Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft

Die deutsche Finanzindustrie war über lange Zeit hinweg in sich gefestigt. Die Marktanteile der einzelnen Bankengruppen waren weitgehend festgeschrieben und der dominierende Banktyp — die Universalbank — schien relativ unempfindlich gegenüber Konjunkturschwankungen und Strukturveränderungen in anderen Branchen. Die Probleme der vergangenen Jahre zeigen jedoch, dass sich die Kreditwirtschaft in einer schwierigen Phase befindet. Die deutschen Banken haben sich mit den größten Problemen seit Ende des zweiten Weltkriegs auseinanderzusetzen. Schon hat das Wort von den „japanischen Zuständen“

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die Runde gemacht, was darauf hindeutet, wie ernst es um die Branche bestellt ist. Dokumentiert wird dies unter anderem durch das Ansteigen der Risikoprämien für Anleihen deutscher Banken im Herbst 2002. Die Spreads verdoppelten sich nahezu innerhalb von wenigen Tagen von 70 auf 130 Basispunkte. Von einer Liquiditätsoder Bonitätskrise des Banksystems kann nicht ausgegangen werden,

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die deutsche Bankwirtschaft leidet derzeit eindeutig an einer Ertragskrise und einem strukturbedingten Kostenproblem.

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Ebenso wenig sind Vergleiche mit der historischen Krise der Kreditwirtschaft Anfang der dreißiger Jahre des vergangenen Jahrhunderts angebracht

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Dennoch spricht der Präsident der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht von einer „sehr problematischen Ertragslage bei Banken”.

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Die Strukturprobleme der deutschen Finanzindustrie sind nicht neu,

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jetzt aber offenkundig, und sie haben unterschiedliche Ursachen.?

Die Bedeutung von Dienstleistungen für die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft steht bei statistischen Anteilen von rund zwei Dritteln in Wertschöpfung und Beschäftigung außer Frage. Personenbezogene Dienstleistungen in Betreuung und Pflege, in Bildung oder in Freizeit und Erholung gestalten unsere Alltagskultur. Unternehmensbezogene Dienstleistungen wie Beratung, Werbung oder Forschung und Entwicklung gestalten mehr und mehr unsere Arbeitsstrukturen. Die wachsende Bedeutung von Dienstleistungen als Innovationsmotor und differenzierender Wettbewerbsfaktor verändert auch in klassisch produktionsorientierten Unternehmen die Relevanz der betrieblichen Funktionsbereiche. Es ist häufig nicht mehr die Fertigung, die Produktion allein, in der Innovationen entstehen, sondern es sind die nah an Kunden und Märkten operierenden Bereiche, in denen neue Produkte und Dienstleistungen erfunden werden.

Die aktuelle wirtschaftliche Lage der Finanzdienstleistungsinstitute und zum Teil ihre nach wie vor existierenden Probleme verdeutlichen die gegenwärtige Situation — besonders im internationalen Vergleich. Das Verhältnis von Aufwand und Ertrag, die langfristigen Entwicklungen von Aufwands-Ertrags-Relation, die Eigenkapitalrentabilität und Marktkapitalisierung, die individuellen Ratings der Banken u.a. spiegeln dies wider. Die Ursachen sind vielfältig und auch bereits breit diskutiert (siehe Abbildung 1).

„Die Bank als solche existiert nicht mehr“, so lautet jedenfalls eine kürzlich vorgebrachte Provokation von Olivier Pastre, Professor an der Universität von Paris VIII (VincennesSaint-Denis).

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Dies bedeute nicht, dass das Bankgeschäft aufgehört habe zu bestehen, wohl aber jene Unternehmensform, welche wir im traditionellen Sinn als Bank verstehen. Für Pastre zerfällt das Bankgeschäft in viele unterschiedliche Komponenten. Es gibt in seiner Beschreibung nur noch Tätigkeitsbereiche von Banken wie etwa das Asset Management, Corporate Banking oder das Back Office. Die Herausforderung an moderne Finanzinstitute, so Pastre, bestehe dabei in einer effizienten und sinnvollen Zusammenstellung dieser einzelnen Komponenten im jeweiligen Geschäftsmodell.

Im Zuge des konjunkturellen Abschwungs seit Anfang 2000 und den teilweise dramatischen Erlösrückgängen bei gleichzeitig deutlich erhöhten Risikokosten kommt der operativen Kostenposition als unmittelbar beeinflussbarem Ergebnishebel eine wachsende Bedeutung zu. Bei der Suche nach weiteren Möglichkeiten zur Kostenreduktion im Finanzdienstleistungssektor hört man immer häufiger den Begriff Industrialisierung. In Anlehnung an den Automobilsektor rückt er die Fokussierung einzelner Unternehmen auf bestimmte Leistungen innerhalb der Wertschöpfungskette in den Vordergrund. Die Wertschöpfungskette wird aufgebrochen und der Grad an vertikaler Integration reduziert. Ziel ist es, alle nicht differenzierenden Bereiche mit überdurchschnittlich hohen Fixkosten und einer geringen internen Effizienz an spezialisierte Partner abzugeben, die durch Standardisierung und Skaleneffekte weitere Kostenvorteile generieren können. Während die Fertigungstiefe im Automobilsektor derzeit bei ca. 25 Prozent liegt, ist das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdproduktion im Finanzdienstleistungssektor umgekehrt. Banken und Versicherungen halten für mehr als 75 Prozent aller Leistungen der Wertschöpfungskette interne Ressourcen und Expertenwissen vor.

