorsätze einer Person, um angestrebte Resultate ihres Handelns zu erreichen. Organisationen werden besonders dann wirkungsvoll, wenn sie es schaffen, die Ziele der einzelnen Individuen in einer Organisation mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Abschn. Wirkungsvolles Führen mit Zielen bedeutet, dass die Führungskraft die individuellen Fähigkeiten von Mitarbeitenden erkennt, diesen Stärken und Schwächen entsprechend Ziele vereinbart und regelmäßig Rückmeldung zur gezeigten Leistung (Feedback) gibt. Als organisationaler Prozess ermöglicht Führen mit Zielvereinbarung der Organisation, sich als Ganzes an einer Strategie auszurichten. Nebst flexibleren Entgeltstrukturen ist Führen mit Zielvereinbarungen Ausgangspunkt für eine verbesserte Personalentwicklungsplanung. Es verlangt von Führungskräften aller Ebenen als auch allen Mitarbeitenden die Fähigkeit, sich mit einer adäquaten Zielsetzung auseinanderzusetzen und die Leistungsrückmeldung konsequent und wirkungsvoll zu gestalten und auch einzufordern. Delegation meint die dauerhafte Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an nachgeordnete Stellen wo im Gegensatz dazu unter Auftragserteilung die Übertragung eines Einzelauftrags verstanden wird. Sind bei einer Delegation die Elemente Aufgabe, Kompetenzen, Fachkompetenzen, Zeit, Verantwortung und Vertrauen adäquat berücksichtigt, stellen sich positive Effekte für Nachwuchsförderung, Motivation, Selbstvertrauen, Arbeitszufriedenheit, Ertragssteigerung und Mitarbeiterbindung ein.

Projekte spielen in den heutigen Organisationen eine immer wichtigere Rolle, weil immer häufiger komplexe, interdependente Themen bereichsübergreifend in interdisziplinären Teams bearbeitet werden müssen, was dazu führt, dass heute keine Führungskraft erfolgreich einen Bogen um Projekte machen kann. In diesem Kapitel wird ein Leitfaden für erfolgreiches Projektmanagement entworfen, der oberflächlich einfach und daher gut merkbar und umsetzbar ist und zugleich bei einer vertieften Betrachtung die nötige Komplexität beinhaltet. Auch Projektteams, die Führung nicht personalisiert haben, sondern jedes Teammitglied hierfür Verantwortung übernimmt, bietet der Führungskompass eine gute Orientierungshilfe. Darüber hinaus ist zu beachten, dass Projekte immer etwas mit Menschen zu tun haben, sei es nun das Projektteam oder das Umfeld, die nicht nur logisch agieren, sondern zum großen Teil eher psychologisch. Zu guter Letzt, ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass das Projekt sich immer in einem Umfeld befindet, das eine gewisse Dynamik aufweist und das Projekt beeinflusst.

Im Umgang mit Konflikten ist es wichtig, sich der Komplexität der Thematik bewusst zu sein, um nicht in gefährliche Vereinfachungen zu verfallen. Konfliktmanagement wird hier verstanden als Konflikte erkennen, sie in ihrer Komplexität verstehen und sich mit den Konflikten in einer konstruktiven Art und Weise auseinandersetzen. Statt einfacher Gut-Schlecht-Wertungen wird die Betrachtung von Konflikten in ihrer Funktionalität beschrieben, auf den Ebenen Aufgabe – Struktur – Kultur – Individuum bzw. Rollenträger. Die Beschreibung von Konfliktarten dient ebenso dem besseren Verständnis, wie die Kenntnisse bezüglich Konfliktverläufen und -prozessen. All diese Aspekte sind Teile einer „Konfliktdiagnose“, wobei u. a. unterschieden wird, ob die Führungskraft Teil oder nicht Teil des Konflikts ist, ob die Parteien autonom Lösungen erarbeiten oder durch Drittpartei-Interventionen, und ob es sich um Win-Win-, Win-Lose- oder Lose-Lose-Strategien handelt. Am Schluss werden die Grundzüge der Mediation dargelegt.

Veränderungen in Organisationen gelten als Anpassungsleistung an die vielschichtige und sich kontinuierlich verändernde Umwelt mit dem Ziel, die Legitimität und somit die Lebensfähigkeit zu erhalten. Hier nehmen Führungskräfte eine wesentliche Rolle ein und leisten je nach Aufgabenbereich, Positionierung und Kompetenzen ihren besonderen Beitrag. Vor dem Hintergrund systemtheoretischer Ansätze werden Veränderungen immer durch das soziale System bzw. durch die Menschen selbstorganisiert hervorgebracht. Menschen werden als autonome Systeme betrachtet, die eigene Vorstellungen bzw. innere Bilder, Annahmen und Überzeugungen von der gemeinten Situation hervorbringen. Dabei ist entscheidend, dass jeder Mensch seine subjektive Wirklichkeit und somit sein derzeitiges emotionales Erleben immer vermittelt, über seine mentalen Modelle von der Veränderungssituation erzeugt. Führungskräfte in Zeiten des Wandels sollten bestimmte Prinzipien beachten, um viel mehr die betroffenen Menschen mit einzubeziehen und die Selbstorganisation des sozialen Systems zu nutzen, um die angedachten Veränderungen in der Kultur zu verankern.

