Strategisches Talentmanagement in China

Geeignete Mitarbeiter in China zu akquirieren, ist eine wichtige, aber auch komplexe Aufgabe. Denn der chinesische Arbeitsmarkt ist in bestimmten Segmenten nicht nur sehr umkämpft, sondern auch hochdynamisch mit sich kontinuierlich wandelnden Rahmenbedingungen und Wettbewerbsaktivitäten. Arbeitgeber stehen dadurch vor besonderen Herausforderungen, die schrittweise bearbeitet werden müssen. Dies beginnt mit „internen Hausaufgaben“, indem zunächst erhoben werden muss, welche Mitarbeiter in qualitativer und quantitativer Hinsicht benötigt werden. Mit anderen Worten müssen die strategischen Kompetenzbedarfe für China systematisch aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, um die Mitarbeiterakquise zielorientiert gestalten zu können Dies schafft auch die Grundlage für die aktive Positionierung als attraktiver Arbeitgeber für die relevanten Zielgruppen in China und für die darauf aufbauende Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke (Employer-Brand). Der Aufbau einer starken Employer-Brand in China ist insbesondere für westliche Unternehmen relevant, die dort bislang kaum als attraktiver Arbeitgeber bekannt sind Darauf aufbauend ist ein geeignetes Portfolio an zielgruppenspezifischen Recruiting-Kanälen zu entwickeln und zu nutzen, um möglichst effektiv und effizient die gesuchten Zielgruppen adressieren zu können Dabei sind die für China typischen Recruiting-Risiken in China zu beachten Zudem kommt auf westliche Unternehmen die Aufgabe zu, zu eruieren, wie viele Mitarbeiter aus der Unternehmenszentrale (Expatriates) nach China zu entsenden sind und in welchem Maße Fach- und Führungsfunktionen durch lokale chinesische Mitarbeiter besetzt werden sollten. Dies umfasst nicht nur strategische, sondern auch unternehmenspolitische Überlegungen.

Herausragende Talente werden immer ihren Weg machen, denn genau das zeichnet sie aus. Dies gilt grundsätzlich überall und im Speziellen auf Arbeitsmärkten wie in China, wo der Wettbewerb um herausragende Talente und qualifizierte Mitarbeiter deutlich intensiver ist als woanders. Talente und qualifizierte Mitarbeiter gibt es in China nämlich nicht von der Stange. Vielmehr müssen diese durch das Unternehmen zielgerichtet ausgebildet und an die unternehmensspezifischen Anforderungen durch geeignete Trainings- und Qualifizierungsformate herangeführt werden. Dies schließt die gezielte Planung unternehmensinterner Werdegänge mit ein. In diesem Kontext kommt der Auswahl der Mitarbeiter und deren Zuordnung zu geeigneten Stellen eine wichtige Bedeutung zu.

Das Gewinnen geeigneter Mitarbeiter in China ist schwer genug. Gerade die qualifiziertesten und talentiertesten Talente zu binden, ist eine noch weitaus komplexere Aufgabe, die gezielt bearbeitet werden muss. Die Fluktuationsrate in China ist sehr hoch und beträgt im Schnitt ca. 20 % im Jahr. Dieser Wert muss differenziert betrachtet werden, da es Unternehmen mit 5 % sowie andere mit 25 % Fluktuationsrate gibt. Letztere haben ein massives Problem, das viele Ursachen haben kann. Vor diesem Hintergrund fällt oft von Führungskräften der Satz: „Sobald man einen Mitarbeiter mit viel Aufwand aufgebaut hat in China, ist der auch schon wieder weg.“ Dies bereitet vielen Unternehmen – westlichen wie lokalen gleichermaßen – Kopfschmerzen. Denn die negativen Effekte der Fluktuation von qualifizierten und erfahrenen Mitarbeitern sind erheblich und mit zahlreichen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Kosten verbunden. Auch der Zeitverlust, der zu Behinderungen von Projekten und Liniengeschäft führen kann, schlägt bei hoher Fluktuation enorm zu Buche.