Der Begriff „Industrie“ wäre ohne die kirchliche — speziell die kalvinistische — Arbeitslehre wohl nicht geprägt worden. In einer freien Interpretation des Wortes Industrie müsste man es am griffigsten mit „Fleiß” übersetzen. Fleiß gilt zum einen als theologisch untermauerte Tugend, aber auch in einer weiteren Konsequenz als Inbegriff rationalen Handelns. Von der Vorstellung, dass man umso mehr Früchte seines Fleißes ernten kann, je planvoller und sinnvoller die Arbeit verrichtet wird, ist es trotz des darin enthaltenen Quantensprungs nur noch ein kleiner Schritt zum heutigen Industriebegriff. Im aktuellen Sprachgebrauch wird die Bezeichnung Industrie in aller Regel jenen Unternehmen zugeordnet, die sich in dem großen Bereich des Manufacturing bewegen. Selten hört man diesen Begriff im ebenfalls großen Feld der Dienstleister. Es liegt der Verdacht nahe, dass diese Differenzierung keine willkürliche oder zufällige ist, sondern auf implizierten Kriterien beruht, welche die eine Gruppe von der anderen trennt. Im Folgenden wird das Industrieverständnis etwas näher beschrieben und gleichzeitig das Vorhaben „Industrialisierung des deutschen Privatkundengeschäfts der Citibank“ erläutert. Dabei wird die Schnittmenge der Sektoren Industrie und Dienstleistung herausgearbeitet.

Wo steht die Finanzwirtschaft in Deutschland? Wer auf diese Frage eine Antwort sucht, wird zunächst einen geeigneten Standpunkt suchen, eine Position, von welcher der Gegenstand der Betrachtung einigermaßen überblickt und vor allem auch in internationaler und interdisziplinärer Relation analysiert werden kann. Wer erkennen will, wie es um die Finanzwirtschaft in Deutschland bestellt ist, muss über Branchen- und Landesgrenzen hinausschauen.

Operational excellence

ist eines der vielen Schlagworte der modernen Managementpraxis und -theorie, für die in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition existiert. So versteht McKinsey unter dem Begriff operative Exzellenz die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse.

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Nach Auffassung der Beratungsgesellschaft A. T. Kearney ist die operationale Exzellenz ein neuer Strategieansatz, der auf einer kundenorientierten, agilen und zugleich schlanken Leistungserstellung beruht.

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Ursprünglich stammt diese Strategieformulierung von Treacy und Wiersema,

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die drei wettbewerbsrelevante Dimensionen bzw. Erfolgspotenziale

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aus Sicht der Kunden unterscheiden: Operative Exzellenz, Kundennähe und Produktführerschaft. Nach Auffassung der Autoren sollten sich Unternehmen auf eine der Dimensionen fokussieren und in den anderen den Branchenstandard erfüllen, um langfristig erfolgreich zu sein. Neuerdings werden im Bankensektor jedoch Strategiekonzepte formuliert, die sowohl die operative Exzellenz als auch die Kundennähe und Produktführerschaft beinhalten.

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Angesichts der Bedeutungsvielfalt (Prozess, Strategie, Erfolgspotenzial) erscheint es ratsam, den Begriff der operativen Exzellenz zunächst in bestehende Strategieansätze einzuordnen, um anschließend die dazugehörigen Maßnahmen zu erläutern.

Von einer Kernkompetenz spricht man, wenn Unternehmen sich bestimmte Fähigkeiten in einzigartiger Weise zu Eigen machen, um sie wertschöpfend einzusetzen. Die Idee der Kernkompetenz wurde in der Managementliteratur erstmals von C. K. Prahalad und G. Hamel im Jahr 1994 analysiert: „Die Kernkompetenzen sind so etwas wie das kollektive Wissen der Organisation, insbesondere was die Koordination diverser Herstellungstechniken und die Integration unterschiedlicher Technologiebereiche betrifft (...) Kernkompetenzen setzen Kommunikation, Engagement und die Entschlossenheit voraus, Organisationsbarrieren zu überwinden (...) Kernkompetenzen nutzen sich nicht ab. Im Gegensatz zu den materiellen Aktiva, die sich mit der Zeit verbrauchen, nehmen die Kompetenzen durch Gebrauch zu.“