Mit der zunehmenden Mobilität und Vielfalt von Arbeits- und Lebensformen wächst auch die Vielfalt von Menschen, die mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und kulturellen Wissensbeständen aufeinandertreffen und zusammenarbeiten. Damit diese Zusammenarbeit gelingen kann, steht besonders die Führung vor der Aufgabe, die Unterschiedlichkeiten zu verstehen und als Ressourcen zu nutzen, aber auch die daraus entstehenden Konfliktpotenziale wahrzunehmen. Unterschiedliche Perspektiven erweitern den kollektiven Denk- und Handlungsraum. Die Rolle der Führung ist es, diesen Raum im Hinblick auf die Ziele der Organisation gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu nutzen und sinnhaft zu gestalten.

Psychische Störungen gehören zu den häufigsten Krankheiten. Als Führungsperson wird man somit über kurz oder lang zwangsweise mit Verhaltensauffälligkeiten und psychischen Problemen von Mitarbeitern konfrontiert. In einem ersten Abschnitt soll aufgezeigt werden, was psychische Störungen sind und im zweiten Abschnitt wie man sie erkennt. Um schwerwiegendere Konsequenzen für die Person, das Team und die Organisation zu verhindern, ist es für Führungspersonen wichtig, die Anzeichen einer psychischen Störung rechtzeitig zu erkennen und angemessen zu reagieren. Im letzten Abschnitt wird erläutert, wie konkret gehandelt werden soll und wie das Gespräch mit den Betroffenen geführt werden kann. Es zeigt sich, dass der Gestaltung der Kommunikation und Führungskultur dabei große Bedeutung zukommt. Die relevante Frage ist, wie man Führung so gestaltet, dass genügend Vertrauen und Offenheit entstehen kann, damit Mitarbeitende bei Schwierigkeiten auf ihren Vorgesetzten zugehen und diese offen ansprechen können.

Macht ist ein fundamentaler Bestandteil des alltäglichen Zusammenlebens, denn Macht ermöglicht es, andere Menschen in ihrem Verhalten zu beeinflussen. Hierbei verwenden Menschen unterschiedliche Quellen der Macht, stoßen dadurch unterschiedliche Prozesse an und verfolgen durch diese Einflussnahme unterschiedliche Wirkungen bei anderen Menschen. Machtausübung und Einflussnahme erfolgt hierbei entweder auf der zwischenmenschlichen Ebene, der Ebene des sozialen Systems oder auf der Schnittebene, bei welcher eine Person im System eine Rolle und Position übernimmt. Zur Einflussnahme werden verschiedene Taktiken angewendet, um eine gewünschte Wirkung zu erzielen. Widerstand ist hierbei eine Wirkung, die sich dem Machteinfluss entgegenstellt. Auf der Ebene des sozialen Systems spielen aber noch weitere Aspekte eine Rolle wie die Art des „Spiels“, welches im System gespielt wird, oder Rationalitätslücken, welche durch Macht gefüllt werden.

Im Kapitel zu neuen Formen der Führung wird ein vertiefter Einblick in die Themen neuer Organisation- und Führungsformen gewährt. Aus der breiten Palette an aktuell in der Theorie und Praxis diskutierten Themen greifen die Autoren zum einen den „Holacracy-Ansatz“ als eine moderne Form Organisationen zu Führen auf, und beleuchten zum anderen die Idee der Führung aus der eigenen Mitte, welche den Zusammenhang und Nutzen von Zen-Meditation und Leadership aufzeigt. Beide Aspekte können als neue und überraschende Perspektiven auf das Führungsthema verstanden werden. Persönliche Erfahrungen und Berichte aus der Literatur und Praxis attestieren beiden Ansätzen sowohl für die Führungskräfte als auch für die Organisationen Vorteile. Diese werden im vorliegenden Kapitel erläutert. Gleichzeitig sollen auch kritische Aspekte beleuchtet werden, um den Lesern einen ausgewogenen Eindruck zu vermitteln und eine Grundlage zu schaffen, um sich differenziert mit den genannten Themen auseinanderzusetzen.