Abgesehen von der in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen konkreten Ausgestaltung des Talentmanagements mit den zentralen Aufgaben der Akquise, Entwicklung und Bindung von geeigneten Mitarbeitern ist darüber hinaus die Frage zu klären, wer für das strategische Talentmanagement in China verantwortlich ist und wie die jeweiligen Rollen und Aufgaben verteilt sind. Allen Unternehmen, die ein strategisches Talentmanagement in China erfolgreich und nachhaltig etablieren möchten, muss klar sein, dass dies eine äußerst komplexe und dynamische Aufgabe darstellt. Diese kann nur durch konzertierte Maßnahmen aller Beteiligten auf Basis einer klaren Talentmanagement-Strategie bewältigt werden.

Um den Führungskontext in China richtig zu interpretieren, muss insbesondere die herausragende Bedeutung von Vertrauen verstanden werden. Erfolgreiche Mitarbeiterführung ohne ein solides Vertrauensverhältnis funktioniert in China nicht. Ebenso wie erfolgreiche chinesische Geschäftsbeziehungen auf langfristigen Bindungen und Vertrauen beruhen, die Schritt für Schritt erarbeitet und aufgebaut werden müssen, so gilt dies auch für die Beziehung zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern. Einem guten zwischenmenschlichen Verhältnis sowie einer gegenseitigen Vertrauensbeziehung kommt daher eine wichtige Bedeutung für die Mitarbeiterführung zu. Eine Führungskraft, die ihr Team ohne eine solide Vertrauensbasis führt und gleichzeitig mit dem Team anspruchsvolle Ziele erreichen möchte, kann mit einem Fahrradfahrer verglichen werden, der mit einem platten Reifen fährt. Es geht nur schleppend und unter höchster Anstrengung voran, jedoch holpert und eiert es und nach einiger Zeit wird das Fahrrad schließlich ganz zum Erliegen kommen. Der Zielort wird womöglich nie erreicht.

Am chinesischen Markt wird nur reüssieren, wer die Chinesen versteht und entsprechend auf ihre Bedürfnisse eingeht Dies gilt für chinesische Kunden wie auch für chinesische Mitarbeiter. Die Mitarbeiterwerte und -bedürfnisse beeinflussen maßgeblich, was chinesischen Mitarbeitern wichtig ist, wie sie denken, sich verhalten und kommunizieren. Um daher chinesische Mitarbeiter zu verstehen und adäquat mit ihnen umgehen zu können, ist es unerlässlich, sich mit ihren zugrunde liegenden Werten und Bedürfnissen auseinanderzusetzen. Dabei reicht reines Beobachten allerdings nicht aus. Denn Beobachten führt dazu, Verhaltensweisen und Kommunikationsbotschaften der Mitarbeiter wahrzunehmen, die oberhalb der Sichtbarkeitslinie verlaufen. Die Ursachen allerdings, die tief greifender sind und gerade in der chinesischen Kultur oftmals unausgesprochen bleiben, lassen sich durch reines Beobachten nicht erfassen.

Die eigene Führungsrolle sieht in China anders aus als im Westen. Die Führungskraft ist vor allem Vorbild und Integrationsfigur. Oftmals wird in China von einer „Vater“- bzw. „Mutterrolle“ der Führungskraft gesprochen. Dies zieht nach sich, dass Chinesen in ihrem Loyalitätsempfinden nicht primär für das Unternehmen, sondern für ihre Führungskraft arbeiten. Deshalb ist es sehr wichtig, den chinesischen Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass es sich für sie nicht nur materiell, sondern auch menschlich lohnt, für diese Führungskraft zu arbeiten.

Wie bereits angeklungen, ist das Chefbild im chinesischen Denken stark von dem konfuzianischen Rollenverständnis zwischen Herrscher und Untertan sowie von der erwähnten „Vaterrolle“ geprägt. Die Führungskraft bringt ihren Mitarbeitern Fürsorge und Schutz entgegen, während sich die Mitarbeiter hierfür mit Loyalität zur Führungskraft und Engagement revanchieren. Dabei erwarten chinesische Mitarbeiter, dass auch westliche Führungskräfte eine fürsorgliche Rolle einnehmen und sich in diesem Zusammenhang auch für die privaten Belange ihrer Mitarbeiter interessieren. Dies umzusetzen, ist nicht immer einfach.