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Wenn wir beurteilen wollen, inwieweit der Wertschöpfungsprozess in Banken bereits industriellen Fertigungsmethoden entspricht, bietet sich als wesentliches Kriterium an, ihre Wertschöpfungstiefe mit der von verschiedenen anderen Industrien zu vergleichen (siehe Abbildung 1). Dabei ergibt sich, dass Banken immer noch einen wesentlich höheren Anteil aller Tätigkeiten in ihrer Wertschöpfung im eigenen Haus ausführen und nur wenig von Dritten zukaufen, während beispielsweise in der Elektro- oder Investitionsgüterindustrie die Verhältnisse geradezu umgekehrt sind. Legt man diesen Maßstab zugrunde, kann man vielleicht eher von Zuständen wie am Beginn der Industrialisierung sprechen als davon, dass Banken im Management ihrer Wertschöpfungsprozesse eine Vorreiterrolle einnähmen. Bezieht man Themen wie vertikale Desintegration, Mass-Customization, Komponentenfertigung und Sortimentsbereinigung in die Überlegungen ein, zeigt sich umso deutlicher, dass die Reaktion der Banken in Richtung Industrialisierung im Vergleich zur produzierenden Industrie zeitversetzt stattfindet.

Aussagen wie: die Bankenbranche sei die Stahlindustrie des 21. Jahrhunderts, oder Bill Gates Bonmot „One will always need banking but no banks“, charakterisieren in anschaulicher Weise die Einstellung zur Finanzbranche in einer Zeit, in der die Industriegesellschaft eine Transformation zur Informationsgesellschaft durchlaufen hat. Deutsche Banken gelten derzeit international als Schnäppchen, weil sie im globalen Vergleich in der Effizienz und damit im Shareholder-Value weit zurückgefallen sind und eine entsprechend niedrige Börsenkapitalisierung aufweisen. Dieser Umstand scheint derzeit gleichzeitig auch Retter vor Übernahmen zu sein, weil ausländische Banken auch Sparten und Strukturen übernehmen müssten, die sie gar nicht brauchen.’

Seit einigen Jahren hat sich im deutschen Finanzdienstleistungssektor vieles verändert. Der gesamte Sektor ist erheblich in Bewegung gekommen, mit fundamentalen Strukturreformen wurde begonnen, die Dynamik nimmt zu, wenn man die Entwicklungen der letzten Zeit reflektiert.

Auf dem Finanzdienstleistungssektor ist eine Kostenführerschaftstrategie nur schwer zum Erfolg zu bringen. Erfolg versprechender ist es für Anbieter, sich durch schwer kopierbare Beratungsangebote am Markt zu differenzieren.’ Ziel des Beitrags ist es daher, einen individualisierten Beratungsprozess zu skizzieren, bei dem Standardisierung die Unterstützung des Prozesses durch Informationstechnologie ermöglicht. Diese IT-Unterstützung ist Grundlage für eine Kostenreduktion bei der Erbringung der Beratungsleistung, so dass auch auf dem Massenmarkt eine qualitativ hochwertige und gleichzeitig gewinnbringende Beratung angeboten werden kann. Für Finanzdienstleistungen ist typisch, dass je nach Einkommens- bzw. Vermögensverhältnissen, aber auch IT-Affinitätsmerkmalen oder der Komplexität des Kundenproblems Teile des Beratungsprozesses durch menschliche Kommunikation mithilfe von Beratungsunterstützungssystemen erbracht werden, teilweise aber auch Selbstberatung beispielsweise über das Internet geeignet und wirtschaftlich ist. Um Doppelentwicklungen zu vermeiden, ist eine einheitliche IT-Unterstützung erforderlich, wir sprechen deshalb im Folgenden von (Selbst-)Beratungssystemen, welche in allen Kundenkanälen wie Außendienst, Filiale, Callcenter, Internet etc. genutzt werden können. Zur beispielhaften Veranschaulichung wird die in Deutschland immer relevanter werdende Thematik der privaten Altersvorsorge herangezogen. Dabei wird begründet, dass (Selbst-)Beratungssysteme für die Altersvorsorge fähig sein müssen, kundenindividuelle Ziele zu berücksichtigen, die über die klassischen quantitativen Dimensionen Rendite und Risiko hinausweisen.

Auf ein schlechtes konjunkturelles Umfeld und wachsenden Konsolidierungsdruck reagierten viele Finanzdienstleister mit einer drastischen unternehmensweiten Kostenreduktion. Solche Maßnahmen brachten sicherlich kurzfristigen und notwendigen Erfolg. Langfristig ausgerichtete Maßnahmen wie die Einführung variabler Kostenstrukturen, die Fokussierung auf Kernkompetenzen sowie bessere Reaktions- und Widerstandsfähigkeit der Geschäftsprozesse blieben jedoch teils auf der Strecke. Gerade diese sind aber essentiell, um den bestehenden Herausforderungen zu entgegnen, sich auf Dauer im Wettbewerb behaupten zu können und neues Wachstum zu generieren.

Seit geraumer Zeit lösen sich die althergebrachten Strukturen im Bankensektor auf.

