Managern fehlt zukunftsgerechte Führungskompetenz

Führungskräfte haben Stärken und Schwächen. Für die Personalentwicklung ist es wichtig, diese zu kennen, um Manager zukunftsgerecht auf neue Herausforderungen vorzubereiten. Wie es mit der "Future of Leadership" aussieht, hat eine Studie ermittelt.

×

Der HR-Dienstleister Softgarden hat rund 3.500 Bewerber sowie etwa 250 Personalverantwortliche zur Zukunft der Führung befragt. Insbesondere die Kandidaten haben dabei sehr konkrete Anforderungen an die Qualität von Führungskräften formuliert. So erwarten mehr als 70 Prozent, dass Vorgesetzte die psychische Gesundheit von Beschäftigten fördern, die Zusammenarbeit im Unternehmen organisieren und steuern, virtuelle Führung beherrschen sowie Mitarbeiter motivieren, weiterentwickeln und führen können. 

Kein Vertrauen in gesunde Führung

Gleichzeitig hegen die Befragten allerdings Zweifel, dass Führungskräfte diesen Aufgaben auch wirklich gewachsen sind. Während knapp über die Hälfte in Hinblick auf Zusammenarbeit und Mitarbeiterentwicklung noch optimistisch antworten, glauben 61,2 Prozent der befragten Bewerber nicht, dass Führungskräfte auf das Thema psychische Gesundheit gut vorbereitet sind. Auch bei der im Homeoffice so wichtigen virtuellen Führung äußern sich fast ebenso viele negativ.

Obwohl die befragten HR-Manager sich grundsätzlich etwas positiver gestimmter geben, was die Führungsqualitäten und -kompetenzen angeht, sind sie nicht restlos von der Zukunftsfähigkeit der eigenen Führungskräfte überzeugt. Das Know-how, Teams virtuell zu führen, sehen sie ähnlich skeptisch wie die befragten Bewerber. Bei der Aufgabe, die psychische Gesundheit der Beschäftigten zu schützen, bewerten sie ihre Manager noch kritischer als die Arbeitnehmer. 68,3 Prozent der HR-Verantwortlichen trauen demnach Führungskräften im eigenen Unternehmen diese Kompetenz gar nicht oder eher nicht zu.

Zukunftsgerechte Führung

Darüber, was zukunftsgerechte Führung ausmacht, schreibt Springer-Autor Arnd Albrecht: "Ein 360-Grad-Führungsanspruch ist zu wenig. Wer zukunftsgerecht führen will, muss viel vielseitiger (dreidimensional) und längerfristig nachhaltig – auf die Zeitachse bezogen (vierdimensional) – führen." Im Buchkapitel "Leadership-Zukunftsprofil" schreibt der Professor für Human Resources Management und International Management an der Munich Business School, dass erst die Synthese von Self-, Environment- und Culture-Leadership das gesamte Potenzial von Führung entfalte. Auf diesen Säulen fuße das sogenannte Plena-Leadership-Modell, "das die Möglichkeit gibt, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln: Gekoppelt an notwendige Führungsrollen und -verantwortlichkeiten, aber ausreichend frei für den individuellen Führungsstil." (Seite 239)

Weiterbildung und Führungskräfteentwicklung 

Doch wie können Leader auf die neue Ära der Arbeit vorbereitet werden? Grundsätzlich denken rund 70 Prozent der für die Softgarden-Studie befragten Bewerber und 79,6 Prozent der HR-Verantwortlichen, das Führung nach Corona anders aussehen wird als davor. Um die größten Herausforderungen meistern zu können, favorisieren Bewerber die Möglichkeit, Führungskräfte fortzubilden (96 Prozent). Sich von Managern zu trennen, die nicht mehr geeignet sind, um neue passende Führungskräfte einzustellen, rangiert auf Platz zwei möglicher Maßnahmen (50,2 Prozent). Weniger Zuspruch findet der Gedanke, ganz auf Führungskräfte zu verzichten und auf die Selbstorganisation von Teams zu setzen (33,5 Prozent).

Auch die HR-Abteilung bevorzugt Weiterbildung (98,7 Prozent) als Instrument und lehnt Kündigungen eher ab (30,2 Prozent). Auch Anreizsysteme als Schlüssel für die Führungskräftemotivation sehen Human Resources Manager zurückhaltender (46,8 Prozent im Vergleich zu Bewerbern 64,4 Prozent).

Herausforderungen für Führungskräfte und Personalentwicklung

Zu den größten Herausforderungen für Führungskräfte gehört nach Ansicht von Stefanie Krügl, Geschäftsführerin der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, diese vielen Anforderungen unter einen Hut zu bringen. 

Viele Führungskräfte arbeiten aktiv im Projektgeschäft mit, führen gleichzeitig ihre Teams, gestalten eine Transformation, die sie auch selbst nur zum Teil verstehen. Dabei nicht in die Heldenrolle ihrer Vorgänger abzuheben, sondern ein Partner auf Augenhöhe für ihre Mitarbeiter sein, ist eine ziemlich schwierige Kombination von Aufgaben", sagt sie im Interview "Wie sieht die Führungskräfteentwicklung der Zukunft aus?" (Seite 236)

Ihre Empfehlung für die Führungskräfteentwicklung lautet: Manager brauchen ein agiles Mindset, um in Zeiten schneller Veränderungen bestehen zu können. "Denn wenn das Umfeld dynamischer wird, muss Führungsarbeit dieser Veränderung gerecht werden können." 

Softgarden hat zudem in der Studienzusammenfassung fünf Maßnahmen definiert, um Führung zukunftsfähig zu machen. Sie lauten:

1. Führung weiter professionalisieren. 
2. Die Praxis des gesunden Führens stärker auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter ausrichten.
3. Die Praxis virtuellen Führens systematisch nachbessern.
4. Führungskompetenzen analysieren, auch aus Mitarbeiterperspektive, und Maßnahmen ableiten, um Defizite zu beheben.
5. Über den Tellerrand der Weiterbildung blicken.