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Während in den USA, England und Frankreich ein Trend zum Universalbankensystem spürbar wird, geht Deutschland vermehrt den Weg spezialisierter Dienstleister. Europäische Banken beteiligen sich verstärkt an Übernahmen in den USA, US-Banken versuchen, in den europäischen Finanzsektor einzudringen. Es ist eine Konzentration deutscher Großbanken auf die Betreuung solventer Privat- und Firmenkunden zu verzeichnen. Der Ausbau der Informations- und Kommunikationstechnologie soll einen weiteren Zugang zu Bankdienstleistungen erschließen. Das Universalbankensystem erhält Konkurrenz von Finanzdienstleistern und von branchenfremden Anbietern, die klassische Geschäftsfelder besetzen. So lautete die Geschäftsidee von Paybox, an der die Deutsche Bank zu 50 Prozent beteiligt war, mithilfe eines Mobiltelefons Zahlungen abzuwickeln und die Kreditkarte als Zahlungsmittel zu ersetzen bzw. zu ergänzen. Auch die Kooperationstendenzen mehren sich, wie die Zusammenarbeit der Sparkassen verdeutlicht, deren Ergebnis die Wertpapier-Service-Bank (WPS) ist. Cortal Consors und maxblue stehen für die zunehmende Virtualisierung von Finanzdienstleistungen. Insofern ist auf dem globalen Bankensektor eine starke Konvergenz der Märkte festzustellen.

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Auf der Suche nach Lösungsansätzen für die aktuelle Ertragskrise in deutschen Banken und Sparkassen wird häufig das Thema Wertschöpfungstiefe genannt. Vielfach konzentriert sich die Diskussion auf die Fokussierung der Strategie und Organisation auf den Vertrieb. Interessanterweise existieren aber im deutschen Markt einige Finanzdienstleister, die in der aktuellen Krise exzellente Ergebnisse und Renditen erwirtschaften, obwohl diese Institute über die komplette Wertschöpfungstiefe verfügen und diese auch in Zukunft beibehalten werden. Die Autoren beschreiben, warum die Reduktion der Wertschöpfungstiefe nicht das Allheilmittel für die Probleme der deutschen Finanzdienstleister sein kann.

Der zurückliegende Einbruch am Kapitalmarkt und die schwache Konjunktur haben tiefe Spuren bei deutschen Finanzinstituten hinterlassen. Die einst hoch rentablen Bereiche des Asset-Managements und des Investment-Bankings erwirtschafteten bei den Universalbanken nicht mehr genug Erträge, um die bisherige Quersubventionierung des Retailgeschäfts fortzuführen. Bisher verdrängte strukturelle Probleme der Institute wurden somit deutlich erkennbar. Ebenso haben verspätete und ungeeignete strategische Antworten der Institute dazu beigetragen, dass sich die Kosten- und Ertragssituation deutscher Finanzinstitute signifikant verschlechtert hat. Im internationalen Vergleich schneiden Sparkassen und Banken daher insbesondere im Hinblick auf wichtige Rentabilitätskennzahlen wie die Aufwands-Ertragsrelation oder Eigenkapitalrentabilität bereits seit mehreren Jahren nur unterdurchschnittlich ab.

Die Industrie ist bereits vor Jahren mit einschneidenden Veränderungen und einem hohen Wettbewerbsdruck konfrontiert worden. Insbesondere die Automobilindustrie besitzt in den Bereichen Globalisierung und Industrialisierung ein umfassendes Know-how. Sie hat in allen geschäftsprozessrelevanten Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Einkauf, Logistik, Produktion und Vertrieb ihre Performance verbessert. Es entstanden Unternehmensnetzwerke, Partnerschaften und Kooperationen. Trotzdem bleibt die Industrie von der anhaltend schwachen Konjunktur nicht verschont.

Die Industrialisierung des Bankgewerbes ist das zurzeit wohl am intensivsten diskutierte Thema der Finanzwirtschaft. Das ist auch gut so. Denn nachdem die Hypes um das elektronische und das Investment-Banking — E- und I-Banking — abgeflaut sind und die eingeleiteten Kostensparprogramme zu greifen beginnen, führt die Industrialisierungsdebatte nun zurück auf einen tragfähigeren Boden.

Das Thema Prozessmanagement lag in der Finanzdienstleistungsindustrie in den letzten Jahren — nach einer Boomphase Mitte der neunziger Jahre — weitgehend „brach“. Die Banken haben in der Vergangenheit häufig negative Erfahrungen bei der Einführung von Prozessmanagementansätzen machen müssen. Zu detaillierte Prozesskostenrechnungssysteme, die immensen Maintenance-Bedarf hervorrufen und letztlich nur als Basis für eine scheingenaue Kundenkalkulation dienen oder unzählige Prozessoptimierungsprojekte mit zweifelhaften Kostensenkungsergebnissen haben das Bankmanagement bei der Genehmigung und Kontrolle derartiger Vorhaben vorsichtig werden lassen.

Dem externen Margendruck und dem internen Kostendruck stehen oft vernachlässigte Back-Office-Automatisierungen und ineffiziente Prozesse gegenüber. Aufgrund nur geringer Möglichkeiten, die Vertriebskosten zu senken, konzentrieren sich die Handlungsalternativen deshalb auf ein kostengünstiges Agieren im Back-Office-Bereich. Durch die Zusammenlegung gleichartiger Arbeitsabläufe lassen sich erhebliche Synergieeffekte realisieren. Durch eine konsequente Überprüfung der Ablauforganisation von Posteingang bis -ausgang hat BHW sämtliche „Zeitfresser“ identifiziert, Bearbeitungsrichtlinien auf ein Minimum beschränkt und Schnittstellen weitestgehend eliminiert. Neben den Effizienz- und Kostenvorteilen konnte darüber hinaus der Service weiter erhöht werden. Die tagfertige Bearbeitung zeitkritischer Wohnungsbaudarlehen ist nahezu erreicht.

Mehr denn je sind Banken und Versicherungen dynamischen Entwicklungen und steigenden Herausforderungen ausgesetzt. Es ist davon auszugehen, dass sich der Trend von abnehmenden Erträgen durch zunehmende Konkurrenz bei gleichzeitig steigenden Kosten auch zukünftig fortsetzen wird. Der Erfolg und die Überlebensfähigkeit von Unternehmen der Finanzbranche lassen sich nur dann sichern, wenn es gelingt, nachhaltige und strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies erfordert unter anderem die Entwicklung und Einführung innovativer Logistiksysteme in der Finanzbranche.

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Es ist ein seit Jahren zitierter Satz, dass sich die deutsche Bankenwelt im Umbruch befindet. Neue Anforderungen an das Management und die Organisation der Geschäftstätigkeit resultieren nicht nur aus den verschärften gesetzlichen Regelungen — wie z. B. den Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) oder der Neufassung der Eigenkapitalempfehlungen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel II) -, sondern auch aus dem unvorteilhaften Verhältnis von Kosten zu Erträgen bei deutschen Banken. In diesem Zusammenhang rücken besonders das Business-Reengineering und die vielfältigen Möglichkeiten der Industrialisierung verstärkt in den Blickpunkt der Manager und Strategen. Leicht wird dabei übersehen, dass jede Veränderung in der Aufbau- und Ablauforganisation der Bank direkten Einfluss auf die Ausgestaltung des internen Kontrollsystems und der internen Revision hat.

Dass es besser ist, nicht nur aus den eigenen Fehlern klug zu werden, sondern vor allem aus den Fehlern von anderen aktiv zu lernen, ist nichts Neues und im Prinzip ein einleuchtender und eingängiger Ansatz. Dabei interessiert natürlich in erster Instanz weniger der Fehler an sich als vielmehr die Problemlösung. Trotz dieser Erkenntnis hat es in der deutschen Industrie fast zwei Jahrzehnte gedauert, bis man sich sukzessive vom „Not-invented-here-Syndrom“ befreit hat. Kein Automobilhersteller entwickelt heute ein neues Fahrzeug, ohne die Konkurrenzfahrzeuge des Zielsegments technisch und kommerziell bis ins Detail zu durchleuchten, kein Zulieferer befindet sich nicht mit anderen im permanenten Austausch zu Logistikkonzepten oder Produktions-Know-how. Mit dem Benchmarking hatte sich dieser Ideen- und Lösungsaustausch Mitte der neunziger Jahre als anerkannte Methode etabliert. Die zwei-bis dreistelligen Produktivitätssteigerungsraten wären hier ohne das konsequente Lernen vom anderen nicht erreicht worden.

Globalisierung, Unternehmenszusammenschlüsse, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sind nur einige Schlagworte in einer Wirtschaftswelt, die von Veränderungen externer Rahmenbedingungen geprägt ist. Um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden, sind die Unternehmen kontinuierlich zur Anpassung ihrer Geschäftsprozesse gezwungen. Business-Reengineering sowie die strikte Ausrichtung der Geschäftsprozesse an die Kundenbedürfnisse scheint das Grundrezept zu sein. Allerdings halten zahlreiche prozessorientierte Optimierungsvorhaben nicht, was sie versprechen. „Mächtige“ organisationsimmanente Barrieren behindern die Umsetzung und Stabilisierung dieser Maßnahmen.

Flexibilität als Anforderung an Unternehmungen ist alles andere als neu. Neu ist, dass die

Flexibilitätsbedarfe

mittlerweile so groß und unabweisbar geworden sind, dass Flexibilität i.S. einer proaktiven wie reaktiven Anpassungsfähigkeit schlichtweg zur Oberlebensfähigkeit von Unternehmungen gehört. Davon betroffen sind auch und gerade große und größte Unternehmungen, die traditionell als besonders schwerfällig und starr gelten. So wie sich die Strukturen der Industrie bereits seit Jahren im Umbruch befinden, so erreicht dieser Veränderungsprozess mehr und mehr auch die Bankenwelt.

Nationale und internationale Finanzdienstleister befinden sich, wie schon während der letzten Jahre, in einer Phase weit reichender Veränderungen. Veränderungen an sich sind für Finanzdienstleister nichts Neues, neu sind allerdings Ausmaß und Geschwindigkeit, mit der sich diese Veränderungen vollziehen. Erfahrungen aus anderen Ländern zeigen, dass partielle Anpassungen auf Seiten der Finanzdienstleister nicht ausreichen werden, um der gewandelten Wettbewerbslandschaft zu begegnen. Ein Schlüssel zum Erfolg auf umkämpften Finanzmärkten liegt in der effektiven und effizienten Gestaltung der Organisationsstrukturen eines Finanzdienstleisters. Eine Gestaltungsmöglichkeit sind prozessorientierte Organisationsstrukturen, sei es, um innerhalb eines Instituts, innerhalb einer Institutsgruppe oder säulenübergreifend

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Effizienz- und Kostenvorteile zu realisieren.

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Es gilt gemeinhin als Axiom, dass Sozialgebilde aller Art eine Organisation, d. h. zweckmäßige Gestaltung benötigen, um die Erreichung angestrebter Zielvorstellungen zu gewährleisten. Üblicherweise wird auf der obersten Definitionsebene zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation umfasst die Bildung von Stellen und Funktionsbereichen, die Ablauforganisation bezieht sich auf die Regelung der verschiedenen Arbeitsgänge (Wertschöpfungskette; siehe Abbildung 1).

In der heutigen Finanzindustrie wird vermehrt den so genannten transaktionsbezogenen Basisdienstleistungen Aufmerksamkeit geschenkt. Der nachfolgende Beitrag will am Beispiel des Wholesale-Cash-Marktes aufzeigen, welche Marktbedingungen dieses Produktsegment der Finanzindustrie bestimmen und welche Handlungsoptionen daraus abgeleitet werden können. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass sich in den nächsten Jahren das Dienstleistungsangebot in diesem Servicebereich und dessen Vermarktung sehr verändern wird und eine eingehendere Betrachtung verdient.

Ein Shared Services-Center ist eine interne Serviceeinheit, das spezifische Dienstleistungen für unternehmensinterne Kunden erbringt. In Banken entstehen solche Einheiten häufig als Konsequenz aus der weitgehenden Standardisierung und Zentralisierung interner Prozesse mit fabrikähnlichen Geschäftsmodellen (zur Auslagerung von Nicht-Kernprozessen aus Vertriebseinheiten siehe Abbildung 1). Andererseits werden Shared Services-Center auch aufgebaut, um einem intensiveren Wettbewerb mit Leistungsindividualisierung (marktgetriebene Definition neuer Produkte und komplexerer Produkt-Kanal-Kombinationen) zu begegnen und Effizienzsteigerungen zu ermöglichen.

Die Dienstleistungsbranche hat sich bis vor kurzem Entwicklungen der Industrie weitgehend verschlossen. Betriebswirtschaftliche Erkenntnisse, welche die Industrie durch Kostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Produktkalkulation und Controlling gewonnen hat, wurden erst Anfang der neunziger Jahre allmählich in den Dienstleistungsbranchen — vor allem in der Finanzwirtschaft — übernommen. Auch Erkenntnisse der Fertigungsindustrie, z. B. zur Standardisierung von Prozessen und zur Arbeitsteilung, haben erst unter dem Druck der Verhältnisse, insbesondere auf der Kostenseite, Eingang in die Finanzwirtschaft gefunden.

Schnell, flexibel, schlagkräftig, schlank — diese Schlagworte fallen, wenn Berater oder Analysten das ideale Unternehmen beschreiben. Ob diese Eigenschaften tatsächlich mit einem Mehr an Marktanteil und Gewinnmarge korrelieren, ist nicht eindeutig belegt. Der Schnellste muss häufig Lehrgeld zahlen und ist langfristig nicht immer vorn. Viele verschlankte Unternehmen haben ihre Kunden und damit ihren Geschäftserfolg aus den Augen verloren. Die Faktoren erfolgreichen Wirtschaftens sind annähernd so vielfältig wie die Wirtschaft selbst.

Die Veränderungen in den letzten Jahren innerhalb der Kreditwirtschaft erfordern verstärkte Anstrengungen in den einzelnen Häusern, sich Gedanken über ihre künftige Positionierung im Markt und ihre Kernkompetenzen zu machen um die notwendigen Maßnahmen zur Erreichung ihrer Ziele zu ergreifen. Sinkende Margen, gestiegene Kosten unter anderem durch neue Informationstechnologien, erhöhte Risikokosten, aber auch die Realisierung von gesetzlichen Anforderungen (beispielhaft seien hier Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft und Basel II genannt) sowie das Auftreten von neuen Marktteilnehmern verstärken noch die Notwendigkeit, sich den neuen Gegebenheiten mit geänderten Strukturen zu stellen.

Outsourcing liegt im Trend. Das lässt sich an der Fülle der Pressemitteilungen zu abgeschlossenen Verträgen oder der steigenden Zahl von Artikeln in der Wirtschaftspresse ablesen. Besonders bei Banken, traditionell eine Branche, die im Gegensatz zu Industrieunternehmen eine sehr hohe Wertschöpfungstiefe aufweist, kann man derzeit einen großen Anstieg des Interesses beobachten. Und so rechnen Analysten und Service-Provider wie IBM mit starken Wachstumsraten für dieses Geschäftsfeld.

Im Gegensatz zu Konsum- oder Investitionsgütern können Finanzdienstleistungen als virtuelle Produkte bezeichnet werden, weil ihr Entwurf, ihr Vertrieb und ihre Abwicklung an informationsverarbeitende Systeme gebunden sind und weil nicht-virtuelle Repräsentationen, falls sie überhaupt noch bestehen, abgeleitet sind. Strategische und organisatorische Veränderungen in Finanzdienstleistungsunternehmen müssen deshalb auch die Informationssysteme einbeziehen, um wirksam werden zu können.

Die Informationstechnologie in der Finanzbranche ist über die Jahre gewachsen. Hinzu kommen diverse Fusionen der Institute untereinander. Beides führte zu heterogenen IT-Landschaften und ausufernden Kosten. Als Folge wird der Ruf nach Ordnung und Standardisierung laut. IT-Architekturen liefern hierzu einen wesentlichen Beitrag.

Die Ausrichtung der IT an entsprechenden Geschäftsbereichen hat Nachteile und Vorteile. Der wesentliche Vorteil ist in der Tatsache zu sehen, dass schnell und direkt auf die dortigen Anforderungen reagiert werden kann. In der singulären Ausrichtung auf einzelne interne Auftraggeber ergibt sich allerdings auch die Gefahr, dass im Kern eigentlich gleichartige Systeme auf unterschiedlichen Plattformen für verschiedene Unternehmensbereiche entwickelt wurden. In der Summe können hieraus heterogene Applikationslandschaften entstehen, was zu mangelnder Steuerbarkeit und Transparenz führt. Zudem erschweren „selbst gestrickte“ Anwendungen, die einmal spezielle Wünsche und Anforderungen erfüllen sollten, wegen fehlender Standardschnittstellen die Weiterentwicklung und Einbindung neuer Technologien. Dazu kommt, dass sie nur schwer und mit hohem Kostenaufwand gewartet werden können und so einen beachtlichen Teil des IT-Budgets verschlingen.

Um die Stellung von Unternehmen am Markt zu sichern, müssen heute eine Vielzahl strategischer Erfolgsfaktoren von der Unternehmensführung parallel berücksichtigt werden. Die Anforderungen an die Produkte, welche durch den Absatzmarkt und den Wettbewerb bestimmt werden, führen zu einer stetig steigenden Variantenvielfalt und immer kürzeren Innovations- und Produktlebenszeiten. Das Potenzial zur Differenzierung von Wettbewerbern muss daher kontinuierlich in immer kürzeren Zeitabständen neu erkämpft werden. Als Konsequenz für produzierende Unternehmen sind kleinere Lose in der Fertigung, verschiedenartige, komplexere Fertigungsverfahren und somit letztlich eine größere Vielfalt der Prozesse und Abläufe zu nennen. Aufgrund dieser Situation werden die Grenzen der heute noch weit verbreiteten funktionalen, d. h. nach Taylorschen Gesichtspunkten ausgerichteten Produktionsphilosophie mit ihrer zentralisierten, verrichtungsorientierten und hochgradig arbeitsteiligen Ausrichtung immer deutlicher. Durch singuläre Optimierungsmaßnahmen und dem Einsatz neuester informationstechnischer Hilfsmittel lassen sich die veränderten Ziele und Anforderungen ohne grundlegende organisatorische Veränderungen nicht erreichen. Stattdessen sind eine ganzheitliche Betrachtung und Analyse der gesamten Wertschöpfungskette und eine klare, übergeordnete Zieldefinition notwendig.

Seit einigen Jahren befindet sich der deutsche Finanzsektor in einer strukturellen Krise. Die Gründe hierfür sind mannigfaltig und werden unter Experten kontrovers diskutiert.

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Hierbei ist unbestritten, dass sich die deutschen Finanzdienstleister neu aufstellen müssen, um im Wettbewerb mit der internationalen Konkurrenz bestehen zu können.

Der Informationstechnologie (IT) kommt in der Automobilindustrie große Bedeutung zu. Fast alle Kernprozesse eines Automobilherstellers (Entwicklung, Herstellung, Vermarktung von Produkten, Querschnitts- und Steuerungsprozesse) sind ohne effektiven und effizienten IT-Einsatz heute nicht mehr denkbar.

Leadership ist die angeborene oder erworbene Fähigkeit, neue Möglichkeiten zu erschließen sowie andere Menschen anzuregen und in die Lage zu versetzen, sich begeistert, initiativ und kreativ für gemeinsame Ziele und Aufgaben einzusetzen. Leadership ist die Fähigkeit, mit Menschen Ziele zu erreichen und dabei gleichzeitig diese Menschen zu entwickeln. Wer führen will, muss (siehe Abbildung 1):

em Visionär sein: Er muss den Siegeswillen anspornen, indem er eine richtungweisende Vision in die Herzen seiner Mitarbeiter hineinträgt, die Sinn vermittelt und das Unternehmen auf Resultate hin bewegt.

ein Vorbild sein und Mut beweisen: Wirksam kommunizieren sowie Mitarbeiter anregen, in positivem Sinn in Bewegung setzen und halten kann nur, wer selbst ein Beispiel gibt und Risiken einzugehen bereit ist.

Der Begriff des Personalmanagements ist grundsätzlich sehr weit gefasst — hierunter lassen sich nahezu alle Themen rund um Personalwesen und -Management von A wie Arbeitsschutzbestimmungen bis Z wie Zeitarbeit subsumieren. Alle Facetten des Personalmanagements zu behandeln, würde den Rahmen dieses Beitrags bei weitem sprengen; es ist aber sehr wohl möglich, wesentliche Tendenzen aufzuzeigen und die Herausforderungen ins Blickfeld zu rücken, mit denen der Bereich

human resources

speziell in der Kreditwirtschaft konfrontiert ist und zukünftig — auch im Rahmen der Industrialisierung — noch stärker konfrontiert sein wird. In den veränderten und zunehmend komplexeren Aufgabenstellungen spiegelt sich zugleich ein Strukturwandel, der die Branche mit einer Wucht gepackt hat, die noch vor einigen Jahren kaum jemand für möglich gehalten hätte. Dramatische Veränderungen in Arbeitsbedingungen und Selbstverständnis der Bankbeschäftigten sind teils bereits vollzogen, teils in vollem Gange oder stehen noch bevor. Schon unter den Umständen eines

going concern

, also gleich bleibender gesellschaftsrechtlicher Verhältnisse, gewinnt Change-Management stark an Bedeutung.

Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letzten Jahre mit ihren rezessiven Tendenzen haben in der Finanzwirtschaft zu nachhaltigen Eingriffserfordernissen geführt. Wegbrechende Erträge bei gleichzeitig hohem Kostenniveau forderten direktes und konsequentes Handeln.

Der deutsche Finanzdienstleistungssektor wurde in den letzten Jahren mit neuen Entwicklungen konfrontiert, darunter wachsende Kundenansprüche, eine gestiegene Produktvielfalt sowie das Auftreten neuer Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen.

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Als Folge der damit einhergehenden schwierigen Ertrags- und Kostensituation vor allem bei den traditionellen Universalbanken steht der lange abgeschottete Bankenmarkt am Beginn eines grundlegenden Transformationsprozesses.

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Der Begriff „Krise“ soll hier als die Gefahr verstanden werden, die für den Fortbestand des gesamten Unternehmens notwendigen (dominanten) Ziele nicht zu erreichen. Sofern man den Begriff der Unternehmenskrise wesentlich weiter fasst und nicht auf die Existenzbedrohung abhebt, würde eine Vielzahl von Unternehmen fortlaufend oder immer wieder Krisensituationen durchlaufen.

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Eine alte Weisheit von Führungskräf ten proklamiert, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens seien. Man hört diese Weisheit nach wie vor unter Betonung der komplexer gewordenen Umwelt für die Unternehmen, dass es gerade jetzt auf das Wissen, die Erfahrung, die Kreativität jedes Einzelnen ankomme, um den Herausforderungen der globalisierten Wirtschaft zu begegnen und dauerhaft erfolgreich zu sein. Gleichzeitig jedoch müssen wir konstatieren, dass die Entlassung von großen Teilen der Belegschaft für viele Unternehmen als Ausdruck der Steigerung des Unternehmenswertes gesehen wird und die Börsen diese Maßnahmen durch Kurssteigerungen der jeweiligen Aktie honorieren.

Die gegenwärtigen weltwirtschaftlichen Herausforderungen stellen die einzelnen Unternehmen auch des Dienstleistungssektors vor eine neue Situation. Auch die Finanzdienstleister beginnen jetzt langsam in industriellen Unternehmenszusammenhängen wertschöpfungsorientiert zu denken. Ein kultureller Paradigmenwechsel vollzieht sich hier jedoch deutlich langsamer, als es die rasanten organisatorischen und technologischen Entwicklungen ermöglichen. Die Führungskräfte müssen erkennen, dass die bisher postulierten und gelebten Führungsprinzipien nicht mehr ausreichen.

Das Zitat beschreibt aus der Sicht eines Praktikers das, was sich tagtäglich in unserer Umwelt abspielt: „Der zunehmende Wettbewerb, veränderte Wertvorstellungen, neue Technologien, eine erhöhte Mobilität — um nur einige Aspekte zu nennen — erfordern eine permanente Veränderung und Anpassung von Unternehmensstrukturen.“

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Die globale Finanzlandschaft unterliegt einem tief greifenden Veränderungsprozess. Dieser Strukturwandel wird getrieben von einer Reihe unterschiedlicher und zum Teil miteinander verknüpfter Faktoren (siehe Abbildung 1).

Die Zahlen lesen sich gut: Die Banken in Deutschland verzeichnen wieder Gewinne, blicken optimistisch nach vorn. Die harten Zeiten mit Verlusten und drastischen Einsparungen scheinen vorbei, der Finanzstandort Deutschland wieder gefestigt. Eine richtige Einschätzung? Zahlen können trügen. Der Umbruch der Branche steht noch bevor. Deutschlands Banken haben in den vergangenen Jahren das Vordringliche getan, nicht aber das Notwendige.